行为设计学

    (套装共4册)

    [美]奇普·希思 等 著

    姜奕晖 等 译

    中信出版集团目录

    行为设计学：让创意更有黏性

    行为设计学：打造峰值体验

    行为设计学：零成本改变

    行为设计学：掌控关键决策行为设计学：让创意更有黏性

    [美]奇普·希思(chip heath) [美]丹·希思(Dan Heath) 著

    姜奕晖 译

    中信出版集团目录

    关于封面设计的故事

    前言 何为创意黏性？

    01 简单 精炼核心信息

    西南航空的核心：“全球票价最低的航空公司”

    善用倒金字塔结构，避免埋没导语

    信息传递的轻重缓急

    抓住核心，有效避免决策瘫痪

    创意诊断

    人名、人名，还是人名

    一句话传递核心观念

    简单＝核心+精炼

    谚语的力量

    掌上电脑为什么只有四个功能

    利用已有认知，再加一点儿

    葡萄柚和柚子，了解认知图式

    从简单到复杂

    好莱坞电影的高概念营销

    生成性类比

    简单永流传

    02 意外 吸引和维持注意吸引他人的注意

    维持他人的注意

    03 具体 帮人理解记忆

    200万英亩土地和汉密尔顿山荒地

    给认知做减法

    具体的词语更好记忆

    记忆的魔术贴理论

    褐眼睛、蓝眼睛

    通往抽象之路：蓝图与机器

    具体有助于协同

    把PPT变成情景剧

    具体的任务更易得到结果

    红色文件夹和未来电脑

    把观点变得具体

    04 可信 让人愿意相信

    追寻可信之路

    反权威带来的可信度

    细节的力量

    陪审员与黑武士牙刷

    统计数据带来内在可信

    人性尺度原理

    西纳特拉测试和顺风物流

    可以吃的布料

    汉堡里的牛肉在哪里可检验性认证

    新手球员培训

    05 情感 使人关心在乎

    令人恐惧的“真相”广告

    关联和语义夸张

    克服语义夸张

    诉诸自身利益

    哪种文案会使人订购有线电视

    马斯洛需求理论

    食在伊拉克

    爆米花机和政治学

    别把得克萨斯州弄乱

    我为什么要保护双钢琴音乐

    06 故事 促人起而行动

    公司餐厅里的行话

    人们如何理解故事

    故事即启发：贾里德的故事

    伯乐的艺术

    世界银行的故事

    会议记录故事书

    结语 黏性如此产生

    附录1 黏性建议附录2 便捷指南关于封面设计的故事

    找到你的核心想法，让它变得简单而且深刻，然后分享它。希思兄

    弟在《行为设计学：让创意更有黏性》一书中“简单而且深刻”地分享了

    他们让创意、想法被理解、被记住，进而行之有效的六个纲领性原

    则”——简单、意外、具体、可信、情感和故事。

    “黏性”界面意在具体化和视觉化地表达这六个原则，事实上，这本

    书的封面设计就是这六大原则的践行。六大原则演化成界面的六个可控

    参数，通过合理参数的配置，产生界面中心的“勾搭”手势——创造脱颖

    而出的想法，增强用户黏性。

    周滕家二郎

    本书设计师前言 何为创意黏性？

    电影院爆米花的真相

    阿特·西尔弗曼(Art Silverman)盯着一包电影院爆米花。这种东西

    放在办公桌上显得格格不入，整间办公室都弥漫着挥之不去的人造黄油

    味。西尔弗曼所在机构的研究结果证明，桌上的爆米花并不健康。不，实际上是极度不健康。西尔弗曼的职责就是想方设法地把这则信息传达

    给美国电影院里毫不知情的观众。

    西尔弗曼效力于美国公共利益科学中心(Center for Science in the

    Public Interest，简称CSPI)，该中心是一所旨在向社会大众传授营养知

    识的非营利组织。公共利益科学中心收集来自3座大城市共计10余家电

    影院的爆米花，并将其送到实验室进行营养分析。实验结果让每个人都

    大吃一惊。

    美国农业部(The United States Department of Agriculture，简称

    USDA)建议成人每日正常饮食摄入的饱和脂肪不超过20克。然而实验

    室的分析结果显示，每包爆米花平均含有的饱和脂肪高达37克。

    其罪魁祸首是电影院用来爆玉米的椰子油。与其他油类相比，椰子

    油具有几项突出优势：既能让爆米花更漂亮、更光滑，又能让它散发出

    的香气更怡人、更自然。但遗憾的是，实验结果表明，椰子油富含饱和

    脂肪。

    西尔弗曼桌上那包爆米花的分量不大——可以将其当成两餐之间的

    点心一扫而光——其含有的饱和脂肪却将近达到每日推荐摄入量的两

    倍。中等包装的爆米花就含饱和脂肪37克，那电影院售卖的大桶装爆米

    花的饱和脂肪含量无疑会暴涨到3位数。

    西尔弗曼意识到，这项工作面临的挑战在于，鲜有人知道“37克饱

    和脂肪”意味着什么，大多数人也不会把美国农业部的每日营养建议牢

    记于心。37克脂肪到底好还是不好呢？即使直觉告诉我们那是不好的，我们还会想知道，究竟是“很坏的不好”(比如抽烟)，还是“普通的不

    好”(比如吃饼干或者喝奶昔)呢？

    老实说，“37克饱和脂肪”这个表述容易让人感到乏味。西尔弗曼解

    释说：“饱和脂肪四个字的吸引力为零，这字眼儿枯燥又学术，谁会去

    关注呢？”

    其实，西尔弗曼可以借助视觉对照的手段，比如把爆米花所含的饱

    和脂肪量与美国农业部推荐的每日摄入量做成对比宣传广告。试想一幅

    柱状图，一根柱是另一根的两倍那么高。

    这样做显得太过深奥，也太过理性。从某种意义上来说，针对爆米

    花含有饱和脂肪的指责并不合理，应该是荒谬可笑才对。公共利益科学

    中心需要一种方法来充分传递这条荒谬的信息。

    对此，西尔弗曼想出了一个解决方案。

    1992年9月27日，公共利益科学中心召开记者会，发布了如下信

    息：“城市普通电影院出售的‘黄油’爆米花所含的饱和脂肪可能导致动脉

    血管阻塞，一份中号爆米花的饱和脂肪含量比一份培根加鸡蛋的早餐、一份巨无霸加薯条的午餐和一份充满配菜的牛排晚餐加起来还要高!”

    公共利益科学中心的专家也没有忽略视觉效应，他们在电视摄像机

    前展示了电影院中的全套油腻大餐。人们一整天摄入的不健康食物悉数

    摆在桌上，而其中所有的饱和脂肪，才刚刚匹敌一小包爆米花。

    这则新闻旋即轰动一时，迅速跻身哥伦比亚广播公司、美国国家广

    播公司、美国广播公司和美国有线电视新闻网等各大媒体头条；登上

    《今日美国》《洛杉矶时报》头版，以及《华盛顿邮报》时尚版面；就

    连知名脱口秀节目主持人杰伊·莱诺和戴维·莱特曼也都编了段子来调侃

    充满饱和脂肪的爆米花；妙趣横生的新闻标题更是层出不穷，比如“爆

    米花获评为限制级”“灯光!开始!胆固醇!”和“电影院爆米花是脂肪的

    两片连映”等等。

    就这样，这个创意产生了“黏性”。电影院的观众被这些研究结论弄得惶惶不安，一窝蜂地开始远离爆米花，爆米花销量也随之大跌。一天

    到晚都有顾客询问爆米花是不是用“劣等”黄油爆出来的，这类问题服务

    员都听得耳朵起茧了。不久后，包括联美影业、美国多厅影院和洛伊斯

    在内的美国各大连锁院线都宣布停用椰子油。[1]

    关于黏性

    这是一个创意获得成功的故事。更棒的是，这是个创意获得成功的

    真实故事。公共利益科学中心希望向世界分享一些必要信息，于是想出

    了这种传播理念的方式，试图得到人们的信任和关注。最后，这个创意

    产生了黏性。

    坦白说，公共利益科学中心的“胜算”本来颇为渺茫。“电影院爆米

    花饱和脂肪过多”的故事缺乏一种骇人的吸引力。这个故事并不危言耸

    听，也不是特别富有娱乐性。此外，这则新闻还缺少天然的受众，我们

    很少会花时间对“爆米花新闻”穷追不舍。新闻里既没有当红的明星、模

    特，也没有可爱的宠物。

    简而言之，有关爆米花的观念就像我们每天生活中的诸多想法一样

    ——有趣但不惊人，真实但不震撼，重要但不关乎生死。除非从事广告

    或者公关行业，否则你可能不会有太多资源来助推你的创意。你并没有

    数百万美元的广告预算，也没有专业的炒作团队，你的创意要成功，还

    得靠它自身的本事。

    我们写这本书的目的，就是要帮助你把自己的创意变得富有黏性。

    所谓“黏性”，是指你的创意与观点能让人听懂，能被人记住，并形成持

    久的影响。(换言之，它们能够改变受众的思想或行为。)

    谈到这一点，我们有必要扪心自问：为什么需要让自己的创意产生

    黏性呢？毕竟，我们的日常交流不太需要黏性，类似“请把调味汁递给

    我”的这种对白一样也不必被牢牢记住。我们向朋友倾诉自己的感情问

    题，也并非希望这些话产生“持久的影响”。

    所以说，并不是每个想法都需要黏性。笔者曾询问别人多长时间需

    要一个有黏性的想法，他们答复说频率通常是每月一次到每周一次之间，也就是每年12~52次。比如，经理希望员工记住有关新战略方向和

    行动方针的“重要构想”；老师努力将课程的主题、争议和趋势尽数传达

    给学生——盼着他们即便忘记具体的事例也能长久保留话题类别和思维

    方式；专栏作家总是试图改变读者对政策问题的看法；宗教领袖想要与

    自己的信众分享心灵的智慧；非营利组织则设法说服志愿者奉献自己的

    时间，鼓励捐赠者将他们的钱捐给有价值的事业。

    虽然让创意产生黏性很重要，我们却绝少关注黏性的议题。我们平

    常接受的沟通建议不外乎这么几种，要么是关于表达方式的：“身子挺

    直，眼神交流，善用手势。练习、练习，再练习(但不要机械重

    复)。”要么是结构化方面的：“先跟他们讲你想讲的重点，再跟他们讲

    一些老话。”又或者：“首先要抓住对方的注意力，先讲个笑话或说个故

    事。”

    还有一类忠告是要了解你的受众：“知道听众关心什么，才能投其

    所好。”最后还有沟通建议里最常听到的叠句：重复、重复，再重复。

    诚然，以上建议确实有效，不过强调不断重复的这条忠告或许要除

    外。(如果说同样的事情你必须对别人讲10遍，那么这个想法本身的设

    计可能就有问题。世上可没有哪个都市传说需要重复10遍才能被人们记

    住。)但这些建议都有一个明显的共同缺陷：当阿特·西尔弗曼想要用

    最有效的办法告诉别人，电影院出售的爆米花确实有害健康时，这些建

    议没有一条能帮得上忙。

    西尔弗曼当然知道要有眼神交流，也明白要事先多加练习。但他应

    该练习什么信息呢？西尔弗曼了解他的目标受众：喜欢爆米花但又意识

    不到爆米花很不健康的人。所以他应该跟受众分享什么信息呢？更棘手

    的是，西尔弗曼知道自己不可能随心所欲地重复——他只有一次曝光机

    会来吸引媒体的关注。

    或者再来看看小学老师的例子。她明白自己的目标：讲授国家课程

    委员会指定的教材。她清楚自己的受众：具备一定知识水平和技能的三

    年级学生。她也知道如何有效演讲：不论是身体姿态、措辞还是眼神交

    流，样样都很在行。于是，目标很清晰，受众很明确，形式也很清楚，不过信息本身的设计却糊里糊涂。学生需要在生物课上学习有丝分裂，好，那接下来怎么办？教有丝分裂有无数种办法，哪一种会更有黏性？你如何才能预知最终效果呢？

    本书缘起

    由此，我们引出一个更为宽泛的议题：该怎样设计自己的创意，并

    使之更富有黏性？

    笔者希思兄弟(奇普与丹)一直在研究创意如何产生黏性，已经长

    达十余年。我们的专业背景截然不同，但殊途同归：为什么有些创意能

    成功，有些却终告失败？

    丹对于教育满怀热忱，与人合伙创办了一家名为思睿(Thinkwell)

    的出版公司，同时提出了一个稍显异类的问题：如果要从零开始编一套

    教材，用视频和新科技代替课本，应该怎么做？身为思睿公司的总编

    辑，丹必须和他的团队一起决定如何更有效地讲授各种科目，包括经

    济、生物、微积分和物理等。丹有机会与全美最杰出，同时最受学生爱

    戴的教师携手合作：微积分老师曾是位喜剧演员，生物老师曾获美国年

    度最佳教师头衔，经济老师还兼有牧师和剧作家的身份。本质上，丹从

    这些老师那上了一堂速成课——领会了伟大的教师何以伟大。丹还发

    现，虽然每位老师都有独特的个人风格，但整体的教学方法不谋而合。

    奇普是斯坦福大学教授，他花了10年左右的时间研究为何糟糕的想

    法有时也能在社会市场中获得关注。错误的观点何以取代正确观点？某

    些想法何以更具有病毒般的传播性？为了探讨这些议题，奇普选择

    从“天生具有黏性”的想法领域入手，比如都市传说和阴谋论。这些年

    来，奇普对创意史上最不堪、最荒谬的传闻也如数家珍，再听什么也都

    不新奇了。以下只是极小的一部分例子：

    ·如果你向迎面而来却前灯不亮的车闪大灯，黑帮成员就会朝你开

    枪。

    ·中国长城是太空中唯一可以用肉眼看到的人工建筑。[万里长城

    的确很长，但并不宽。试想一下，如果在太空中能看到长城，那么也应

    该能看见任何一条美国州际公路，或许还能找到几家沃尔玛(Wal-

    Mart)大卖场呢。]?普通人只使用了大脑的10%。(如果此条为真，那么大脑受伤也就

    没那么多后顾之忧了。)

    奇普跟他的学生一起花费了数百小时搜集、整理和分析诸多天生具

    有黏性的概念：都市传说、战时传闻、谚语格言、阴谋论调和奇谈笑

    料……都市传说多半是编造的，但有许多天生具有黏性的观点所言不

    虚。事实上，众多天生就有黏性的观点中，最古老的类别恐怕要数谚语

    了：谚语就是一种能流传后世并能跨越文化的浓缩智慧。举例而

    言，“无风不起浪”这句谚语就可以在全球至少55种语言里找到相似的版

    本。

    奇普研究了形形色色的天生具有黏性的想法，这些想法有的微不足

    道，有的意义深远。与此同时，奇普也对1700多名受试者开展了40余项

    调查研究，实验课题包括：

    ·为什么法国占星家诺斯特拉达姆(Nostradamus)的预言在400年后

    的今天仍有拥护者？

    ·为什么《心灵鸡汤》(Chicken Soupfor the Soul)的故事能鼓舞人

    心？

    ·为什么无效的治病偏方仍能流传于世？

    几年前，奇普开始在斯坦福大学讲授一门课程，名为“如何让创意

    具有黏性”。这门课的设想是，我们如果能了解创意何以天生具有黏

    性，就能更好地让自己的创意产生黏性。过去几年里，奇普这门课的学

    生已累计达数百人，这些人后来成了经理人、公共政策分析师、记者、设计师和电影导演。

    言归正传，我们接着把本书的缘起讲完。2004年，我们突然顿悟，兄弟二人其实是从不同角度来探讨同一个议题的。奇普一直在研究和传

    授创意何以具有黏性，丹则在设法找出切实可行的办法来使创意产生黏

    性；奇普比较的是各类都市传说和创意故事的成功路径，丹则对比了许

    多数学和公共政策得遂所愿的经验之道；奇普是研究员兼老师，丹是从

    业者兼作家。(此外我们也深知，兄弟二人如此搭档合作，会让其父母

    感到何等欣慰。)于是，我们想把富有黏性的创意(不论是先天生就还是后天创造)

    抽丝剥茧，逐步弄清其产生黏性的根由。为何都市传说如此吸引人？为

    何有些化学课程比其他课程效果更好？为何几乎每个社会都会流传一套

    谚语？为何有些政治理论广为盛传而有些则不然？

    一言以蔽之，我们想深入理解“黏性”。“黏性”一词是从笔者欣赏的

    作家马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)那里引述而来的。格拉

    德威尔在2000年出版了一部精妙绝伦的著作《引爆点》(The Tipping

    Point)，书中剖析了引发社会现象倾覆、爆发的力量，驱动小圈子发展

    为大群体的力量，正如传染病传播范围扩张到某个临界程度后突然爆发

    一般。为什么暇步士品牌(Hush Puppies)能够起死回生？为什么纽约

    市的犯罪率突然直线下降？为什么《丫丫姐妹会的神圣秘密》(Divine

    Secrets ofthe Ya-Ya Sisterhood)这本书能大红大紫？

    《引爆点》一书分成三个部分。第一部分论述要找对人，第三部分

    强调要找对环境，中间的第二部分则介绍了“黏性”。作者认为，如果创

    意观点具备“黏性”要素，就很容易引爆流行。《引爆点》出版问世后，奇普发觉“黏性”二字恰好完美概括了他在研究创意市场时一直看重的属

    性。

    从某种意义上看，本书可谓是对《引爆点》的补充。我们将指出哪

    些特质为创意增加黏性，这在格拉德威尔的书中未能尽述。格拉德韦尔

    的兴趣在于研究社会流行现象的根源，我们则侧重研究有效的创意是如

    何构成的，为何有些创意产生黏性而有些则最终消失。虽然我们的关注

    点远离《引爆点》讨论的领域，但笔者仍要为“黏性”二字向格拉德威尔

    致以敬意。“黏性”这个词确实很有黏性。

    谁让万圣节蒙上阴影？

    万圣节期间，孩子们总会挨家挨户索要糖果等礼物。20世纪六七十

    年代，“不给糖果就捣蛋”的习俗广受抨击，美国各地流传着万圣节虐待

    狂会在苹果和糖果里藏入剃须刀片的说法。这一传闻甚至影响到全美范

    围内的万圣节传统，父母们开始仔细检查孩子的糖果袋；学校在夜间敞

    开大门，好让孩童们能在安全的环境里玩要糖果的游戏；医院也自愿提

    供用X光(可供透视的电磁辐射)检查糖果袋的服务。美国广播公司新闻节目在1985年举行的一项民意调查结果显示，60%的家长担心自己的孩子会成为受害者。直到今日，很多家长还是告

    诫孩子，不要吃任何没有完整包装的零食。这个故事真令人难过，一个

    温馨美好的家庭节日被一群莫名其妙想伤害孩子的坏人给糟蹋了。这个

    事件在1985年出现了奇妙的转机，研究人员震惊地发现，所谓利用糖果

    害人的流行说法，原来不过是虚构的故事而已。

    美国两位社会学研究学者乔尔·贝斯特(Joel Best)和杰拉尔德·霍

    里乌奇(Gerald Horiuchi)仔细查阅了自1958年以来的所有万圣节报警

    案件，结果没有找到任何一起陌生人用问题糖果来伤害孩子的案例。

    的确曾有两个孩子在万圣节期间丧生，但都不是由陌生人造成的。

    其中一个5岁小男孩翻出了叔叔藏的海洛因，死于用药过量。孩子的家

    人最开始还给糖果撒上海洛因，企图转移自己的过失。另外一起案例则

    是父亲为了骗取保险金，在自己儿子的糖果里混入氰化钾将之毒死。[2]

    换句话说，社会学研究证据明白无误地告诉我们，接受陌生人送的

    糖果完全没有问题，你该提防的恐怕是自己的家人。

    过去30年间，有毒糖果的故事改变了数百万家长的行为。悲哀的

    是，这个谣言让邻里相互猜疑、不再信任。虚构传闻甚至改变了美国的

    法律，加利福尼亚州和新泽西州都通过新法案，勒令对糖果下毒者严惩

    不贷。那么，这个传言何以变得家喻户晓呢？

    黏性创意的六大原则

    某种程度上，万圣节有毒糖果的故事堪称前面所说的爆米花案例的

    邪恶版孪生兄弟。

    两者都突显了寻常活动中隐含的意外危险(吃万圣节糖果可能受

    伤，吃电影院爆米花很不健康)，两者都倡导了简单行动(检查孩子的

    糖果，拒食电影院爆米花)，两者都运用了鲜明生动、易于记忆的具体

    形象(藏有刀片的苹果，满桌的油腻食物)，两者也都抓住了情感要素

    (对万圣节毒糖果的恐惧，对电影院爆米花的反感)。

    以下我们将会看到，创意终获成功的案例虽然包罗万象，但大多体现出相同的主题和特性。我们基于奇普所做的研究，综合数十位民俗学

    者、心理学家、教育研究员、政治学家和谚语搜集者的学术成果，得出

    这条结论：具有黏性的创意，往往也具有某些关键特征。我们不想夸大

    其词，黏性创意并没有“公式”可言，但这些共同特性使之更容易获得成

    功。

    这就好比讨论杰出的篮球运动员所具有的特征一样。可以肯定的

    是，任何一位优秀球员都有自身的特质，像身高、速度、敏捷度、力度

    和球场感等。不过，你不需要所有这些特质才能变得伟大：有些人身高

    不足1.8米，而且骨瘦如柴，照样可以是出色的后卫。另外，拥有所有

    特质的人也未必就能出类拔萃：毫无疑问，很多2.1米以上的“高个子”动

    作又慢又笨。但很明显，如果你在自家附近的球场上打篮球，并且得从

    陌生人里挑队友，你大概更可能把赌注押在身高2米有余的家伙身上。

    观点传播的成功也异曲同工。与之类似，我们能学会的一样技能是

    如何发掘观点中的“天赋异禀”者，就好比那位2.1米高的陌生球员。本书

    稍后将谈到赛百味(Subway)公司的品牌宣传活动，主角是超胖的大

    学生贾里德(Jared)，坚持每天吃赛百味三明治后体重减轻了200多

    磅。这场广告攻势大获全胜。创意并非出自麦迪逊大道上那些知名的广

    告公司之手，而是源自一家加盟店老板善于发现动人故事的敏锐嗅觉。

    不过我们跟篮球队员的类比到此为止：在创意领域，我们可以根据

    需要，对我们的“球员”进行基因改造。我们能够以提升黏性为目标，创

    造出特定的创意。

    我们仔细研究了数百条具有黏性的创意，在其中反复看到六项原则

    在发挥作用。

    原则一：简单(Simplicity)

    如何才能找到观念的根本核心？一名成功的辩护律师指出：“如果

    你从10个角度去辩护，即使每条论点都有理有据，但陪审团进了休息室

    后，一条也记不住。”要剥去层层外壳，直至核心议题，我们必须精通

    舍弃之道，毫不留情地区分主次。简单，并不是一味追求至简，甚至断

    章取义，而是努力提炼精要箴言。我们必须让表达既简短又深刻。黄金法则是简单的终极模型：一句话如此深刻，以至于一个人可以花一生的

    时间去学习跟随它。

    原则二：意外(Unexpectedness)

    如何才能吸引听众注意到我们的想法？如何在叙述过程中维持对方

    的兴趣？我们必须打破人们的期待，违反直觉。一袋爆米花对身体的危

    害程度相当于一整天摄入的油腻食物总量!我们可以出奇制胜，利用对

    方的出乎意料来提升警觉性和关注度。不过，单靠出乎意料并不能持

    久，要让想法延续下去，我们必须激发他人的兴趣和好奇心。如果让你

    来教本学年的第48堂历史课，你如何才能吸引学生的注意力呢？要长时

    间保持听众的好奇，我们可以先系统地给学生挖下一系列知识的“缺

    口”，然后再逐一填满。

    原则三：具体(Concreteness)

    如何才能把自己的观点表达清楚？我们必须借用身体行为和感官信

    息来加以阐释。很多商业领域的沟通正是在这一步上出了差错：宗旨声

    明、协同作用、战略方针和未来愿景……诸如此类的描述总是模糊得不

    明所以。天生具有黏性的观点都不乏具体形象，就像装满冰块的浴缸和

    藏了刀片的苹果，因为我们的大脑总是乐于记住具体的事物。以谚语为

    例，抽象的真理每每会改编为具体的词句，比如“双鸟在林不如一鸟在

    手”。信息具体化，是确保每一位对象都能真正接收到同等观点的唯一

    办法。

    原则四：可信(Credibility)

    如何才能让别人相信我们的创意？美国前公共卫生部部长埃弗里特

    ·库普(C.Everett Koop)谈到某项公共卫生议题时，人们一般会毫不犹

    豫地接纳其说法。但在日常生活中，我们很难享有这等权威。创意要有

    黏性，必须具备相应的信用背景。我们必须设法帮助他人亲自证实这些

    构想，也就是观念世界中“先试再买”的行事哲学。我们每次想要论证某

    个说法时，总会本能地去寻求大量的数据支持，但在许多情况下这种做法并不明智。1980年，罗纳德·里根(Ronald Reagan)与吉米·卡特

    (Jimmy Carter)在美国总统大选辩论会上狭路相逢，里根本来可以尽

    情地举出一堆统计数据来证明当时经济不景气，但他没有那么做。里根

    只问了选民一个可供亲身体验的简单问题：“各位投票前请先问问自

    己，你目前的经济状况有没有比4年前更好？”

    原则五：情感(Emotions)

    如何才能让别人关注我们的创意？答案是必须得让他人产生某种情

    感。在电影院爆米花的案例中，我们让观众对危害健康一事感觉到厌

    恶，而“37克”之类的统计数字并不能激起任何情绪。研究表明，人们总

    是更愿意捐助一个一贫如洗的人，而不是整片的穷乡僻壤。人们更容易

    产生感觉的对象往往是人，而不是抽象的事物。有时候，困难之处在于

    引发哪种情绪最有效。举例来说，想劝青少年戒烟，仅用威慑恐吓的方

    式给他们灌输吸烟导致的可怕后果，大概很难奏效，但如果激起年轻人

    对大烟草公司(Big Tobacco)欺诈行径的憎恨之情，就比较容易达成戒

    烟的目的。

    原则六：故事(Stories)

    如何才能让别人依照我们的创意行动？我们可以讲故事。消防队员

    自然会在每场火灾后交流彼此的故事，因而才积累了救灾经验。长此以

    往，他们便在脑中建立了更丰富、更完整的危机应急百科大全，以便根

    据不同的情境找到恰当的应对措施。研究显示，在脑中预演某一场景有

    助于我们在现实环境中表现更佳。同理，听故事也类似于一种心理上的

    飞行模拟器，让我们在回应时更快速，也更有效。

    这便是创意得以成功的六项原则。归纳起来，就是我们用于打造成

    功创意的六项检查表：简、奇、具、信、情、事，亦即简单、意外、具

    体、可信以及带情感的故事。眼尖的读者或许已经发现，黏性创意六大

    原则的英文单词首字母可以缩写为SUCCESs(成功)。好吧，这等巧合

    当然纯属“无心插柳”。[老实讲，第一项原则起初命名为“核心”(Core)，但首字母缩写显然不及现在这样好记。]

    运用这些原则并不需要特殊技能，世上可没有“黏性学家”这种职业

    执照。再者，好多原则听起来根本就是常识：我们不是单凭直觉就知道

    应该“简单”，应该多讲“故事”吗？喜欢冗长无趣的论说文的读者群想必

    也多不到哪里去。

    且慢。我们既然断言这六大原则易于应用，而且多半又相当具有常

    识性，那为什么我们没见到铺天盖地而又经过完美设计的黏性创意呢？

    为什么我们日常生活中充斥的琐碎记事远多过谚语格言呢？

    很不幸，我们的故事里有一位“大反派”。这个罪魁祸首是一种自然

    的心理倾向，它总是不断地破坏我们运用六项原则来创造观念的能力

    ——“知识的诅咒”。[3]

    (本书将为这个词语一律冠上引号，以赋予它应

    有的戏剧效果。)

    击节者与听猜者

    1990年，美国斯坦福大学研究生伊丽莎白·牛顿(Elizabeth

    Newton)[4]

    凭借一项研究获得了心理学博士学位。她研究的是一个简单

    的游戏，受试者分别扮演“击节者”和“听猜者”两类角色。击节者拿到一

    份列有25首著名曲目的清单，包括《祝你生日快乐》和美国国歌《星条

    旗永不落》等耳熟能详的歌曲。每位击节者选定一首，然后在桌上把曲

    子的节奏敲给听猜者听。听猜者的任务是根据敲击的节奏猜出正确的歌

    名。(顺便说一下，要是身边能找到合适的“听猜者”，这个游戏在家里

    玩儿倒也很有意思。)

    这个游戏里听猜者的工作相当不轻松。在伊丽莎白的实验过程中，击节者一共击打了120首歌，听猜者只猜对了3首，成功率仅为2.5%。

    凭这项结果怎么能拿到心理学博士学位呢？原来在听猜者猜歌之

    前，牛顿先让击节者估计猜中的概率。击节者预测的成功概率是50%。

    击节者满以为每表演两首曲子就能让对方猜中一首；但实际上，他

    们在平均击打了40首歌后，听猜者才成功听懂了一首。原因何在？

    击节者一边在击打节拍，脑中难免会随之响起歌曲的旋律。你不妨

    自己动手试试，把《星条旗永不落》的节奏敲出来，耳边肯定会听到这

    首歌。而此时，听猜者不可能感知到旋律，他们只能听见一串不连贯的

    敲击声——类似摩斯电码(Morse Code)那样古怪的节奏。

    在这项实验中，击节者个个都非常惊讶，听猜者为什么费那么大力

    气还辨别不出曲目：这调子难道还不够明显吗？当击节者看到听猜者把

    美国国歌猜成《祝你生日快乐》时，脸上的神色更是难以言喻：你怎么

    会这么蠢呢？

    击节者的处境也不容易。问题就在于，击节者一旦事先掌握了某种

    知识(比如歌曲名)，就很难想象缺乏这种知识的情形。击节者击打节

    奏时，想象不出听猜者听到的是一个个离散的敲击声，而不是连贯的歌

    曲旋律。这就是“知识的诅咒”。我们一旦知道某种知识，就无法想象不

    知道这种知识时会发生什么，我们的知识“诅咒”了我们。我们很难与他

    人分享这些知识，因为我们无法轻易摸透听猜者那一方的心理状态。

    其实，击节者听猜者的实验每天都在世界的各个角落上演。“击

    节者”和“听猜者”，就是首席执行官和一线员工、老师和学生、政客和

    选民、营销者和消费者、作家和读者。每一组群体双方本该依赖持续不

    断的交流进行互动，但他们像击节者和听猜者一样，都受困于信息的高

    度不平衡之中。首席执行官高谈“释放股东价值”时，脑袋里正播放着一

    段员工听不到的旋律。

    这个问题很难避免——首席执行官每日沉浸在这套商业逻辑和例行

    公事里可能已长达30年之久，要一下转变这种习惯，就好比让射出的箭

    回头一样不切实际。木已成舟，覆水难收，人不可能重新学习脑中已有

    的“知识”。事实上，只有两种办法能真正克服“知识的诅咒”：第一种是

    什么也不学，什么都不知道；第二种则是彻底改造你已有的观点。本书就是要教你如何改造自己的观点，从而打破“知识的诅咒”。之

    前提出的六项原则将是你的最佳武器，你可以将之视作一份检查表。我

    们一起来分析那位向员工宣布“股东价值最大化”的首席执行官。

    这种说法简单吗？就字数而言确实很简短，但缺乏像谚语那样的简

    练。意外吗？不意外。具体吗？不具体。可信吗？也只不过是出自首席

    执行官之口而已。有情感吗？嗯，没有。是故事吗？不是。

    我们来对照另一个例子。1961年，时任美国总统的约翰·肯尼迪发

    出一项著名呼吁：“10年内要将人类送上月球，再平安接回来。”简单

    吗？简单。意外吗？料想不到。具体吗？非常具体。可信吗？目标看似

    天方夜谭，但说话者倒是很可信。有情感吗？有。是故事吗？是超短

    篇。

    肯尼迪若是某家公司的首席执行官，他大概会这样宣布：“我们的

    目标是依靠高度团结的创新机制，以及战略指向的航天创举，成为太空

    工业的全球领导者。”幸好肯尼迪比如今的首席执行官更追随直觉，他

    深知模糊而抽象的任务不能抓住人心，也无法激起遐想。美国登月任务

    正是宣传者极力避开“知识的诅咒”的经典案例。这个构想非同凡响，美

    妙绝伦，短短的一句话就动员数百万美国人为之奋斗了整整10年。

    系统化的创意

    请稍微花点儿时间，想象一下你认为特别擅长创意的那类人。脑海

    中浮现出这个人的模样了吗？这时，可能很多人都会描述出同一种刻板

    形象——“创意天才”，也就是当红广告公司里那些会不断蹦出宣传妙语

    的人。可能大家的想象相差无几：这些“创意天才”头抹发胶，衣着时

    髦；一本页角折起的笔记本从不离手，里面记满了讽刺文句和即兴语

    录；随时可以抛下一切，跑进举目皆是咖啡因和办公白板的房间里，开

    始长达4小时的头脑风暴会议。也可能，你心目中的刻板形象还没有具

    体到这等地步。

    毫无疑问，某些人确实要比其他人更有创意。这或许是天生使然，但如果这样想，你大概永远也成不了黏性创意领域的迈克尔·乔丹。本

    书的前提：黏性创意可以后天养成。1999年，以色列一支研究小组[5]

    搜集了200例广受好评的广告，它

    们都是各大顶级广告竞赛中入围决赛甚至获奖的作品。研究人员发现，获奖广告中有89%都可以归入6种基本类型，或称为6套模板。这一发现

    相当惊人。我们可能以为伟大的创意都个性十足，但都是天生的创意大

    师突发奇想的成果。事实表明，6套模板看似简单，却有力拨千斤之作

    用。

    这些模板大部分与“意外”这项原则有关。比如说，其中的“极端结

    果”模板就是突出产品某项特性所带来的意料之外的结果。有一则汽车

    广告为了强调车载音响的威力，采用了这样的创意：当车载音响播放歌

    曲时，桥梁便会伴随音乐节奏摇晃起来；当音量调大后，桥梁晃动幅度

    也跟着加大，甚至到了几乎坍塌的地步。美国非营利组织广告委员会

    (Ad Council)为其他非营利组织和政府机构策划了大量公益广告，还

    曾为二战提出著名口号：“一言不慎，千帆尽沉。”说到极端结果，更不

    能不提20世纪80年代的反毒品宣传广告——“这是你嗑药时的大脑”——

    用煎鸡蛋比喻大脑[这个创意来自无毒美国伙伴组织(Partnership for a

    DrugFree America)]。当然，“极端结果”模板也出现在各类天然具有

    黏性的故事里，牛顿因为苹果砸到头上而发现万有引力的故事便是一

    例。(如欲了解其他几套模板，请见本书末尾的注释部分。)

    研究人员还从同类出版物和广告竞赛的落选作品中挑选出了另外

    200例广告，并尝试同样套用6套模板来进行分析。令人惊讶的是，当研

    究人员尽可能将这些“较不成功”的广告逐一归类时，只有2%的广告能

    归入某套模板。

    这项研究留给我们的教训多少有些令人错愕：极富创意的广告要比

    没有创意的广告更循理守常。正如俄国大文豪托尔斯泰所著的《安娜·

    卡列尼娜》(Anna Karenina)中的经典开篇：“幸福的家庭都是相似

    的，不幸的家庭各有各的不幸。”富有创意的广告都是相似的，失败的

    广告各有各的枯燥无味。

    如果说创意广告有规可循，总可以套用同样的基本模板，那么或

    许“创意”也可以后天学会。或许即便是毫无创意经验的初学者，只要掌

    握这些模板，也能创作出好的创意作品。以色列研究小组对创意的可习

    得性十分好奇，因此决定看看模板究竟能起到多大的教学作用。研究人员找来三组广告新手参加实验，首先向每一组受试者简单介

    绍了三件产品，分别是洗发水、减肥食品和运动鞋。第一组广告新手在

    听完产品简介后立刻开始制作广告。接着，由一位经验丰富的创意总监

    从中选出15份最佳作品，这位创意总监并不知道广告制作人是否经过培

    训或者接受过怎样的培训。随后，15则广告交由消费者评判。第一组受

    试者制作的广告相当惹眼，因为消费者大多认为广告“很烦人”。(这会

    不会就是车行广告总那么让人讨厌的原因？)

    第二组广告新手接受了两个小时的培训，由一位经验丰富的创意讲

    师传授头脑风暴法。头脑风暴是创意教学的标准方法，不仅能拓宽联

    想，激发意想不到的关联，还能把大量的创意观念展示出来，供人们做

    出最佳选择。要是你以前旁听过头脑风暴的课程，那么老师所教的可能

    就是这种方法。

    同样，由同一位创意总监从中挑出15份佳作，其同样不知道该组的

    受训方式。随后，这些广告再交由消费者评判。测评的结果显示，第二

    组受试者制作的广告不像第一组那么烦人，但创意好评度也相差无几。

    最后一组广告新手也接受了两小时的培训，传授内容是如何运用6

    套创意模板。同样，同一创意总监挑选了15份最佳广告，然后交给消费

    者评判。根据测评结果，这组受试者的创意水平突飞猛进，原创性比其

    他组高50%，广告作品给人留下正面印象的比例甚至高出55%。只花两

    小时学习几套基本模板，这样的成效堪称惊艳!看来，创意观念确有系

    统化的生产方式可循。

    以色列研究团队为广告制作所做出的改进，正是本书将为你的创意

    观念提供的帮助。我们会给你一系列建议，教你怎样让自己的想法变得

    更具创意，从而为受众带来更大影响。前面列出的六项原则检查表就是

    为此目的而设计的。

    模板或者检查表的效用岂非十分局限？我们该不会是在主张“照数

    字涂颜色”比在空白画布上作画更有创造性吧？

    没错，我们就是这个意思。你要是希望把自己的想法传达给他人，就应该遵循多年来已让各种想法先后获得成功的规则。你需要发明的是新构想，而不是新规则。

    我们可以保证一点：不论你的“天生创造力”如何，我们都可以告诉

    你，只要一点点专注，一点点努力，就可以让几乎所有的创意都富有黏

    性，而黏性观念将产生至关重要的影响。你需要做的就是，理解并掌握

    黏性创意的六大原则。

    [1] 爆米花故事出自Howard Kurtz,“The Great Exploding Popcorn Exposé,” Washington Post,May

    12,1994,C1.

    [2] 万圣节毒糖果故事出自Joel Best and Gerald T.Horiuchi,“The Razor Blade and the Apple: The

    Social Construction of Urban Legends,” Social Forces 32 (1985): 488–499.乔尔·贝斯特是专门从事社

    会问题“构成”研究的社会学家。社会大众关心的社会议题(如酒后驾驶、毒品滥用或万圣节毒

    糖果等)并不一定总是与背后的社会事件相吻合，社会学家的研究目的就是弄清这些社会问题

    如何成为“问题”。有关这一主题的其他趣味资料，参见Joel Best,Random Violence: How We Talk

    About New Crimes and New Victims (Berkeley: University of California Press,1999).

    [3] “知识的诅咒”出自C.F.Camerer,G.Loewenstein,and M.Weber,“The Curse of Knowledge in

    Economic Settings: An Experimental Analysis,” Journal ofPolitical Economy 97 (1989):1232–

    1254.“知识的诅咒”会伴随专业知识的累积而愈加严重。帕梅拉·海因兹(Pamela J.Hinds)要求

    专业人士(一家手机公司的推销员)估测手机新用户学会操作某项功能(例如，在语音信箱里

    存入一句问候语，或者删除某些短信以外的其他所有信息)需要花费的时间。结果表明，专业

    人士极大低估了新手用户所需的学习时间(例如，他们推测学会某项操作需时13分钟，而新手

    实际上花了33分钟)；即使这些专业人士应要求回想自己当初学习操作时所遭遇的困难，再次

    进行预测得到的准确度仍然没有提高。参见Pamela J.Hinds,“The Curse of Expertise: The Effects of

    Expertise and Debiasing Methods on Predicting Novice Performance,” Journal of Experimental

    Psychology: Applied 5 (1999): 205–221.也可参考此项杰出的心理研究Boas Keysar,Linda

    E.Ginzel,and Max H.Bazerman,“States of Affairs and States of Mind: The Effect of Knowledge on

    Beliefs,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 64 (1995): 283–293.讽刺的是，“知

    识的诅咒”在经济和市场的语境下早有详尽记载，从事这些领域的群体本该最有动力克服(参见

    http:curse-of-knowledge.behaviouralfinance.net)。如果在损耗大量金钱的情境下，人们都无法

    克服“知识的诅咒”，那么日常生活中的“知识的诅咒”就更难察觉，也更难克服了。

    [4] 1990年，伊丽莎白·牛顿请参见Elizabeth Newton,“Overconfidence in the Communication of

    Intent: Heard and Unheard Melodies,” Ph.D.diss.,Stanford University,1990.

    [5] 1999年，以色列研究团队请参见Jacob Goldenberg,David Mazursky,and Sorin Solomon,“The

    Fundamental Templates of Quality Ads,” Marketing Science 18 (1999): 333–351.“视觉类比”模板是

    指将极端的类比加以视觉化。举例而言，耐克公司(Nike)有一则广告的拍摄视角是一个从高

    楼往下跳的人，地面上则是一群消防员准备用超大的耐克球鞋来接他，广告字幕写着：“你和地

    面之间需要几分柔软。”大多数得奖广告作品都使用了“视觉类比”和“极端结果”两套模板，其余

    四套模板分别是“极端状况”(产品置于非常规情境下展现其性能，或者将产品特性极度夸

    大)、“竞争对比”(产品打败其他竞争对手，通常处于不寻常的使用条件下)、“互动实

    验”(听众直接与产品形成互动，参见本书第四章的“可检验性认证”部分)以及“维度更改”(例

    如将时间维度快进，展现产品带来的长远效用)。01 简单 精炼核心信息

    简单是指我们应该“找到创意的核心”，剔除那些多余的干扰因素，因为我们在不可预测和混乱的情况下是很难做出明智的决定的。无论是

    美国西南航空公司取得的骄人成绩，还是克林顿成功竞选美国总统，都

    因为创意具有简单这一共同点。

    美国陆军的每一项行动，都得经历严密周全的计划过程，甚至可以

    上溯到美国总统最初下达的命令。美国总统命令参谋长联席会议完成某

    项任务，接着由参谋长联席会议制定具体任务内容，随后这些命令和计

    划再逐级向下传达，从上将到上校到上尉，层层下达。

    这些计划相当周详，“行动策略”和“火力规划”都必须详细规定：各

    个单位执行何种动作，使用何种装备，军需品如何补给，如此等等。各

    种命令都像雪球一般滚下去，一直滚到每一位步兵在每一个时刻该做出

    哪一项动作都有清晰的指令为止。

    美国陆军在规划阶段投入了大量的精力，多年来计划流程也不断精

    益求精。这个系统是通信的奇迹，但它还是有一个缺点：计划到头来往

    往以失败告终。

    西点军校行为科学与领导学系负责人汤姆·科蒂茨(Tom Kolditz)

    上校说：“我们老生常谈，‘一旦与敌方交手，一切计划就完蛋’，刚开始

    你可能还会坚持原计划投入战斗，但敌军也可能获得掌控战局的机会。

    常常会碰上意想不到的事情——天气变化、关键资源被毁和敌方突出奇

    兵。很多战争败北的原因就是事先将全部精力集中在创建计划上，但开

    战10分钟后计划往往就变得毫无用处。”

    美国陆军面临的挑战，就好比你给一个替你下棋的朋友撰写每一步

    棋招。你可能把国际象棋的规则烂熟于心，对朋友和对手也了若指掌。

    但如果指望写下每一步棋的走法，你必输无疑。你顶多只能预测几步棋

    而已。当对方走出奇招，你的朋友绝对会抛开你的详细计划，转而依赖

    自己的直觉。科蒂茨上校指出：“随着时间推移，我们慢慢才可能理解如何在复

    杂行动中制胜。”科蒂茨认为计划固然有用，但用处仅限于反映我们的

    确有过计划，计划制定过程强迫我们把众多重要议题逐个思考一遍。不

    过科蒂茨上校也坦言：“计划本身‘在战场上全然派不上用场’。”因此，美国陆军在20世纪80年代修改了一贯遵循的规划流程，提出了一个名

    为“指挥官意图”的概念。

    “指挥官意图”是位于每道命令最前面的一种直白陈述，它能清晰地

    说明计划目标，明确指出该项任务所期望达成的最终结果。对于美国陆

    军的高层，“指挥官意图”可能比较抽象：“瓦解东南地区敌军的士

    气。”对于上校和上尉所处的战术层面，“指挥官意图”就显得非常具

    体：“我的目标是率领第3营攻占4305号山头，清扫山上的全部敌军，只

    留无战斗力的残兵，进而掩护第3旅侧翼安全穿越防线。”

    “指挥官意图”绝不会悉数阐明诸多琐碎的细节，否则将在突发状况

    下失去用武之地。科蒂茨也说：“无法执行原定计划倒也无妨，但你永

    远有责任执行原定意图。”换句话说，即使4305号山头只剩下一名第3营

    的士兵，他也得尽其所能掩护第3旅弟兄的侧翼。

    “指挥官意图”可以在各个层面指导士兵的行为，无须上级长官下达

    每项行动的详细命令。只要知道了预期目标，大家就可以伺机行事，待

    时而动，想方设法达成目标。科蒂茨上校举了一个例子：“假设我在指

    挥炮兵营，并且下令‘我们在行进途中要穿过这支步兵部队’。这一指令

    对不同单位会有不同的意义。机械部队知道他们一路上要提供许多维护

    和支持，因为假如坦克在桥上抛锚，整个行动就会停滞不前；炮兵知道

    他们需要在步兵部队前进的交锋地带发射烟雾弹或由工程部门制造烟

    雾，从而保证步兵通过时免受射击。身为指挥官，我当然也可以花很多

    时间交代每项任务的细节，但其实只要大家知道最终意图是什么，就能

    审时度势，自己想出解决办法来。”

    战斗演习训练中心是负责军事模拟演练的单位，该中心建议军官在

    确立“指挥官意图”时问自己两个问题：

    (一)如果明天只能完成一项任务，我们必须__________。

    (二)明天我们必须做的最重要的一件事是__________。“一旦与敌方交手，一切计划就完蛋。”毫无疑问可以迁移到与军事

    背景毫无关系的领域：“一旦与客户交手，一切销售计划就完蛋”“一旦

    与学生交手，一切教学计划就完蛋”。

    当人们面对嘈杂混乱、难以捉摸的环境，实在很难使观点传达出去

    并为更多人牢记。若要使观点产生黏性，第一步就是要使其变得简单。

    所谓简单，绝不是指“化智为愚”或“断章取义”，也不是说一定得用粗浅

    词汇。我们这里所说的“简单”，是指找到观点的核心。

    “找到核心”是说剥去外壳，直击本质。要找到核心，我们必须拔

    去“杂草”，剔除多余和不相干的元素。不过做到这一点还算容易，真正

    的难题是要把非常重要但并不是最重要的观点也给“拔掉”。美国陆军

    的“指挥官意图”迫使军官把军事行动中最重要的目标找出来，其价值就

    在于万法归一。我们不该有5颗北极星，不该有5个“最重要目标”，也不

    该有5个“指挥官意图”。找到核心的过程，就好比写下那句唯一的“指挥

    官意图”，就得丢弃许多精彩见解而让最重要的观念脱颖而出。

    法国飞行员兼作家、世界畅销童话小说《小王子》(Le Petit

    Prince)作者安托万·德·圣埃克苏佩里(Antoine de SaintExupéry)曾

    为“优雅设计”下了这样的定义：“工业设计师知道自己的作品在臻于完

    美时，并不在于无以复加，而在于无从删减。”创意设计师在塑造简单

    想法时，也应该追求同样的目标：了解某个创意在触及其本质之前可

    以“榨出”多少东西。

    事实上，我们接下来就要遵照自己提出的建议，为这本书去芜存

    菁，只留下核心。本书的核心就是，要让创意产生黏性有两大步骤：第

    一步，找到核心；第二步，借助六大原则检查表转换核心。就这么简

    单。我们将在本章的后半段开始讲解第一步，然后在本书其余部分阐述

    第二步。首先我们一起来探讨——为什么美国西南航空公司(Southwest

    Airlines)要故意忽视乘客的用餐需求。西南航空的核心：“全球票价最低的航空公司”

    众所周知，西南航空是一家成功的公司，该公司的业绩遥遥领先。

    虽然从美国航空业整体来看，其利润空间不大，但西南航空30多年来长

    期保持着盈利状态。

    西南航空的成功原因数不胜数，可能得另写一本书来详谈，但最重

    要的一项因素应该是始终如一地坚持降低成本。每家航空公司都想降低

    成本，但西南航空已奉行数十年之久。要让这项战略生效，公司必须协

    调数千名员工，从市场营销人员到行李搬运工，无所不包。

    西南航空就有这样一个“指挥官意图”、一个核心，用来担纲指导员

    工协调工作的至高准则。詹姆斯·卡维尔(James Carville)和保罗·比加

    拉(Paul Begala)如是说：

    [西南航空任职最久的首席执行官]赫伯·凯莱赫(Herb Kelleher)

    曾告诉别人：“我可以在30秒内告诉你运营这家航空公司的秘诀：我们

    是全球票价最低的航空公司。一旦认清这一点，你就可以给公司的未来

    做出任何决策，绝不会逊色于我。”

    “给你举个例子，”凯莱赫说，“市场部门的特蕾西走进办公室告诉

    你，她的问卷调查显示，休斯敦开往拉斯维加斯航班上的乘客更想要一

    份清淡的小菜。我们目前只提供花生，特蕾西觉得来一道鸡肉凯撒沙拉

    应该会大受欢迎。你意下如何？”

    对方支吾了一阵，于是凯莱赫接着说道：“你应该说，‘特蕾西，加

    一道鸡肉凯撒沙拉会让我们在休斯敦到拉斯维加斯航线上成为全球票价

    最低的航班吗？要是这没法帮我们成为所向无敌的最低价航空公司，我

    们就不会提供什么鸡肉凯撒沙拉。’”[1]

    凯莱赫的“指挥官意图”就是“我们是全球票价最低的航空公司”。这

    个观点很简单，但足以奏效，因为它已经指导西南航空的全体员工长达

    30余年。

    当然，“全球票价最低的航空公司”这个核心并不是其成功的唯一要素。比如，西南航空在1996年有5444个职位空缺，却收到了124000份申

    请，因为应聘者都认为这里是极佳的工作场所，这还真令人意外。给吝

    啬鬼干活本来不该是什么有意思的事儿，很难想象沃尔玛大卖场的员工

    会笑着忙上一整天。

    西南航空做到了。我们不妨把西南航空的指导原则看成一圈又一圈

    的同心圆。最靠近中心的那个小圆，是核心——“全球票价最低的航空

    公司”。不过，外圈紧邻的那一个圆可能就是“上班快乐”。西南航空的

    员工都知道，在上班时间享乐完全没有问题，只要不影响公司保持“全

    球票价最低的航空公司”这个领先地位就可以了。新入职的员工也很容

    易把这些原则综合在一起，运用到意想不到的偶发状况中。比如说，我

    们能不能借用飞机扩音器来跟某位空乘人员开个生日玩笑呢？当然可

    以。那么为了给她庆祝生日，在飞机上抛撒彩色纸屑呢？这个，可能不

    行——纸屑会给清洁人员增加额外的工作，额外的清洁时间就等于抬高

    票价。这个例子正类似于步兵根据“指挥官意图”见机行事的趣味版本。

    考虑周详的简单原则可以成为力拔千钧的行为指导准则。

    友情提醒：将来，在你读完本书的几个月后，你还会记得黏性创意

    成功检查表里有“简单”这一项。接着，你脑中的辞海便会自然而然地检

    索“简单”的同义词，然后你就会找到像寻找最简公分母、简化和傻瓜化

    等关联词语。而在那一刻，你应当提醒自己不要忘记我们讨论过的案

    例。本章所提及的“全球票价最低的航空公司”等例子之所以符合简单原

    则，并不是因为其用语浅显，而是因为其反映出了“指挥官意图”。简单

    原则追求的是简练精确和轻重有序，而绝对不是化智为愚。

    [1] “赫伯·凯莱赫曾告诉别人……”摘自James Carville and Paul Begala,Buck Up,Suck Up,and

    Come Back When You Foul Up (New York: Simon Schuster,2002),88.此书是让我们发现有关政治

    选举很有趣的著作之一。其中一章谈到如何在竞选过程中有效沟通的问题，与我们在本书中所

    涉及的原则不谋而合。此书提到的要点包括：要讲故事(“事实有理，故事有效”)、要有情感

    且要与众不同(本书所说的“意外”)。善用倒金字塔结构，避免埋没导语

    新闻记者一定都学过，报道开头部分应该点明全文最重要的信息。

    新闻的第一句话被称为导语，它包含了这则报道的诸多要旨。好的导语

    可以传达大量信息，例如下面两段导语就摘自获得美国新闻编辑协会奖

    (American Society of Newspaper Editors)的报道文章：

    周五，在一次被医生们形容为长达4小时的、一帆风顺的移植手术

    之后，一颗健康的17岁心脏通过34岁的布鲁斯·默里(Bruce Murray)之

    手再度搏起生命的脉动。[1]

    耶路撒冷，11月4日——以色列总理伊扎克·拉宾(Yitzhak Rabin)

    今晚遭一名犹太右翼激进分子射杀身亡，当时拉宾正要离开特拉维夫一

    个由10万余人参加的和平示威集会。此次事件令以色列政府和中东和平

    进程陷入混乱。[2]

    在导语之后，其他信息按照重要性递减的顺序呈现。新闻从业人士

    称之为“倒金字塔”结构，亦即最重要的信息(金字塔最宽处)位于最顶

    端。

    倒金字塔结构对于读者而言非常重要。不管读者注意力维持多久，也不管读者只读导语还是通读全文，倒金字塔结构都能让读者获取尽可

    能多的信息。反过来想，如果新闻报道写得像悬疑小说，戏剧性的高潮

    安排在结尾，那么半途而废的读者就永远看不到重点了。我们能想象，非得读到新闻报道的最后一句话才知道谁赢得美国总统大选或者超级碗

    冠军的情况吗？

    倒金字塔结构也能让报纸及时出炉。试想，如果传来一则最新的突

    发消息，迫使编辑必须占用其他新闻的版面。若没有倒金字塔结构，编

    辑就得字斟句酌地仔细删减其他文章；而有了倒金字塔，编辑只要从末

    尾开始砍掉几段就可以了，因为倒金字塔结构告诉我们那些末尾段落是

    最不重要的。根据一种不太可靠的说法，倒金字塔结构始创于美国南北战争时

    期。当时所有记者都得用军用电报把新闻稿传回通讯社，但电报随时可

    能中断，记者随时可能被军事人员推开，通讯线路也随时可能完全切断

    ——这些事在战场上都很寻常。记者永远无法估计还剩多少时间可供传

    送稿件，所以只得先发送最重要的信息。[3]

    新闻记者对导语的拟写极为

    考究。多次获得社论写作奖的唐·威克利夫(Don Wycliff)说：“我一直

    认为，如果我只有2个小时写完一篇报道，那么最佳计划是花前1小时45

    分钟写成一段出彩的导语，之后的内容自然就水到渠成了。”

    既然好的导语就是成功的一半，那为什么有的人就是做不到呢？因

    为这些记者常犯的毛病正是纠缠于细枝末节，却看不到报道的核心，从

    而抓不住读者认为重要或感兴趣的内容。资深新闻撰稿人埃德·克雷

    (Ed Cray)是南加利福尼亚大学传播学教授，有近30年新闻教学经

    验。克雷认为：“一篇稿子写得越久，就越容易迷失方向。你会变得像

    盲人摸象一样，只见树木不见森林，最后连文章主旨都给忘了。”

    迷失方向，漫无主旨，这类问题实在司空见惯，而新闻业界还为之

    起了个名字：埋没了导语。要是新闻记者让稿子的核心要素滑到远离故

    事框架的边缘，就叫“埋没了导语”。

    撰写导语，避免埋没，正是找到核心的一大绝妙譬喻。找出核心和

    撰写新闻导语一样，都必须强迫自己排定优先顺序。假设你是一位战地

    记者，电报线路中断前只能发送一则消息，那会是什么呢？结果只能有

    一句导语，一个核心。你必须做出选择。

    强迫自己排定优先顺序相当痛苦。聪明人从整件事中能看出价值，发现各种差别细微而又多姿多彩的角度；也恰恰因为洞察情境的复杂

    性，他们往往沉溺其中无法自拔。通往复杂的倾向，排定先后的必要，两者总是相生相克。要在复杂的情况下分辨出轻重缓急，这项艰巨任务

    正是詹姆斯·卡维尔在1992年比尔·克林顿竞选总统时所面临的难题。

    [1] “一颗健康的17岁的心脏”摘自Jonathan Bor,“It Fluttered and Became Bruce Murray’s Heart,”

    Syracuse Post-Standard,May 12,1984.

    [2] “耶路撒冷，11月4日”摘自Barton Gellman,“Israeli Prime Minister Yitzhak Rabin Is Killed,”

    Washington Post,November 5,1995.奇普·斯坎伦(Chip Scanlon)开辟了一些精彩的网上专栏，介

    绍新闻工作者常用技巧，其中一篇提到了本书引用的两则头条新闻：

    www.poynter.orgcolumn.asp?id=52aid=35609.[3] “倒金字塔结构发源于……”参见Rich Cameron,“Understanding the Lead and the Inverted

    Pyramid Structure Are Staples of Journalism 101 Classes,” The Inverted Pyramid,2003.见于

    www.cerritosjournalism.com的“101–Newswriting”版块。信息传递的轻重缓急

    竞选活动真可谓滋生决策焦虑的温床。你要是觉得目前所在的工作

    单位已经状况百出了，那么请试想下文的这项挑战：你必须从零开始，打造一个全国性的组织，依赖的人手全是些毫无经验的义务工作人员；

    你只有一年左右的时间来组建这支团队，还得无止境地供应甜甜圈；组

    织里每个人都要按照同一本赞歌歌谱合唱同一首歌，但你又腾不出时间

    给合唱团排练；各路媒体恨不得让你每天都能唱一首新歌。火上浇油的

    是，你还得时刻提防竞争对手，这些人成天在你的歌词里横挑鼻子、竖

    挑眼。

    比尔·克林顿1992年的竞选活动可谓是困难环境中运用黏性创意的

    经典案例。除了总统竞选通常会遭遇的难题之外，克林顿自己更是让竞

    选雪上加霜。克林顿本人天生是个政策白丁，每逢别人提问某项议题，他都会武断生硬地说教半天，根本答不到关键点上。

    身为克林顿的重要政治顾问，詹姆斯·卡维尔必须迎难而上，应对

    这些复杂状况。一天，卡维尔为了让自己保持专注，便在白板上写下三

    句话给全体助选工作人员看。其中一个临时想出来的句子：“关键是经

    济啦，笨蛋。”这句话后来成为克林顿成功竞选的核心观点。

    “笨蛋”两个字是他为了要取笑助选成员加上去的，为的是要提醒他

    们别忘了问题的真正焦点。“这句话很简单，也很自我否定，”卡维尔解

    释道，“我的意思是说，‘我们别想着耍小聪明，别总自以为是。只要记

    住基本问题就行了。’”[1]

    应当关注焦点，这番道理其实也适用在克林顿本人身上，或者说特

    别应该用在他身上。克林顿曾一度因为必须听从他人劝告不再讨论政府

    预算平衡问题而相当不悦，与此同时，第三方总统候选人罗斯·佩罗

    (Ross Perot)却因预算平衡的主张而大获好评。克林顿大为不解：“这

    个问题我已经谈了两年，为什么佩罗参选后我就不该再谈呢？”克林顿

    的智囊团只好告诉他：“问题得分轻重缓急。你要是说三件事，就等于

    一件也没说。”“关键是经济啦，笨蛋”，这正是克林顿故事的导语，而且是很恰当

    的导语，因为1992年美国经济正处于很不景气的低潮。但如果“关键是

    经济啦，笨蛋”已是导语，那么政府预算平衡问题就不该登上头条。于

    是卡维尔只得阻止克林顿，以防他把导语亲手埋没了。

    [1] “它很简单……”摘自Mary Matalin and James Carville,All’s Fair: Love,War,and Running for

    President (New York: Random House,1994),244.下一段与克林顿的对话见于第175页。抓住核心，有效避免决策瘫痪

    排定先后次序为何这么困难？从理论上来看，这个问题并不难。只

    需要把“重要”目标放在“次要”目标前面，把“关键”目标放在“有用”目标

    前面。

    如果难以分清“关键”和“有用”呢？有时候两者的区别并不明显。这

    时往往必须在一个“未知”和另一个“未知”之间做出选择，这种复杂状况

    往往让人无从选择。事实上，心理学家研究发现，过度的复杂性和不确

    定性会使人做出不理智的决策。

    1954年，美国经济学家伦纳德·吉米·萨维奇(LeonardJimmie

    Savage)描述了他所观察到的人类决策基本规律，并称之为“确定事件

    原理”。[1]

    萨维奇使用下面这个例子详加说明：一名商人打算购置一处

    房产。当地不久即将举行选举，他推想的选举结果可能影响到这笔生意

    的收益状况。为了明确自己的决定，他预先设想了两种可能的情境：其

    一，如果共和党胜出，他决定买；其二，如果民主党胜出，他也一样会

    买。既然两种情况下他都会买，那就不必等到选举结果揭晓就可以直接

    买下来了。这个决定似乎相当明智，而且应该很少有人会质疑萨维奇的

    逻辑。

    事实上还真有两位心理学家提出了异议。以色列心理学家阿莫斯·

    特沃斯基(Amos Tversky)和埃尔德·沙菲尔(Eldar Shafir)随后共同发

    表的论文就证明，“确定事件原理”并不总是确定。[2]

    两位学者研究发

    现，人们在做决定时会受到不确定性情境的影响，即使这种不确定性跟

    选择的结果毫无关联(就像商人购入房地产的例子)。比方说，假设你

    是位大学生，圣诞假期的两个星期前刚考完一场重要的期末考试。此前

    你已经为这场考试准备了好几个星期，因为这是一门将会左右你未来职

    业生涯的科目。

    现在，你还得多等两天才能知道考试成绩。而就在此时，你偶然看

    见一条广告，圣诞期间去夏威夷度假可享受超低价折扣。于是你面临三

    个选择：要么今天马上购买下来；要么今天就放弃；要么先付5美元订

    金把这个特惠价位预留两天，等成绩出来以后再做决定。你会怎么做呢？

    你可能比较希望先知道考试结果再做决定，参与这项实验的学生多

    半也这样想。于是，特沃斯基和沙菲尔干脆为其中两组受试学生解除了

    这一不确定性，他们把考试结果提前告诉了这两组学生。一些学生获知

    自己考试通过，共有57%的人决定出发去度假(毕竟这是很棒的庆祝活

    动)；其他学生得知自己考试没能过关，结果其中54%的人也选择去度

    假(毕竟这是很棒的减压发泄方式)。不管考试有没有通过，学生们都

    巴不得马上飞往夏威夷。

    接下来，更有意思的事情发生了。实验中还有一组学生跟你一样还

    不知道期末考试结果，这批人的想法却截然不同：其中大多数人

    (61%)都选择花5美元多等两天。仔细想想看吧!考过了，想去夏威

    夷；没考过，也想去夏威夷；不知道自己考没考过，反而要……再等等

    看？这可不太像“确定事件原理”的运作方式。这就相当于，我们之前那

    位商人打算等到选举结果出来以后再决定，尽管明明不论结果怎样他都

    很乐意买入房产。

    特沃斯基和沙菲尔的研究告诉我们，不确定性(即使是毫不相干的

    不确定性)会让人决策瘫痪。沙菲尔和另一位心理学家唐纳德·雷德梅

    尔(Donald Redelmeier)所做的另一项研究表明，选择过多也可能导致

    决策瘫痪。比方说，假设你还在念大学，某天晚上面临以下选择，你会

    怎么做？

    (一)去听一位让你心仪作家的讲座，他只在当晚来校访问；

    (二)去图书馆学习。

    一边是机会稍纵即逝的演讲，一边是看书学习，后者听起来可不太

    吸引人。第一组受试学生面临这项决策时，只有21%的人决定去图书馆

    学习。

    然而，假设把选择增加到了3项：

    (一)去听心仪作家的讲座；

    (二)去图书馆学习；(三)去看一部一直想看的外国影片。

    难道说答案会有所不同吗？令人吃惊的是，另一组受试学生面临3

    种选择时，决定去图书馆学习的人占到了40%，几乎是前一组的两倍之

    多。在学习之外提供两种有趣选项，而不是仅有一种，这样反倒让学生

    不想选其中的任何一项。这种行为虽不“理性”，却很人性。

    排定先后次序可以将人们从决策焦虑的困境中解救出来，因此找到

    核心就显得至关重要。读者朋友必将反复遇到充斥着不确定性的环境，还得勉强做出决策。选择常常使人饱受焦虑之苦，即使面临两个好选择

    也是如此，就如同必须在听讲座和看电影之间做决定。

    核心信息可以提醒你真正重要的东西，进而帮助你避免做出坏的选

    择。就以赫伯·凯莱赫与西南航空的故事为例，如果你必须在提供鸡肉

    沙拉和不提供鸡肉沙拉之间做出选择，那么“全球票价最低的航空公

    司”这一观点就能帮助你放弃鸡肉沙拉。

    [1] 1954年，美国经济学家伦纳德·吉米·萨维奇……参见Leonard J.Savage,The Foundations of

    Statistics(New York:Wiley,1954).

    [2] 有关圣诞假期夏威夷行的研究，出自Amos Tversky and Eldar Shafir,“The Disjunction Effect

    in Choice Under Uncertainty,”Psychological Science 3 (1992): 305–309.有关演讲电影学习的研

    究，出自Donald A.Redelmeier and Eldar Shafir,“Medical Decision Making in Situations That Offer

    Multiple Alternatives,” Journal of the American Medical Association 273(1995): 302–306.决策瘫痪现

    象对于专业人士而言也很严重，此文就研究证实了医生面对多种优良治疗方法选择时常会拖延

    诊断。创意诊断

    本书旨在帮助你使自己的创意更有黏性。因此，我们将在本书中不

    定时插入“创意诊断”，借助实际案例来阐明如何加强创意的黏性。开设

    创意诊断的灵感来源于瘦身中心常用的“减肥前减肥后”对比照片——

    减肥效果往往一目了然。创意诊断的“接诊”观点正如打算节食瘦身的顾

    客，多半都需要不同程度的调整和修正：有些需要动用“激烈”的手段，像是胃缝合术、抽脂手术等；有些只需要腰部减掉几磅赘肉即可。

    创意诊断的初衷绝不是要向读者炫耀我们的创意天赋，因为我们并

    非创意天才。创意诊断的用意是给大家做示范，展现黏性创意的详细过

    程。传统的免责声明会敬告人们请勿模仿，但创意诊断恰好相反，我们

    希望你尽量学着做。不论你有什么想法，都可以尝试思考如何利用本书

    提到的原则加以改进。

    创意诊断并非本书的主干内容，而是由笔者补充写就。你完全可以

    跳过创意诊断的部分继续往下读，但我们还是期待你可以从中有所获

    益。

    创意诊断

    背景

    警告：日晒危险

    美国俄亥俄州立大学的健康学者希望告知社会大众：日晒具有危险

    性。

    信息一

    以下文字摘自俄亥俄州立大学介绍日晒问题的一个网页[1]。为了方便分析，我们为每个段落增加了数字标号：

    日晒：预防和保护

    (1)人们往往认为，皮肤晒成小麦色或古铜色是一种身份的象

    征。在一般人的观念里，能够长时间躺在太阳下晒黑或是能够在寒冬时

    节跑到热带地区旅行的人，一定比“平常人”更有钱和有闲。无论如何，很多人总是一心想在早春时节就把自己晒黑，又或者带着健康热情的肤

    色度假归来。姑且不论晒黑是否真的象征着社会地位，但不当的日晒有

    害健康。日光中的紫外线不仅损害皮肤，还会引发视力问题，产生过敏

    反应，进而破坏免疫系统。

    (2)皮肤晒黑和皮肤灼伤都是由日光中的紫外线造成的。紫外线

    看不见、也摸不着，但能穿透皮肤，刺激含有褐色色素(称为黑色素)

    的细胞。黑色素能够吸收和散射紫外线，进而起到保护皮肤的作用。肤

    色较深者体内含有大量的黑色素，与肤色较浅者相比更具有防紫外线的

    自然能力，也更容易晒黑。金发、红发以及浅肤色的人所含黑色素较

    少，因此较容易晒伤。

    (3)黑色素在受到紫外线刺激后，便会上升到皮肤表面形成深色

    肤色，保护皮肤免遭更多的日晒伤害。肤色较深者(如橄榄色、褐色和

    黑色的人)对不当日晒所造成的伤害也没有免疫能力。

    (4)日光中含有两种紫外线：紫外线A(UVA)和紫外线

    B(UVB)。紫外线B会造成皮肤灼伤及发红、提前老化和皮肤癌等危

    害。紫外线A能刺激肤色变深，但同时也会导致其他问题，如视力受

    损、皮疹、过敏以及其他药物反应。

    (5)过度日晒所造成的皮肤损伤会经年累积，并且无法逆转。伤

    害一旦造成，就无法复原。严重持久的损伤大多数在18岁以前形成。因

    此，采取防护措施应当越早越好，尤其应保护喜欢在户外太阳下玩耍的

    孩童。

    在你阅读下面的评析之前，请先回头重读一遍这则信息。你觉得哪

    些地方需要改进？怎样改写？信息一评析

    这段文字的导语在哪里？核心是什么？文章第一段从晒黑象征社会

    地位切入，但这只是用来吸引读者的注意力。(事实上，说到“姑且不

    论晒黑是否真的象征社会地位……”的时候，文章自己也承认了这一

    点。)在笔者看来，文章直到第五段才提出了核心问题：“过度日晒所

    造成的皮肤损伤会经年累积，并且无法逆转。”哇，这不正是我们想告

    诉日光崇拜者的最重要的事吗？相比之下，第二段至第四段所提供的只

    有原理性的多余信息。打个比方，烟民真的需要了解肺部的工作原理才

    能懂得吸烟的危害吗？

    下面这篇文章中，我们将前文段落重新排序，文字也稍加修改，希

    望能把埋没了的导语重新挖掘出来。

    信息二

    日晒：未老先衰之源

    (5)过度日晒所造成的皮肤损伤就像皮肤老化：经年累积，不可

    逆转。伤害一旦造成，就无法复原。严重持久的损伤大多数在18岁以前

    形成。所幸的是，皮肤损伤和皮肤老化不同，前者可以有效预防。人们

    应当尽早采取防护措施，尤其应保护喜欢在户外太阳下玩耍的孩童。

    以上(2、3、4)皮肤晒黑和皮肤灼伤都是由日光中的紫外线造成

    的。紫外线能让皮肤晒黑，而晒黑正是皮肤深层受伤的暂时表象。肤色

    变黑最终会消退，但深层损伤将保留下来，最终可能导致皮肤提前老化

    或皮肤癌。

    (1)讽刺的是，人们往往认为皮肤晒成小麦色或古铜色是一种身

    份象征。但实际上，日光中的紫外线不仅损害皮肤，还会引发视力问

    题，产生过敏反应，进而破坏免疫系统。因此，我们恐怕不该再称之

    为“健康的黑皮肤”，而该改称为“有病的黑皮肤”。

    信息二评析文章想要传达的核心：皮肤损伤经年累积并且不可逆转。因此，我

    们进行了改写，突出了重点，删去了无关信息。我们用这个范例阐明如

    何强迫人们排定优先次序的过程，我们总得舍弃一些有趣的内容(比如

    黑色素那一段)才能让问题的核心显露出来。

    值得指出的是，我们在强调突出核心时用到了几种方法。第一，挖

    出导语，把核心直接放在最前面；第二，借用类比(老化)，使读者印

    象深刻、牢记于心(损伤无法逆转)；第三，加入具体并有几分意外的

    结果(晒黑是皮肤深层受损的预兆，虽然表面的黝黑会消失，但深层的

    伤害却持久存在)。

    小结

    切勿埋没导语。不要为了吸引读者而用有趣但不相干的段落开篇。

    相反，应该设法让核心信息本身变得更吸引人。

    [1] 创意诊断“日晒危险”的信息一摘自http:ohioline.osu.eduhyg-fact50005550.html.人名、人名，还是人名

    美国北卡罗来纳州邓恩镇坐落在该州首府罗利市以南约40公里的地

    方。邓恩镇有1.4万人口，劳动力主要是蓝领阶层。每天早上，当地小

    餐馆里都会挤满人，他们美美地吃着丰盛的早餐，惬意地喝着咖啡，女

    服务员亲切地称呼顾客“宝贝儿”。小镇最近新开了一家沃尔玛超市。

    总的来看，邓恩镇真是再平常不过了，只有一点例外：小镇里几乎

    每个人都会看当地的报纸《邓恩日报》(Daily Record)。事实上，这

    份日报在那儿人手还不止一份。

    《邓恩日报》在该镇的覆盖率是112%，位居全美报纸的本地占有

    率之冠。如果某片地区的报刊占有率突破100%，那么下面两种情况必

    有其一为真：(一)邓恩镇以外的人口(可能是外地前来工作的人)也

    在订阅这份报纸；(二)有些家庭购买的报纸不止一份，或许小镇里有

    些夫妻不愿意合看一份报纸吧。

    如此惊人的成功，原因何在？邓恩镇居民要了解时事新闻，当然有

    很多其他选择：《今日美国》、罗利的《新闻与观察》(News

    Observer)、CNN、互联网以及其他数百种途径。那么，为什么唯独

    《邓恩日报》这等受欢迎呢？

    1950年，胡佛·亚当斯(Hoover Adams)着手创办了《邓恩日

    报》。亚当斯的血液里天生就流淌着墨水，他署名的处女作是从童子军

    营派出的急件。读高中时，他就开始给罗利市的报纸担任自由撰稿人

    了。第二次世界大战后，亚当斯成为《邓恩快报》(Dispatch)的编

    辑。之后，壮志难酬的亚当斯离开了《邓恩快报》，决定自己办报。

    1978年，《邓恩快报》在与其经过28年的激烈竞争后最终放弃，并由亚

    当斯出资收购，成为今天的《邓恩日报》。

    亚当斯在出版业界沉浮了55个年头，他始终坚守着非凡的编辑理

    念。他认为本地报纸的新闻报道必须彻头彻尾地保持本地化。事实上，亚当斯可谓本地新闻的狂热人士。1978年，亚当斯因为这份报纸在报道本地新闻上力度不够而心生不

    满，于是他给员工发了一份备忘录，阐明了自己的看法：

    我们都很清楚，大家读本地报纸主要就是想看到当地的人名和照

    片。这是我们能够做得比其他所有报纸更好的一点，也是我们的读者在

    别处找不到的东西。请永远牢记这一点：安吉尔镇(Angier)镇长和利

    灵顿镇(Lillington)镇长对小镇民众的影响力，与纽约市市长对纽约市

    民的影响力相比，两者没什么差别。

    在此我们得说明一点：亚当斯专注于强调本地的新闻报道，这并不

    是什么惊世骇俗的观点。老实说，在小报出版商眼里这个想法根本不算

    什么新鲜念头。不过很显然，大多数报纸并没有实现这个想法。翻开随

    处可见的地方报纸，通篇都是国际事务连线和职业球队分析，还有许多

    幅连人脸都没有的现场照片。

    换句话说，找到了核心并不等于就能把核心传达给别人。管理阶层

    可能知道如何排定问题的优先次序，但也可能根本做不到分享和执行这

    些优先次序。亚当斯既能找到核心，又能分享核心。他是如何做到的

    呢？一句话传递核心观念

    首先，亚当斯找到了报纸运营问题的核心：聚焦本地新闻。接着，亚当斯着手分享这个核心，并让所有员工牢记在心。本章的其余部分，还有本书的其他章节，我们都将继续讨论如何让核心观点产生黏性，被

    人牢记。我们先来研究亚当斯的案例，看看他是怎样让“聚焦本地新

    闻”这个观点产生黏性的。

    很多出版人口口声声说要重视本地新闻，但亚当斯绝不是说说而

    已，亚当斯可谓是践行这个观点的“极端分子”，他在坚持聚焦本地新闻

    方面可是完全没有底线的：

    老实说，本地报纸用上再多的本地人名也不嫌多。我非常乐意多招

    两名排版工人，再给每份报纸增设两个版面，只要我们有足够多的本地

    人名把那两页填满。

    亚当斯甚至愿意为了聚焦本地新闻而走上无聊的路：

    我敢打赌，要是今晚《邓恩日报》印出全城的整本电话号码簿，一

    定有半数的人会仔细检查自己的名字有没有在里面……如果有人

    问：“唉，你们不会真想要登那些人名吧。”请向他们保证，这正是我们

    想要的，而且是最想要的!

    亚当斯为了强调聚焦本地新闻的重要性，有时还会将其吹得天花乱

    坠。比如亚当斯援引一位本森市经营地方报纸的朋友拉尔夫·德拉诺

    (Ralph Delano)的话：

    要是有颗原子弹投到罗利市，除非有碎片或核辐射灰烬落到本森

    市，否则这则消息在本森就算不上新闻。

    事实上，当有人问起《邓恩日报》的成功秘诀时，亚当斯这样回

    答：“靠的是三样东西——人名、人名，还是人名。”

    这是怎么回事？亚当斯找到了他想传达给别人的核心问题，“聚焦

    本地新闻”就是这份报纸的成功之道——那只是第一步。第二步就是把这个核心传达给其他人，这一点亚当斯做得非常出色。

    我们一起来看看亚当斯在传达对当地焦点问题的观点时所使用的策

    略。他用到了类比法：把小镇镇长和纽约市市长相类比。(本章稍后将

    继续详谈类比法。)他还说，如果记者能搜集到更多的人名，他就愿意

    雇用更多的排版工人。这就是强迫排定优先次序：聚焦本地新闻比节省

    开支重要!(普通的小城报纸可不会持有这样的理念。参见本书“意

    外”一章。)

    他使用的语言清晰准确，也很切实可行。他想要什么？人名。他想

    要报纸上每天都出现很多的人名。(参见本书“具体”一章。)这个观点

    非常具体，报社里人人都能理解，也能付诸行动。还会有误解的可能

    吗？还有哪位员工会不懂亚当斯所说的“人名”的意思吗？

    “人名、人名，还是人名”就是这种类似核心的简单表述。人名可不

    仅限于“有用”而已。在亚当斯的心目中，人名胜过成本开支，人名胜过

    文笔流畅，人名胜过邻近城市发生的核爆炸。

    在亚当斯办报以来的55年间，核心指导原则“聚焦本地新闻”帮助报

    社数百名员工面对数千种情境做出了正确的决策。身为出版人，亚当斯

    负责监督了近2万份报纸的发行过程，其中每一份报纸都得经过数不胜

    数的决策：该报道哪些新闻？新闻的看点在哪里？该刊登哪些照片？该

    删除哪些内容来节省版面？

    这样琐碎的决策浩如烟海，亚当斯不可能每次都亲力亲为。但他的

    员工并没有因此患上决策瘫痪，因为亚当斯的“指挥官意图”相当清

    楚：“人名、人名，还是人名。”亚当斯不可能面面俱到，无处不在。不

    过，亚当斯找到了问题的核心，并将之清晰地传达出去，因而让自己变

    得面面俱到。这就是黏性创意的力量。简单＝核心+精炼

    亚当斯才思敏捷，善用文字，但“人名、人名，还是人名”恐怕是他

    最拙劣、却也最有用的一句话了。“人名”这个词有用又好记，因为高度

    具体且高度简练。这个例子告诉我们简单的两个方面：信息的简化既要

    寻找核心，又要尽量精炼。

    从某种程度上来说，精炼这一原则似乎已被普遍认同。不太可能会

    有人建议你使用复杂冗长的文句，除非你是在替信用卡公司撰写利率说

    明。我们都知道，句子比段落好，2条重点比5条重点好，简单比晦涩

    好。这是个“带宽问题”：表达中含有的信息量越少，就越容易增加黏

    性。

    我们也必须指出，只有精炼还远远不够。我们很容易接受一个非核

    心但精炼的观点；换句话说，那就只是一个无法反映“指挥官意图”的简

    洁口号而已。精炼的语句或许很“黏”，但不一定具有很大的传播价值。

    精炼的句子可能违背事实(“地球是平的”)，也可能毫不相干(“山羊

    喜欢嫩芽”)，还可能欠考虑(“不可一日不买鞋”)。

    还有些时候，精炼本身看起来也不像是个值得追求的目标。我们大

    多数人都有各自专长的领域，而“专业性”本身就意味着对事物的精微之

    处和复杂之处感兴趣。这也正是“知识的诅咒”起作用之时，即我们会忘

    掉不具备这些知识的人将会面对何种状况。这种情况下，我们会认为简

    单化即“弱智化”。身为专家，我们可不希望被人指责为片面化，或者刻

    意迎合公众口味。简言之，我们担心的是，简单化可能演变成过度简

    单。

    因此，如果要将“简单”定义为“核心+精炼”，我们就得说服自己“精

    炼”确实是有意义的努力方向。既然已经找到了核心，为什么还需要精

    炼呢？观点洗尽铅华后难道会比完好无缺时更加有用吗？要是把精炼推

    到极端，还能在只言片语中说出有意义的内容吗？谚语的力量

    数千年来，人类一直传诵着一种“只言片语”，它被称为“谚语”。谚

    语虽然简单，却很深奥。西班牙小说家塞万提斯(Miguel de

    Cervantes)把谚语定义为“长期经验提炼出的简短句子”。我们就拿一句

    英文俗谚为例：“双鸟在林不如一鸟在手”。这句话的核心是什么？核心

    就在于提醒人们不要为了想象中的利益而放弃手中现有的东西。这则谚

    语虽然简短，却承载了众多场合都适用的哲思睿想。

    事实上，这句谚语并不只是英文世界独有的。瑞典人说“宁可一鸟

    在手也不要十鸟在林”；西班牙人说“一鸟在手胜过百鸟飞天”；波兰人

    说“手中麻雀强过屋顶鸽子”；俄罗斯人说“山雀在手好过白鹤在天”。

    不仅如此，我们还可以在罗马尼亚文、意大利文、葡萄牙文、德

    文、冰岛文甚至中古拉丁文中找到这则谚语的其他类似版本。这个说法

    在英文中的最早记载是英格兰基督教作家约翰·班扬(John Bunyan)写

    于1678年的宗教寓言诗《天路历程》(Pilgrim’s Progress)，但其历史

    可能还要更加悠久。《伊索寓言》里就有这么一则故事：饥饿的老鹰逮

    住了一只夜莺。夜莺苦苦求饶：“我的个头太小，不能让你饱餐一顿，你应该去抓那些个头更大的鸟。”老鹰则回答：“我如果真放了到手的小

    猎物，去捕捉没影儿的鸟，那可真是太小看我了。”要知道，这是公元

    前6世纪的故事。[1]

    如此看来，“一鸟在手”谚语正是令人震惊的黏性观点。短短一句

    话，便已流传了2500年之久，遍布全球各个大陆，跨越文化和语言的界

    限。我们不要忘了，并没有人出资赞助“一鸟在手”，也没有人为其广而

    告之，这句话流传不绝完全靠的是它自身的力量。当然，同样长盛不衰

    的还有许许多多其他的谚语。其实人们也已发现，几乎所有人类文明都

    有一套自己的谚语。这是为什么呢，这些谚语目的何在？

    面对具有共同标准的不同环境，谚语有助于指导人们做出具体的决

    策。这些共同的标准通常是指伦理道德层面的。谚语可以为人们的行为

    提供经验教训。“己所不欲，勿施于人”这条黄金戒律正是因其含义深

    刻，从而能影响人一生的行为。黄金戒律也为本章所追求的目标树立了很好的榜样：说法之精炼，不仅黏性足够强、意义深远，还能影响他

    人。

    简单又精彩的伟大观点往往简洁而实用，因此会产生像谚语那样的

    效用。塞万提斯对于“谚语”的定义恰好跟我们对于简单说法的定义不谋

    而合：长期经验提炼出的(核心)简短句子(精炼)。我们对断章取义

    持有审慎怀疑的态度，这其实没有错，因为只言片语常常空泛而又容易

    误导人——虽然精炼，却并非核心。我们所追求的“简单”可不仅仅是断

    章取义的短句，我们要的是谚语：精炼加上核心。

    亚当斯就设法将自己的核心观点(绝对聚焦本地议题)转变成一则

    新闻业界的谚语。对于一个享有共同价值准则的群体而言，“人名、人

    名，还是人名”就能帮助人们做出决策。假设你是位摄影师，那么客观

    讲，这句话的字面意义并没有什么价值，除非你要去拍人名标签。但如

    果你发现你所在的工作单位是靠“人名”(亦即本地社区内某些成员进行

    某些行为)才能兴旺发达，意识到这一点就能帮助你决定寻找何种拍摄

    题材。到底是该去拍无聊的委员会议，还是美丽的落日余晖呢？答案

    是，无聊的委员会议。

    [1] 本段有关谚语的讨论出自Paul Hernandi and Francis Steen,“The Tropical Landscapes of

    Proverbial: A Cross Disciplinary Travelogue,” Style 33 (1999): 1–20.掌上电脑为什么只有四个功能

    精炼的观点有助于人们理解并且记住其核心信息。而当人们判断什

    么是正确的行为时，精炼的观点就更显重要，特别是面对大量选择的情

    境时。

    为什么遥控器上的按键数量总是超出我们实际使用的需要？要回答

    这个问题，先得从工程师们体贴关切的出发点说起。大部分技术和产品

    设计工程项目都免不了要对抗“功能蔓延”；功能蔓延指的是让产品越来

    越复杂，乃至无法正常操作基础功能的一种倾向。录像机就是一个很好

    的例证。

    功能蔓延的过程其实没有什么恶意。工程师看着一只遥控器模型，心里可能就会想：“咦，这控制面板上还有这么多额外空间，内部芯片

    也还有些处理功能没用上。与其白白浪费，不如让用户通过按这个键切

    换阳历和阴历怎么样？”

    这位工程师只是出于好心——再增设一项很特殊的功能，似乎让遥

    控器看起来更全能了。团队里的其他工程师或许对阴历阳历切换不感兴

    趣，但即使他们觉得这个主意不好，也不至于到强烈抗议的地步

    ——“要是日历切换功能键不去掉，我就不干了!”就这样，遥控器按钮

    越来越多，功能也越来越多。同理，其他科技产品也难逃相似的命运。

    美国手持设备制造商奔迈公司(Palm)的掌上电脑(Palm Pilot)

    团队就很清楚这个道理，因此他们对待功能蔓延倾向采取了强硬手段。

    20世纪90年代初，该团队刚刚开展研发工作，此时可谓个人数字助理

    (PDA)节节败退之时，进军这一领域者从无胜绩。就连苹果公司推出

    牛顿掌上电脑(Newton PDA)也一败涂地，前人的教训令其他厂商畏

    葸不前。

    1994年，一家公司推出的一款掌上电脑看起来有些营养不良：外观

    笨重、自带键盘，还有用于连接各种周边设备的多重接口。奔迈掌上电

    脑研发团队领导人杰夫·霍金斯(Jeff Hawkins)当即立下军令状——他

    们的产品绝不能落得这等下场。霍金斯要求奔迈掌上电脑必须简单，并

    能做4件事：日历、联系人、记事本和任务列表。奔迈掌上电脑只能完成这4项任务，但必须完成得很好。

    霍金斯想出一种方法来对付功能蔓延，他总是随身携带一块像掌上

    电脑一样大小的木块。奔迈五代(Palm V)设计团队成员特雷·瓦萨洛

    (Trae Vassallo)回忆称：“那块木头很蠢，与产品技术追求的‘简单’目

    标相吻合；但体积很小，产品也就会很精良，很不一样。”霍金斯常常

    在开会时拿出木块“做做笔记”，或是在走廊上用木块“查查日程安排”。

    每当有人向他提议再增加一项功能时，霍金斯就会掏出这块木头反问对

    方：你看哪里还放得下？

    瓦萨洛认为，奔迈掌上电脑之所以能成功——“很大程度是因为界

    定了它不该有什么，而不是该有什么。”美国硅谷知名设计公司

    IDEO(艾迪欧，由三家设计公司合并而成，分别是大卫·凯利设计室、ID Two设计公司和Matrix产品设计公司)的汤姆·凯利(Tom Kelley)也

    持有类似的观点：“早期PDA的真正障碍……在于人们希望它无所不

    能。”[1]

    霍金斯深知，这项产品的核心特征必须是精巧和简单(而且必须竭

    力避免功能蔓延的倾向)。为了推行这一原则，霍金斯和团队采用了一

    种本质上可称为“视觉谚语”的办法。那块木头始终提醒大家：只做几件

    事，并且要做到最好。

    奔迈掌上电脑的研发过程和詹姆斯·卡维尔领导的克林顿竞选工作

    之间存在惊人的相似之处。两者的工作团队都由知识渊博、充满热忱的

    人组成。两者都不乏既有能力，又有意愿从事多方面工作的人才——能

    辩论任何议题，也能设计任何功能。两者也都需要一个简单的对象来时

    刻提醒自己来抵制贪多求全的诱惑：要是说三件事，就等于一件事也没

    说；要是遥控器上有50个按钮，就等于什么功能按钮都找不到。

    [1] “早期PDA的真正障碍……”摘自Tom Kelley,The Art of Innovation: Lessons in Creativity

    from IDEO,America’s Leading Design Firm (New York: Doubleday Currency,2001).利用已有认知，再加一点儿

    我们所传达的信息必须精炼简洁，因为人一次能学会和记住的东西

    实在有限。假如我们已经判定了核心信息，但内容确实太多，无法压缩

    成谚语那样精炼呢？假如我们必须传达大量的信息，又该怎么办呢？下

    面的测验旨在再次强调精炼的必要性，并且提示各位如何在精炼信息时

    塞入更多的内容。

    测验规则如下：首先请花10~15秒时间研究下列字母，不得超时；

    然后合上本书，拿出一张纸，尽量写下你所记得的字母。

    警告：测验做完前请勿往下读。

    J FKFB INAT OUP SNA SAI RS

    你可能和大部分人一样，能写出前面7~10个字母。这些信息并不算

    多。信息精炼的作用举足轻重，因为我们在短期内能处理和接受的信息

    量有限。

    好了，现在请接着往下读，再做一次测验。

    这次我们动了一点儿手脚。字母及其次序并没有变动，我们只是改

    变了字母的组合方式。同样，请先阅读下列字母10~15秒钟，然后合上

    本书测验自己的记忆力。

    JFK FBI NATO UPS NASA IRS

    很有可能你会发现，这次测验的成绩要好得多。突然间这些字母变

    得有意义，也更容易记了。第一轮测验里，你得绞尽脑汁记忆不知所云

    的字母。而在第二轮，你所记住的是一系列概念：约翰·肯尼迪

    (JFK)、美国联邦调查局(FBI)、北大西洋公约组织(NATO)、联

    合包裹服务(UPS)、美国国家航空航天局(NASA)和美国国家税务

    局(IRS)。[1]

    且慢。为什么记住“约翰·肯尼迪”要比记住随意排列的F、J、K三个字母更容易呢？约翰·肯尼迪显然比三个随机字母包含更丰富的信息!

    试想约翰·肯尼迪能让我们联想到的一切东西：政治生涯、感情生活、遇刺事件和显赫家族……倘若记忆像举重的话，“举起”约翰·肯尼迪

    比“举起”三个字母来得轻松，这种想法着实可笑!

    这里的秘密就在于，我们并非在“举起”约翰·肯尼迪。我们的大脑

    早就完成了准备工作，记忆肌肉也已经培养好了——约翰·肯尼迪的概

    念以及所有相关的联想，都已经储存在我们的记忆中。我们所需要记住

    的就只是指向这些信息的指针——就好比在记忆领地上插一面小旗子。

    而面对生疏的随机字母时，我们就得插上三面不同的旗子。最后的结果

    是一则信息对抗三则信息，一面旗子对抗三面旗子，那么1∶3容易记住

    也就不足为奇了。

    可那又如何呢？莫非这只是讨巧的脑筋急转弯？我们的解释如下：

    我们已经见识过精炼的观点比较具有黏性，但想法光有精炼并没有太多

    价值，精炼还得有深度才会有意义。那么，要让有深度的想法变得精

    炼，就得在简短的信息中装进更多的内容。具体怎么做呢？请用插旗子

    的办法。唤起受众脑中已有的记忆，运用对方已有的知识。

    [1] “JFKFB INAT OUP”这项随机字母与字母缩写的测验展示了认知心理学中“组块”的经典理

    论，人脑的短时记忆容量一般为7个独立组块。[参见George Miller的经典论述：“TheMagical

    Number Seven,Plus or Minus Two,” Psychological Review 63 (1956): 81–97.]在第一轮测验中，各

    个组块是随机字母，大多数人只能记住大约7个片段；在第二轮测验中，各个组块是预先储存在

    脑中的字母缩写，人们可以记住大约7个缩写，尽管每个缩写各自都由多个字母组成。由于充分

    调用了脑中现成的信息组块，我们可以在有限的注意空间内塞入更多的内容。葡萄柚和柚子，了解认知图式

    至此为止，我们列举的情况都是一个或几个简单观点如何有效地指

    导行为。但老实说，世上大多数人所做的事都很复杂。我们无意强辩说

    复杂的事情(比如法律、医学、建筑、编程和教育)都可以简化成两三

    则精炼的信息，我们当然也无法用一句精炼观念取而代之全部建筑学院

    的课程(比如“别让楼房塌了”)。

    这就把我们引向尚未讨论到的重要议题：如何把大一新生变成建筑

    师？简单何以呈现复杂？接下来我们将论证的是，巧用匠心可让简单生

    出复杂。简单的想法若能加以正确布置和合理层叠，很快就能变成复杂

    的想法。

    现在让我们告诉你“柚子”是什么东西。(如果你已经知道柚子是什

    么的话，麻烦合作一下，请装作不知道。)下面是介绍柚子的一种方

    法：

    解释一：柚子是最大的柑橘类水果。果皮很厚，但很软，很容易剥

    掉。果肉颜色从淡鹅黄到珊瑚红，从多汁到微干，从香甜可口到酸味扑

    鼻。

    快速回答：根据以上描述，若将柚子汁和橙汁按照1∶1混合后制成

    的果汁好喝吗？你可以猜猜看，但答案或许会有些含糊。我们来看第二

    种解释：

    解释二：柚子基本上是一个超大号的葡萄柚，有非常厚且柔软的外

    皮。

    解释二相当于在你已知的概念(葡萄柚)上插了一面小旗子。当我

    们告诉你柚子很像葡萄柚时，你脑中就自然唤起了葡萄柚的形象。然后

    我们再告诉你需要对葡萄柚进行哪些改造(体积超大)，你脑中的葡萄

    柚也随之增大。

    刚才我们让你比较轻松地学会了新概念，做法就是把新概念跟你已

    知的旧概念绑在一起。在这个例子中，旧概念就是“葡萄柚”“葡萄柚”就是你已有的一个图式。(“图式”是认知心理学中的术语，我们将在本书

    中反复提及。)

    心理学家将“图式”定义为某种概念或类别的一般属性集合，“图

    式”由我们记忆中预先储存的海量信息组成。[1]

    假如有人说她看到一辆

    拉风的新款跑车，你脑中肯定会立即浮现出一幅图景，这个形象充满通

    用属性。你知道“跑车”长什么样子：你会想象一部外形小巧的两门汽

    车，或许还是敞篷的；如果你脑中的车子形象正在移动，那么速度一定

    超快；车身颜色八成是酒红色……与之相同。你的“葡萄柚”图式也会有

    一组通用属性：柠檬黄、酸甜、垒球大小……

    只要唤起你的葡萄柚图式，我们就能快速教会你柚子的概念，这比

    机械化逐个罗列柚子的所有属性要快得多。此外还请注意，葡萄柚图式

    也比较容易回答柚子汁和橙汁混合饮料的问题。你已经知道葡萄柚汁和

    橙汁混合后味道很好，因此柚子图式就继承了葡萄柚图式的这项属性。

    (在此补充说明一下，“解释一”其实本身也包含很多图式：“柑橘类”是

    图式，“果皮”是图式，“酸味”也是图式……；“解释二”相对比较容易理

    解，是因为“葡萄柚”是比较高级的图式，是由多种其他图式组成的图

    式。)

    解释二利用图式改善了我们的理解和记忆。现在让我们根据“倒金

    字塔”结构来分析一下“柚子”的两种定义方法。两者的导语各是什么？

    解释一的导语是“柑橘类水果”，导语后面并没有明显的层级结构。根据

    受众注意力的焦点不同，可能记得的信息因人而异：有的人记住果皮

    (“皮厚但很软，很容易剥掉”)，有的人记住颜色(“从淡鹅黄到珊瑚

    红”)，有的人则记得多汁与否、口感如何。

    而解释二的导语是“像葡萄柚”，第二段是“超大的”，第三段是“非

    常厚且柔软的外皮”。

    试想过了6个月以后，大家顶多也就能记得我们故事的导语而已。

    也就是说，解释一使人记得“水果”或者“柑橘类水果”，解释二让人记

    得“葡萄柚”。很明显，第二个解释要成功得多——这可不是我们贸然做

    出的主观判断。

    好了，你这辈子可能碰上的最后一场柑橘类水果的心理学探讨就在此画上了句号。虽然“柚子”这个概念也许不值得你大费周折，但其中蕴

    藏的道理却极为关键：图式可以提供有深度的简单信息。

    好老师本能地就会运用许多图式。举个例子，经济学老师会在课程

    之初提出很多精炼简约的案例来教授没有任何经济学图式的学生。“现

    在我们假设，你家种苹果，我家种橘子，周边只有我们两人。假设我们

    想两种水果各吃一部分，而不是只吃自家种的一种水果。那么我们应该

    交易吗？如果答案是肯定的，那么我们应该怎么交易呢？”

    一开始，学生先在简单语境下学习如何开展贸易。而这些知识反过

    来又成为学生所掌握的基础贸易图式。一旦学会，这个图式就可以被调

    用，并在一些维度上拓宽。比如说，你家苹果收成突然变好了该怎么

    办？我们还是照原来的方式继续交易吗？要回答这个问题，我们就可以

    唤起图式，或者说修正图式，就好像我们利用葡萄柚图式打造出了柚子

    那样。

    [1] 图式是认知心理学和社会心理学的一类标准工具。如想了解图式在社会认知中的一项有

    趣讨论，参见Susan T.Fiske and Shelley E.Taylor,Social Cognition,2nd ed.(New York:McGraw-

    Hill,1991) 的第四章和第五章；关于图式在认知心理学中的研究概述，参见David

    C.Rubin,Memory in Oral Traditions: The Cognitive Psychology of Epic,Ballads,and Counting-out

    Rhymes(Oxford: Oxford University Press,1995)的第二章。类比(analogy)是帮助人们获取图

    式中所含知识的有效途径。教育心理学家已经发表了大量论文，探讨类比在学习新资料时所起

    的效用，其中理查德·梅耶(Richard Mayer)的研究值得一提。梅耶在1980年发表的一篇论文

    中，研究教会学生数据库程序设计语言的教学过程。受试学生被分为对照组和实验组，实验组

    的学生接受电脑结构的类比教学：“电脑的长期储存功能好比文件柜，整理功能好比办公桌上的

    收件篮、存件篮与弃件篮。”面对简单问题时，学生有无学过类比差别不大；但当问题变得复杂

    时，学过类比的实验组学生表现要比对照组好一倍。参见R.Mayer,“Elaborate Techniques That

    Increase the Meaningfulness of Technical Text: An Experimental Test of the Learning Strategy

    Hypothesis,” Journal ofEducational Psychology 72 (1980): 770–784.隐喻(metaphor)是帮助人们获

    取图式中所含知识的另一种有效办法。乔治·莱考夫(George Lakoff)在其多本著作中阐明了我

    们对世界的认识和叙述方式受到隐喻框架的深远影响。(参见George Lakoff and Mark

    Johnson,Metaphors We Live By,Chicago: University of Chicago Press,1980.)例如，我们把爱情看

    成并且说成是一段旅程。(看看我们一路走了多远，我们正面临十字路口，我们偏离正轨

    了。)莱考夫比任何人都洞悉了这一点，隐喻其实无孔不入地影响着我们的日常沟通；然而，隐喻并不需要深不可测或者无所不在才能有效传达信息，只要相关受众彼此共享即可，好莱坞

    的“高概念营销”这段讨论便是一例。从简单到复杂

    图式可以帮助我们借用简单的材料组建出复杂的信息。学校里有许

    多科学课程都巧妙地运用图式来展开教学。比如说，初等物理学往往研

    究简单、理想化的状态：理想滑轮、光滑斜面，物体在光滑平面做匀速

    直线运动等。当学生熟悉了“滑轮”图式以后，就可以设法将之扩展或与

    其他图式相融合，从而用来解决更加复杂的问题。

    巧妙运用图式的另一个例子就是原子的太阳系模型，我们小时候多

    半都是被这么教的。这种原子模型认为，电子围绕原子核旋转，就像行

    星围绕太阳旋转一样。这个类比让学生对原子结构快速产生了精炼的直

    观认识。

    同时，太阳系行星的比喻也可以帮助我们理解，为什么很多人放弃

    精炼简洁的图式(“超大型的葡萄柚”)而选择冗长详尽的描述(“柑橘

    类水果，果皮很厚但很软，诸如此类”)。这是因为，图式有时候会让

    我们花费更多的时间才能走向“真理”。比方说，物理学家现在知道，电

    子并不是像太阳系行星那样沿着原子核周围的轨道旋转。事实上，电子

    的运动方式是以“概率云”的方式存在。那么，你会怎样跟一个小学六年

    级的学生解释原子结构呢？是该告诉他比较容易理解并且很接近真理的

    行星运动，还是跟他讲绝不可能理解但完全正确的“概率云”呢？

    这个选择看起来相当艰难：(1)准确优先，易懂其次；(2)易懂

    优先，准确其次。但大多数时候，这根本就是错的选择，原因很有意

    思：一则信息要是无法用来做预测或做决定，那么它就毫无价值，不论

    它有多么精确或全面。

    西南航空的赫伯·凯莱赫本可以告诉空乘人员，我们的目标应该

    是“股东价值最大化”。从某种意义上来看，这种说法比“全球票价最低

    的航空公司”更加准确，也更为全面。毕竟，“票价最低”这句短语显然

    并不完整。西南航空大可以直接取消飞机检修或者要求乘客共用餐巾

    纸，这些方法同样可以达到降低票价的效果。但很显然，西南航空的经

    济价值核心其实还包括其他价值取向(如安全等级和乘客舒适

    等)。“股东价值最大化”这一说法的问题在于，表述固然准确周全，但依然无法帮助空乘人员决定是否应该为乘客供应鸡肉沙拉。准确而无用

    的观念，终究还是无用的。

    我们已在本书前言部分讨论过“知识的诅咒”，要认清不知道的某件

    事是何种感觉其实很不容易。准确到无用的地步，就可谓“知识的诅

    咒”的一大症状。对于公司首席执行官来说，“股东价值最大化”或许是

    极其有用的行为准则；但对于空乘人员而言则不然。对于物理学家来

    说，概率云是奇妙有趣的现象；但对孩子而言，它根本就是天方夜谭。

    人们总想一下子就精准无比地告诉对方一切，但实际上我们应该做

    的是，先告诉对方能够承受的信息，然后再一点一点慢慢增多。好莱坞电影的高概念营销

    要想避免无用的准确，打败“知识的诅咒”，有一剂良方就是善用类

    比。类比的力量来自图式：柚子和葡萄柚类似，出色的新闻报道和倒金

    字塔结构类似，皮肤损伤与皮肤老化类似。类比可以帮助我们理解精炼

    的信息，因为其中调用了我们已知的概念。

    恰当的类比可以发挥巨大能量。事实上，好莱坞那些耗资上亿美元

    的电影，有时只靠一句话的类比就能享受一路绿灯的待遇。

    好莱坞各家电影制片公司每开拍一部电影，都得审核数百部片子的

    营销策划和剧本大纲。要让我们同情制片公司经理的职业生活恐怕很

    难，不过姑且勉强一试吧。请想象一下经理们必须做出的可怕决定：他

    们每决定投资一部电影，实际上就是把数百万美元的资金，加上自己的

    信誉，全部当成赌注押在一个捉摸不定的想法上去。

    我们不妨拿电影策划方案和房屋的设计蓝图做一番对比。如果建筑

    师设计了一份家庭住宅的美妙蓝图，接着有人投钱施工，你就可以很自

    信地认为，9个月后你就能拥有一个与建筑师最初愿景一模一样的住宅

    了。

    电影策划则注定无法一成不变。当找来编剧以后，故事就得修改。

    当找来导演以后，影片的艺术风格就得调整。当找来明星后，他们的个

    性会改变我们对剧中角色的理解。当找来制片人以后，故事就会受到资

    金和调度方面的限制。而当影片经历数月乃至数年终于完成时，市场营

    销团队还得想尽办法在30秒钟的预告片内向观众介绍故事梗概——还不

    许泄露重要剧情。

    想想看，投下几百万美元给一个瞬息万变的构想，还得经过一连串

    自以为是的自大狂(导演、明星、制片和营销等)一层又一层地过滤。

    那个构想绝对得登峰造极才行。

    好莱坞使用的核心构想称为“高概念”营销策略。有些说法你可能也

    听说过：《生死时速》(Speed)是“公交车版本的《虎胆龙威》(Die

    Hard)”，《女孩梦三十》(13 Going on 30)是“给女孩看的《飞越未来》(Big)”，《异形》(Alien)是“太空船上的《大白鲨》

    (Jaws)”。

    高概念也不一定总要参照其他影片，比如《外星人ET》(E.T.)在

    营销策划时就将其说成是“迷路外星人结识寂寞男孩后顺利回家”的故

    事。不过更多的营销策划确实在引用以往的旧影片，这是为什么呢？难

    道是因为好莱坞电影人只会厚着脸皮回收利用旧概念吗？

    嗯，没错，这的确是原因之一，但也只是原因之一。电影《生死时

    速》的概念在进入营销策划之前，显然并不存在于制片经理的脑海中，就像你还不知道“柚子”这个词的时候一样。“公交车版本的《虎胆龙

    威》”不过寥寥10个字，却赋予了《生死时速》这个概念此前尚不存在

    的惊人丰富的内涵。要想理解这一点，请想想你光凭这10个字就能做出

    的重要决定。该请一位动作片导演还是独立片导演？动作片。投资预算

    应该是1000万美元还是1亿美元？1亿美元。当红明星还是实力演员？当

    红明星。上映时间应该定在暑假还是圣诞节？暑假。

    再举个例子，假设你刚刚受聘成为新片《异形》的美术指导，你的

    任务是设计电影故事发生场景的太空船。飞船该是什么样子的呢？如果

    你对《异形》一无所知，你可能会先参考过去的太空船设计，比方说

    《星际迷航》(Star Trek)里那艘“进取号”飞船——外形很酷，舱内洁

    净，完美无瑕。

    接着，老板告诉你这部电影的构想是“太空船上的《大白鲨》”。于

    是一切都将随之改观。《大白鲨》可不酷，也绝不完美无瑕。理查德·

    德赖弗斯(Richard Dreyfus)饰演的鲨鱼专家马特·胡珀(Matt Hooper)

    在片中驾驶的船又旧又破；主人公的决定草率仓促；情节幽闭，充满焦

    虑；周围满是汗臭味。想到《大白鲨》的所有要素，你的脑中也会慢慢

    形成大致轮廓：这艘飞船应该相当落后，残破肮脏，沉闷压抑；船员们

    绝不会穿着光鲜亮丽的紧身制服；舱内也不可能灯火通明，更不会一尘

    不染。

    高概念营销策划正是好莱坞版的核心谚语。正如大多数谚语一样，高概念也吸取了类比的力量。这些谚语唤起现成的图式(如《大白鲨》

    的人物、情节和布景等)，从根本上加速了电影人制作新片时所需的学

    习过程。当然，好概念并不等于好电影。一方面，若非数百名才华横溢的剧

    组人员付出多年辛劳，“太空船上的《大白鲨》”也可能沦为人人厌恶的

    烂片。另一方面，营销策划(或者谚语)出了偏差，绝对会毁掉一部电

    影。像“太空船上的《母女情深》(Terms of Endearment)”这等糟糕的

    概念，任何导演都救不了。

    如果说高概念营销策划能在电影界发挥如此巨大的功效(要知道，电影圈里的自大狂可比其他地方多上40倍)，那么请你相信，我们也一

    定能把这种力量运用到自己生活的环境中。生成性类比

    有些类比用处很大，它们不仅能向人们解释清楚某种概念，还能成

    为阐发新思想的平台。比如，将人脑比作电脑——极大地推动了过去50

    年来认知心理学家的研究进程。解释电脑的工作机制要比解释人脑的原

    理容易得多。因此，心理学家可以有效借用人们熟知的电脑部件(例如

    存储器、缓冲器和处理器)来定义人脑中的相似功能。

    好的比喻具有“生成性”，心理学家唐纳德·舍恩(Donald Sch?n)借

    用“生成性”这个名词形容能够生成“新认知、新解释和新发明”的一类比

    喻。[1]

    许多简单而有黏性的观点其实正是生成性类比的化身。举个例

    子，迪士尼乐园(Disney)就流传着这样的类比。迪士尼称自己的员工

    为“演员”，正如参与戏剧制作的演职人员，这个类比在迪士尼公司内部

    贯彻到底：

    ·招募演员不是为了“工作”来“面试”，而是为了“角色”来“试镜”。

    ·当员工在乐园里来回走动时，其实是在“舞台表演”。

    ·来到乐园的人不是“顾客”，而是“来宾”。

    ·工作即“演出”，制服即“演出服”。[2]

    将乐园比作剧场，这样的类比对迪士尼员工可是相当有用。哪怕只

    读了最后几段话，你也可以大致推测出剧组演员在其他状况下应该做出

    何举动，而这些是我们还没有讨论到的。比如说，你应该可以猜到只要

    员工穿着演出服就不许在公共场合开小差。(舞台演员绝对不会在表演

    途中抽烟聊天。)你也应该猜得到，街道清洁人员的工作评价标准也不

    会仅限于路面干净与否。没错，清洁人员也是训练有素的演员，因为公

    共场合随处可见，出镜率最高，加上他们看着就是迪士尼员工，因此理

    所应当成为顾客频频提问的对象，他们也有义务解答各种问题。要求员

    工把自己的角色想象成舞台演出而非维护工作，这正是迪士尼乐园如日

    中天的重要原因。在迪士尼乐园里，“员工就是演员”是一则成功推行了

    50余年的生成性类比。我们可以拿赛百味和迪士尼对比一下。像迪士尼一样，赛百味也给

    连锁店的一线员工想出了一个类比：员工是“三明治艺术家”。和迪士尼

    的“剧场演员”相比，赛百味的“三明治艺术家”简直是东施效颦，对于员

    工行为起不到任何指导作用。迪士尼期望职员工作起来像演员，而赛百

    味却不希望员工在工作中像个真正的艺术家。“艺术家”的典型特征体现

    在个性表达上。赛百味员工要是在穿着打扮、服务客人和送三明治等方

    面个性张扬，很难想象这样的人会在店里待多久。我们毫不怀疑，赛百

    味可以信任他们的“艺术家”给一块30厘米的三明治多放一把洋葱，这当

    然可以说是某种艺术自由。但我们很怀疑，赛百味店员的“艺术”是否也

    包括多放一片火鸡肉的自由呢？

    [1] “好的比喻具有‘生成性’……”参见D.A.Schon,“Generative Metaphor: A Perspective on

    Problem-Solving in Social Policy,”in Metaphor and Thought,2nd ed.,edited by A.Ortony,(Cambridge:

    Cambridge University Press,1993).

    [2] 迪士尼的例子出自Disney Institute,Be Our Guest: Perfecting the Art of Customer Service (New

    York: Disney Editions,2001).简单永流传

    生成性类比和谚语的力量都来自同一种巧妙的替代法：用简单易懂

    的东西替换复杂的东西。“双鸟在林不如一鸟在手”就是一句实在而又好

    用的谚语，即使面对千头万绪，面对忐忑不安，这句话也能为我们拨云

    见日，指引方向。生成性类比所起的作用也很相似。迪士尼乐园的一

    班“演员”大概都会觉得，相比普通员工的角色，以演职人员自居似乎更

    加容易应对陌生的情境。

    谚语可谓简单之“圣杯”。要想出一段短小而又精炼的句子很容易，谁都能做得到；但要想出一句深奥而又精炼的话可就难上加难。我们在

    本章花了不少笔墨，正是为了告诉大家：先“找到核心”，再用“精炼观

    点”的形式表达出来。这工夫绝对花得物超所值，也会带来持久的效

    力。02 意外 吸引和维持注意

    传递信息时最首要的问题就是我们如何吸引别人的注意。这时我们

    就需要找到人们知识上的缺口：当人们想知道一些事却无法实现时，他

    们会执拗地想消除这种痛苦，把知识的缺口填满。因此，我们的创意需

    要出人意料，就好像寂静时发出的清脆响声。

    美国联邦航空管理局(FAA)明文规定，民航客机的空乘人员必须

    在起飞前进行安全广播。凡是坐过飞机的人对此都不陌生，我们会听到

    一系列广播：紧急出口位于哪里，“舱内气压突然变化时”应该怎么做，如何将座椅垫当成漂浮装备使用，为何不能在洗手间抽烟(或破坏烟雾

    报警器)等。

    飞行安全广播可以说是十分困难的沟通情况。因为没有人关心广播

    究竟说了什么内容，空乘人员如此，乘客亦如此。就连冗长的议会演说

    也比这来得有意思。

    如果由你来播报安全广播，你会怎么办？更困难的问题是，如果你

    确实想要别人仔细聆听，你该怎么做？

    一位名叫卡伦·伍德(Karen Wood)的空乘人员正好遇到了这种情

    况，并且富有创意地解决了它。在一次从达拉斯飞往圣迭戈的美国国内

    航班上，伍德进行了如下广播：

    女士们，先生们，诸位要是愿意腾出点儿时间赏个光，我们非常希

    望向大家介绍介绍飞机上的安全设施。要是您从1965年到现在都没坐过

    汽车的话，我可以告诉您，系紧安全带的正确方法是把扁平的那一头滑

    进搭扣。要想解开安全带，只要把搭扣往上提，就松开了。

    话说保罗·西蒙(Paul Simon)有一首歌这么唱的，离开爱人可有50

    种方法，不过要离开我们这架飞机只有6种方法：前方的两个出入门，机翼上面的两个逃生窗，还有后方的两个出入门。每个出口上方都标示

    得很清楚。各位还可以看一下，过道地板上也有红白色的迪斯科灯指示

    出口方位。嘿，大家还真看了呀![1]

    乘客没过多久就开始注意伍德的俏皮演讲。整段安全广播结束后，乘客甚至三三两两地鼓起掌来。(如果说连安全广播都能经过巧妙的设

    计而博得掌声的话，那我们一定都还有希望。)

    信息沟通的首要难题就是吸引他人注意。有些交流者倚仗的是权威

    气势来吸引对方的注意力。这一点为人父母者多半很在行：“小波，看

    着我!”但大多数时候，我们没办法强求别人注意，我们只得吸引别人

    注意。吸引注意无疑是更难的挑战。“你不能强迫人们注意”，这是一种

    常识。但是且慢，卡伦·伍德不就做到了吗？她不仅让人专心听她说

    话，甚至都不需要抬高嗓门。

    要吸引他人注意最基本的方法：打破常规。我们适应规律性事物的

    速度很快，持续不变的感官刺激往往让我们视而不见且听而不闻。不妨

    想一想空调的嗡嗡声、交通噪声、蜡烛的气味或者书架的摆放。唯有事

    物发生变化时，我们才会有意识地注意到这些东西。比如空调突然坏

    了，或家人重新整理过书架了。

    伍德在乘客抗拒信息传播的环境下成功获得了注意，靠的是避免重

    复对方早已听过无数次的老生常谈。她的笑话不仅抓住了他人的注意，还能一直抓着不放。如果伍德想要的只是吸引他人的注意，那大可不必

    如此大费周章地娱乐大众。要吸引乘客注意，只需要在开始广播后说到

    一半突然停顿一下，或者中间插几句俄语，都可以达到同等的效果。

    人脑天生就对各种变化十分敏感，聪明的产品设计师都非常清楚这

    一点。因此，许多产品若是需要提醒使用者注意，就会试图发生某种变

    化。警报灯会明暗交替闪烁，就是因为如果灯持续亮着我们多半会无视

    它。老式警笛声只由两个音符组成，而如今的警笛可以发出更能抓住人

    们注意的复杂响声。汽车防盗器会制造出刺耳的声音，这也是利用了我

    们对变化的敏感。

    本章将集中探讨两个根本问题：“如何吸引他人的注意”和同样重要

    的“如何维持他人的注意”。如果我们想要传达的信息无法从纷乱无序中

    突出重围，吸引他人的注意，那就无法获得成功；或者，我们的信息非

    常复杂，如果不能维持他人的注意，我们也很难成功。要弄清这两个问题的答案，我们得先理解两种基本情绪：惊讶和兴

    趣。天生具有黏性的观点通常都能激起这两种情绪。

    ·惊讶：吸引他人的注意。有些天生具有黏性的观点提出了令人惊

    讶的“事实”：中国万里长城是太空中唯一可见的人造建筑!你只用了大

    脑潜能的十分之一!你每天都应该喝8杯水!都市传说经常含有此类令

    人惊讶的离奇情节。

    ·兴趣：维持他人的注意。有几类黏性观点可以久而久之慢慢保持

    对方的兴趣。阴谋理论能让人孜孜不倦地搜集新资料，小道传闻则让我

    们不断地回到朋友那里探听最新进展。

    天生具有黏性的观点往往出人意料。要是我们能让观点愈加让人意

    外，其黏性也就愈强。不过，“意外”岂是能人为造出来的？“计划好的

    意外”岂不是自相矛盾吗？

    [1] 卡伦·伍德会在西南航空任职空乘人员并非偶然。引文摘自Kevin Freiberg and Jackie

    Freiberg,Nuts! Southwest Airlines’Crazy Recipe for Business and Personal Success (Austin,Tex.:Bard

    Press,1996)， 209–210.吸引他人的注意

    意料之外的广告方案

    别克汽车公司新昂科雷多功能休旅车(Buick Enclave)有一则电视

    广告——开场是一部昂科雷停在公园前，一个男孩拿着橄榄球头盔爬进

    车里，两个妹妹紧跟在后面。此时响起女声旁白：“别克推出全新车型

    昂科雷。”爸爸手握方向盘，妈妈坐在副驾驶座上，车内立着保温杯

    架。爸爸发动车子，从路边驶出。它是“史上最宽敞的小型厢式车”。

    汽车缓缓驶过郊区街道。旁白继续响起：“本车功能包括遥控滑动

    门、覆盖150个频道的车载电视、全景天窗、自动保温杯架和六点定位

    导航系统……它是专为家庭出行设计的小型车。”

    昂科雷停在十字路口。摄像机拉近男孩，男孩正透过侧窗向外望，车窗上倒映着枝叶繁茂的大树。爸爸开车驶入十字路口。

    意外就在那一刻发生了。

    一辆超速行驶的车子冲进十字路口，从侧面撞上了别克车。车祸相

    当惨烈，金属外壳变了形，玻璃一下子变成碎片。

    画面渐黑，字幕浮现：“没料到会发生这种事吧？”

    问句淡出，回答淡入：“这种事总是料想不到。”

    背景音里，汽车喇叭因被卡住一直在鸣笛。最后，屏幕上飞入一行

    字：“系好安全带，安全随时在。”

    广告末尾并没有昂科雷的画面。这则广告由美国广告委员会(Ad

    Council)策划制作[其中这辆昂科雷由美国运输部(U.S.Department of

    Transportation)赞助提供]。美国广告委员会成立于1942年，推出过许

    多大获成功的宣传广告，从二战时期的“一言不慎，千帆尽沉”到后来

    的“好朋友不会让朋友酒后驾车”，比比皆是。别克昂科雷广告跟广告委员会策划的其他作品一样，都充分利用了黏性观念的第二项特质：意

    外。

    昂科雷广告之所以令人意外，是因为它打破了我们对汽车广告认识

    的固有图式。我们都知道汽车广告该怎么拍：小卡车可以行驶在满是乱

    石的山地上，跑车应该飞驰在空无一人的弯道上，越野车不妨载着雅皮

    士穿越森林奔向瀑布，休闲旅行车最好接送孩子们去踢球。不会有人丧

    命，从来不会。

    这段广告还有一点令人备感意外：它打破了我们对家庭短途出行的

    图式。我们整天在自家附近开车出行，绝大多数时候都很安全。而这则

    广告提醒我们，事故本来就是意料之外的，所以必须系好安全带，以防

    万一。

    我们脑中的图式就好比预测机器，帮助我们预测未来发生的事，从

    而引导我们做出决定。昂科雷广告提出的问题：“没料到会发生这种事

    吧？”没有，确实没有。我们的预测机器失败了，这让我们大吃一惊。

    人类情感可以巧妙地帮助我们应对特殊情境，让我们为不同的行为

    和思考方式做好准备。我们都听说过，愤怒使人迎接战斗，恐惧使人准

    备逃避。不过，情感和行为之间的联系或许有更加微妙的关系。比如

    说，最新研究的表明，愤怒的次生效应就是让我们对自己的判断更加坚

    信不疑。愤怒的时候，我们会知道自己是对的，但凡生过气的人都可以

    证明这一点。

    如果说每种情感都带有各自的生理作用，那么惊讶的生理作用又是

    什么呢？惊讶可以唤醒我们的注意力。图式工作失灵就会触发惊讶，惊

    讶还能帮我们弄清图式失效的原因。当我们的预测机器失灵，惊讶就会

    抓住我们的注意力，好让我们将之修复，以备后用。

    激发惊讶眉

    惊讶会形成一种面部表情，这种表情几乎在全世界各文化间都相

    通。美国心理学家保罗·埃克曼(Paul Ekman)与同事华莱士·弗里森

    (Wallace Friesen)在两人合著的《揭开面具》(Unmasking the Face)

    一书中创造了一个新词——“惊讶眉”，用于形容人在吃惊时的特殊面部表情：“眉毛弯曲上扬……眉毛下方的皮肤因眉毛挑高而拉长，比平时

    更加显眼。”[1]

    眉毛上扬后，眼睛变得更大更圆，视野也就随之变得更宽更广——

    惊讶眉是人体迫使自己能看到更多东西的一种方式。同时，我们可能还

    会再看一眼，确认一下刚才果真没有看错。相形之下，愤怒则会让我们

    的眼睛变小，以便聚集于某个眼前的问题上。除了两眉上挑以外，惊讶

    还会使我们的下巴往下伸，嘴巴张大。一时间我们会哑口无言，身体也

    会暂时停止动作，全身肌肉松弛。这一刻我们的身体仿佛想要确定自己

    此时不说话、不动弹，而应该停下来接收新信息。

    因此，惊讶可谓是意外来临或者预测机器失灵时的一种紧急措施。

    一切停顿，活动中断，我们的注意力不由自主地专注于令人惊讶的对

    象。别克车广告以不寒而栗的撞车事故收尾，我们不得不停下来思索：

    这到底是怎么回事？

    意外的事件往往黏性很强。因为惊讶让我们集中注意力思考，这份

    注意和思考将意外事件烙印在我们的记忆中。惊讶能吸引我们注意，这

    种注意有时短暂，有时却能持久。惊讶能促使我们去挖掘事件背后的原

    因，去想象其他的可能，去设法避免今后再发生同类的事情。

    举例来说，阴谋论研究专家发现，很多阴谋论大行其道是因为人们

    设法想要适应意外事件带来的冲击。比如美人夭亡、英年早逝，就像约

    翰·肯尼迪、玛丽莲·梦露(Marilyn Monroe)、“猫王”埃尔维斯·普雷斯

    利(Elvis Presley)以及科特·柯本(Kurt Cobain)的突然死亡都引发了

    众说纷纭的阴谋论；相比之下，90岁高龄老者的猝然离世就很少能引起

    阴谋论者的兴趣。

    惊讶激起我们寻找答案的兴趣——解答产生惊讶的源头——大惊讶

    常有大答案。要想刺激他人投以注意，就该充分利用大惊讶的力量。

    出乎意料不是赚取噱头

    不过，追求大惊讶也可能引发大问题，一不小心就容易沦为噱头。

    20世纪90年代末正是互联网泡沫的巅峰时期。一批由风险资本支持的新创公司注入数百万美元广告经费，用于树立品牌形象。要想用越来

    越多的资金来争夺消费者有限的注意力，广告就得推陈出新、越做越

    大，这样才有可能激起受众的惊讶和兴趣。

    2000年美国橄榄球超级碗大赛期间，有则广告的开场是一支大学军

    乐队在球场上练习。画面拉近，乐队表演动作精准，我们可以清楚地看

    到每位队员的特写。接着，镜头切换到通往球场的通道上，突然一群饿

    狼冲进内场。当狼追上他们并攻击他们时，队员们惊惶失措，四下逃

    窜。

    这则广告想宣传什么？没有人知道。毫无疑问，广告非常令人惊

    讶，也过目难忘。直到今天，我们还记得狼群狂追猛赶和乐队成员惊恐

    万分的恶俗画面。不过，这种惊讶跟想要传达的信息毫无干系，终究是

    毫无价值的。当然了，如果想要推销的产品是“防撕咬乐队制服”的话，这则广告绝对算得上金奖作品。

    如此看来，狼群广告和昂科雷广告恰好相反。虽说两者都释放了强

    有力的惊讶，但只有昂科雷广告成功运用惊讶效应来加强所传达的核心

    信息。我们在本书第一章中已经谈到，找到创意的核心是何等重要。若

    能让惊讶为核心信息服务，结果必将相得益彰。

    HENSION与PHRAUG

    下面列出了四个英文单词。请逐个阅读，并花几秒钟判断它是不是

    真的英文单词。

    HENSION

    BARDLE

    PHRAUG

    TAYBL

    这项实验由两名加拿大心理学家布鲁斯·惠特尔西(Bruce

    Whittlesea)和莉萨·威廉斯(Lisa Williams)共同设计。两位学者解释道：“PHRAUG和TAYBL常让人挑起眼眉，产生‘噢’式的反应，HENSION和BARDLE常让人皱起眉头。”[2]

    PHRAUG和TAYBL之所以使人出现惊讶眉，是因为这两个词虽然

    看起来不认识，但听起来又很熟悉。“噢”的反应是由于我们发现

    PHRAUG只是FROG(青蛙)的搞笑拼法，而TAYBL的读音则跟

    TABLE(桌子)一模一样。

    HENSION和BARDLE则比较麻烦。这两个词看起来有种说不上来

    的熟悉感，因为其中的字母组合很常见、也很面熟。它们看起来就像

    SAT(学术能力评估测试)词汇里的单词，我们似乎应该认识但又不认

    识的那种生僻词语。但其实，HENSION和BARDLE都是生造出来的英

    文单词。每当我们发现自己搜肠刮肚，寻找不存在的答案时，我们总会

    感到受挫。

    HENSION和BARDLE这个例子向我们展现了没有内涵的惊讶。我

    们此前一直在谈惊讶的功能以及惊讶如何增强观点的黏性。然而

    HENSION和BARDLE两个词虽然产生了惊讶效果，却没有什么黏性，反而令人受挫。我们现在可以知道，光有惊讶并不足够，我们还需要有

    内涵。

    要让人惊讶，事情就必须“不可预测”；令人惊讶和可以预测总是对

    立的两极。但是要让人获得满足，惊讶又得要“可以预测”。此间妙处在

    于，事前怎么都料想不到，事后一旦想通便可领略个中奥秘。PHRAUG

    可以预测，HENSION则不然。为了更好地体会这一点，不妨再拿这样

    两类影视剧做一番对比：第一类的结局出乎意料，但可以预测[比如

    《第六感》(The Sixth Sense)末尾点明的线索其实一直贯穿了整部影

    片]；另一类的结局则是全靠耍花招，全然无法预料(比如“原来一切

    只是一场梦”)。

    我们在本章一开始就提到，预测机器失灵时会引发惊讶。惊讶的人

    类情感机制生来就会让我们关注失灵问题，以便改善预测机器投入未来

    的工作。之后，我们将噱头式的惊讶(比如互联网公司广告)和有意

    义、可后测的惊讶区分开来。

    从日常应用角度来说，归根结底就一句话：你要想让观点产生黏性，就得先破坏他人的预测机器，然后再将其修好。但是在使人大吃一

    惊、破坏预测机器的同时，该怎样避免沦为狼群广告那样的噱头式惊讶

    呢？要想避免弄巧成拙，同时确保意外观念也具有内涵，最简单的办法

    就是将目标锁定在听众预测机器中与我们核心信息相关的那部分。我们

    已经见识过多个运用这种策略的案例了。

    我们在第1章中谈到胡佛·亚当斯，这位报纸出版人的座右铭是“人

    名、人名，还是人名”。对大多数本地报纸记者来说，这种话似乎是常

    识。看起来，他们眼中的“好的本地新闻”图式一定是指围绕本地社区的

    新闻报道。

    亚当斯可不是这个意思，他的想法相当激进。于是，亚当斯用这句

    话打破了其他记者的图式：“要是可以的话，我甚至会印上满满几页电

    话簿，只要有人名就好。老实说，只要能搜集到足够多的人名，我非常

    乐意多招几名排版工人，多设几个版面。”突然间，记者们发现“人名、人名，还是人名”的概念跟他们脑中固有的图式并不一致。记者原来形

    成的图式可能是“尽量强调本地视角”，但亚当斯却将之换成“人名至高

    无上，甚至高于利润”。这则信息的力量就来自于意外。

    我们在第一章里还讨论了另一个案例，就是西南航空的经营格

    言“全球票价最低的航空公司”。同样地，西南航空的职员和顾客起初就

    都知道这是家廉价航空公司。面对此种语境，这样的经营哲学似乎不言

    自明。然而，唯有等到凯莱赫将之强制推行，甚至断然拒绝顾客提出供

    应鸡肉沙拉的要求时，这句话的真实意义才得以显露。在凯莱赫之前，普通职员的预测图式可能是这样的：“我们要用廉价的办法来讨好顾

    客。”而在凯莱赫之后，预测则会相应调整成这样的：“我们就是要做全

    球最低价的航空公司，即使有意拒绝顾客的要求也在所不惜。”

    因此，如何让你的想法及创意更具黏性呢？请遵照如下办法：

    (一)确定你所要传达的中心信息(找到核心)；(二)找出信息中违

    反直觉的部分(即核心信息中令人意外的含义是什么？为什么事情现在

    并没有照此发展？)；(三)在重要而又违反直觉的层面上破坏听众的

    预测图式，从而传递信息。然后，一旦预测图式失效，就帮助他们修好

    图式。

    常识判断可谓黏性信息之大敌。信息要是听起来像是常识，绝对会是左耳进右耳出，但为什么不是这样的呢？若是我凭直觉就能“懂得”你

    想告诉我的东西，何必再麻烦自己去记住呢？不过，危险的地方在于，听起来像常识，往往并不是常识，就像胡佛·亚当斯和西南航空的例子

    那样。因此，要成为一个好的传达者，你就得将信息中违背常识的部分

    明明白白地揭示出来。

    帮顾客包装其他店买的礼物

    诺德斯特龙(Nordstrom)是一家以卓越的客户服务而著称的美国

    百货公司。获得额外的服务当然得花代价，诺德斯特龙称得上是昂贵的

    高档购物场所。但很多人还是乐意花稍多的价钱以换得更舒服、更开心

    的购物体验。

    诺德斯特龙的经营战略要获成功，就必须把一线员工培养成为客户

    服务的狂热分子。员工不可能刚入职就能提供此类优质服务；事实上，大部分已有服务行业经验的人，过去的顶头上司总是挖空心思去降低人

    力成本。最普遍的客服图式：在最短的时间内把顾客送出门，还有，尽

    量面带笑容。

    诺德斯特龙的应聘者可能都有长年奉行这种图式的工作经验，但诺

    德斯特龙有一套截然不同的理念：即使以牺牲效率为代价，也得让顾客

    满意。那么，诺德斯特龙究竟是怎样打破一套图式再以另一套图式取而

    代之的呢？

    诺德斯特龙之所以能成功解决这一难题，有一部分靠的是许多出人

    意料的小故事。吉姆·柯林斯(Jim Collins)和杰里·波拉斯(Jerry

    Porras)合著的《基业长青》(Built to Last)一书中列举了诺德斯特龙

    公司职员令人意外的客服举动，人们亲切地称呼这些公司员工为“小

    诺”：

    ·小诺替一位顾客熨好了当天下午开会要穿的新衬衫；

    ·小诺开心地为一位顾客包装从梅西百货(Macy’s)买来的礼物；

    ·小诺为冬天前来购物的顾客暖车；?小诺在最后关头把派对服装送到一位快要发疯的女主人手中；

    ·甚至还有小诺把一套汽车轮胎防滑链的钱退还给顾客——尽管诺

    德斯特龙并不卖防滑链。[3]

    由此你可以想象到，这些故事在诺德斯特龙新员工间所激起的惊

    讶，如果不是震惊的话。“包装其他店买的礼物？我真不明白，这对我

    们有什么好处呢？”这些小故事无形中打破了客户服务中的不成文规

    定，比如：客服只到本店门口为止；不要浪费时间在不买东西的客人身

    上；商品一旦卖出，马上转向下一个目标。

    在新员工看来，帮客人包装别家店里买的礼物简直太荒唐了，跟他

    们原有的“服务”理念相去甚远。这些故事让他们不知所措，破坏了他们

    的预测机器，他们原先的“优质服务”预测机器绝对不会产生包装礼物这

    样有利他人的念头。这些故事也就迈出了用诺德斯特龙版客服图式去替

    换新员工固有“优质服务”图式的第一步。

    诺德斯特龙就是这样突破了常识的禁锢。诺德斯特龙本来也可以不

    用向员工传播“小诺”的故事，只需要告诉员工，公司的使命是提供“业

    界最优客户服务”即可。这句话固然没错，但很遗憾，这听起来跟美国

    其他零售公司彭尼(JC Penney)或西尔斯(Sears)没有什么两样。要

    让信息产生黏性，你必须把常识推向非常识。“出色的客户服务”是常

    识，“冬天帮客人暖车”则是非常识。

    各位请注意，这些故事要是发生在全球便利店连锁巨头7–11(7-

    Eleven)的员工身上，恐怕会更加让人意外，也更加不合常理。“对

    啊，我只不过进去买包烟，结果收银员竟然帮我熨衬衫!”但事实上，这些故事的价值并不只是来自意外本身，而是源于诺德斯特龙公司宗旨

    和故事内容之间的完美结合。同样的故事要是放进其他环境，很可能产

    生负面作用，7–11便利店管理层可不想见到自己的员工集体帮客人包装

    礼品。

    诺德斯特龙的故事堪称“意外”原则发挥效力的经典案例。这些故事

    丝毫没有噱头之嫌，因为惊讶背后紧跟而来的是内涵，故事告诉我们怎

    样才能成为真正优秀的诺德斯特龙员工。这也是核心信息巧妙借用非常

    识来实现传播的典范。一堂别开生面的新闻入门课

    诺拉·依弗朗(Nora Ephron)是美国电影剧作家，她创作的《丝克

    伍事件》(Silkwood)、《当哈利遇到莎莉》(When Harry Met Sally)

    和《西雅图夜未眠》(Sleepless in Seattle)等电影剧本都获得了奥斯卡

    金像奖提名。依弗朗的职业生涯最初是《纽约邮报》(New York Post)

    和《时尚先生》(Esquire)杂志的记者，而她之所以能成为记者全要归

    功于她的高中新闻课老师。

    依弗朗至今还记得第一节新闻课上的情景。虽然学生们都没有新闻

    方面的经验，但走进课堂时还是带着自己对记者职业的一套想象：记者

    搜集事实然后报道事实。要找出事实真相，就必须牢牢抓住五要素

    (5W)：何人(who)、何事(what)、何地(where)、何时

    (when)和何因(why)。

    当学生们各自在手动打字机前坐定时，依弗朗的新闻课老师布置了

    第一份作业：拟出一则报纸新闻的导语。老师指定的具体事件如

    下：“贝弗利山高中校长肯尼思·彼得斯(Kenneth L.Peters)今日宣布，全体教职员工于下周四前往萨克拉门托参加一项新的教学方法研讨会。

    与会发言者包括人类学家玛格丽特·米德(Margaret Mead)、芝加哥大

    学校长兼教育家罗伯特·梅纳德·哈钦斯(Robert Maynard Hutchins)以及

    加利福尼亚州州长埃德蒙·布朗(Edmund Brown)。”

    小记者们在打字机前正襟危坐，开始一本正经地逐字敲下记者生涯

    中的第一篇新闻稿。据依弗朗说，当时她和大多数学生一样，都重组了

    所有新闻要素，然后把导语浓缩成一个句子：“州长布朗、玛格丽特·米

    德、罗伯特·梅纳德·哈钦斯周四将于萨克拉门托向贝弗利山高中全体教

    师发表讲话……诸如此类。”

    老师把大家的导语收上来后，很快地扫了一眼。然后他把作业放在

    一旁，停顿了片刻。

    最后，老师说：“这篇报道的导语应该是‘下周四不上课’。”

    “那真是让人屏息的一刻，”依弗朗回忆道，“就在那一刻我领悟

    到，新闻报道不只是机械地复述事实，还得想出事情的关键点在哪里。光知道何人、何事、何时与何地远远不够，还得了解它有什么意义，还

    有它的重要性在哪里。”[4]

    从那之后的整个学年里，新闻课的每项作业

    都藏有一个小秘密——一个隐藏的关键点，学生们必须努力找到这个关

    键才能写出好故事。

    上述观点真应该入主黏性名人堂。这位老师之所以产生巨大的影

    响，并不是因为他是个活力四射的演讲家或是关怀备至的良师益友(虽

    然他也可能两者皆是)，而是由于他想出了一个精妙绝伦的方法。正是

    这个方法，只需短短几秒钟，便改写了学生脑中有关新闻报道的图式。

    也正是这个方法，扭转了一位学生的职业规划，甚至在30年后此观念还

    深植于其脑海之中。

    这个观念何以成功？首先，这位老师很清楚学生脑中已有的新闻图

    式缺陷，而且还知道此缺陷具体是怎样产生的。其次，老师借助“新闻

    导语”作业的方式，让学生公开实践尚有缺陷的图式。接着，老师精心

    构思了结构完善的“惊讶”，一举打乱了学生的阵脚。最后，老师通过揭

    晓标准答案(“下周四不上课”)，成功抓住了学生脑中的固有图式，给

    以当头棒喝，并使之修复缺陷，持续改进。

    创意诊断

    背景

    美国花在外援上的钱太多了吗？

    美国花在外援上的钱到底多不多？在美国某大学的一节课中，老师

    向学生抛出了这一假设性问题。在这个假想案例中，背景信息是有些美

    国人认为联邦政府用于对外援助的资金过多，有些则不然。“9·11”恐怖

    袭击事件之后，美国政府外援拨款已经砍掉一半，但约半数美国人仍然

    认为这笔钱超支。

    以下是来自天主教宣传组织“社区和平与司法中

    心”(Intercommunity Peace and Justice Center)的一则信息。[5]

    信息一

    尽管美国国务院(State Department)和其他政府机构竭力向社会大

    众诚恳地解释这一议题，但美国民众仍然坚信我们在外援事项上花费过

    多。当时的美国领导人提出的增加外援议案虽然为大家所乐见，但仍无

    法让美国成为慷慨外援的国家。在2003财政年度中，布什政府将在外援

    上投入150亿美元，但其中70余亿美元(几近一半)将用于军事援助而

    非经济援助。根据国会预算办公室(Congressional Budget Office)近期

    的估算，用于经济外援的80多亿美元还不到伊拉克战争时期一个月的开

    销。在所有工业化国家中，美国花在外援上的资金比例长年处于垫底位

    置。撒哈拉以南的非洲国家所获得的经济援助总额不过10亿美元，仅相

    当于一架B–2轰炸机的造价。

    信息一评析

    首先请注意，这里的导语被湮埋了。要打破这一图式，就应该把美

    国“花在外援上的资金比例长年处于垫底位置”这项事实直截了当地揭露

    出来。

    那些以亿计的数字很难产生黏性，人们不太可能记得住——极大的

    数目往往很难理解、也很难记忆。信息一中也尝试了一些办法来克

    服“大数目问题”，那就是将撒哈拉以南非洲国家外援与B–2轰炸机相

    比。我们真的很赞赏这种对比，因为它把读者引领到一个做决定的模式

    之中：“我会不会拿一架B–2轰炸机做交换，让非洲外援翻一番呢？”

    要让这则信息更具黏性，我们不妨尝试下面两个办法。其一，重新

    安排现有材料，降低“××亿”之类数字的出现频率；其二，选择更能引起

    情感共鸣的具体对比，毕竟有些人还是会觉得B–2轰炸机是合理的开

    支。试着打造一些明显而又令人意外的对比。

    信息二美国公众以为本国花在帮助其他国家上的经费远远高于实际投入的

    资金。民意调查显示，大多数美国人以为联邦政府用于外援计划的资金

    占总预算的10%~15%。[6]

    而事实是只花了不到1%，这个比率是所有工

    业化国家中最低的。

    撒哈拉以南的非洲国家所获得的经济援助总额不过10亿美元。只要

    每个美国人每月少喝一瓶汽水，美国对非洲的援助就能加倍；只要每个

    美国人每年少看一部电影，美国对非洲和亚洲的援助就都能加倍。[7]

    信息二评析

    我们使用了两种手段来提高这则信息的黏性：其一，快速直接地打

    破“乐善好施的美国”图式，激发读者兴趣。另外，用百分比代替数字，这比以亿计的数目更容易理解；其二，将B–2轰炸机的类比具体化，代

    之以汽水和电影。汽水和电影更加贴近现实生活，它们都是琐碎可省的

    开支，这跟非洲地区生死攸关的迫切需求形成情感面的巨大反差。

    小结吸引他人注意的最好办法是直接打破对方脑中固有的图式。

    [1] “惊讶眉”请参见Paul Ekman and Wallace V.Friesen,Unmasking the Face: A Guide to

    Recognizing Emotions from Facial Clues (Englewood Cliffs,N.J.: Prentice-Hall,1975).惊讶究竟在心

    理学中扮演何种角色？相关研究仍然不足，因为惊讶恰好处于心理学学科分支的中间地带上。

    研究注意力和学习的认知心理家认为惊讶偏重情感，而研究情感(如愤怒、恐惧和厌恶等)的

    社会心理学家则认为惊讶有过于认知。不过你也可以辩证地说，惊讶是掌管注意力和学习等认

    知的一种重要情感。

    [2] “PHRAVG和TAYBL”参见Bruce W.A.Whittlesea and Lisa D.Williams,“The Discrepancy-

    Attribution HypothesisⅡ:Expectation,Uncertainty,Surprise,and Feelings of Familiarity,”Journal of

    Experimental Psychology: Learning,Memory,and Cognition 27 (2001): 14–33.

    [3] “小诺熨衣服……”参见Jim Collins and Jerry I.Porras,Built to Last: Successful Habits of

    Visionary Companies (New York: HarperBusiness,1994),118.

    [4] “新闻入门课”参见Lorraine Glennon and Mary Mohler,Those Who Can … Teach! Celebrating

    Teachers Who Make a Difference (Berkeley,Calif.: Wildcat Canyon Press,1999),95–96.

    [5] 创意诊断“外援过多”？的信息一摘自www.ipjc.orgjournalfall02nick_mele.htm.

    [6] “调查建议美国民众……”参见美国马里兰大学Program for International Policy

    Attitudes(PIPA)所做的调查。

    [7] 截至2001年，撒哈拉以南非洲地区以及整个亚洲地区每年各自得到稍多于10亿美元的经

    济援助。假设美国人口2.8亿，每人12瓶廉价汽水(以单价0.33美元计)共计11亿美元；每人每

    年一部电影(以8美元票价计)相当于22.4亿美元。维持他人的注意

    土星光环之谜

    我们在本章开头提出了两个问题：如何吸引他人的注意以及如何维

    持他人的注意。到目前为止，我们谈到的大部分意外观点都是根据原有

    模式所做的相对简单而快速的调整。这些观点可以很有深度(比如诺拉

    ·依弗朗的新闻课老师)，但因为发生得很迅速，所以只需要短时间抓

    住别人的注意力即可。然而很多时候我们希望传达的信息要复杂得多，那么怎样才能让别人持久地记住我们的这些信息呢？也就是说，怎样才

    能维持他人的注意呢？[1]

    几年前，美国亚利桑那州立大学(Arizona State University)社会心

    理学家罗伯特·西奥迪尼(Robert Cialdini)打算改善自己在著作中和课

    堂上讨论科学知识的方式，于是便到图书馆去找灵感。西奥迪尼一头扎

    进汗牛充栋的馆藏之中，找出科学家写给外行读者的所有科普著作，并

    且将自己感兴趣的文章段落复印下来。之后，西奥迪尼翻阅了大量的复

    印文章，希望从中发掘出其共通之处。

    西奥迪尼在他觉得乏味的段落中，看到的多半是符合预期的结果：

    目的不明确、语气太严肃，夹杂着许多专业术语。而他在 ......