PART 1 缩短“制作咖喱饭”所需的时长

    序言

    挑战“制作咖喱饭”项目

    制作咖喱

    烹煮米饭

    哪些操作能并行处理

    注意各项操作之间的依存关系

    厨师人数增至2 人，明确分工

    改变工序，关键路径也随之改变

    PART 2 通过项目管理的方式实现幸福

    项目管理在工作和生活中都不可或缺 在埃森哲初识项目管理

    经营业余兴趣爱好，乐享人生

    人生的目标：幸福和永远幸福

    职业生涯从“掉队生”开始

    与英语及编程的恶战

    偶然间学到的新技术，竟成新时代主流

    日本面临的超级难题：人口问题和少子老龄化社会

    日本人口年龄结构将成为世界首个“倒金字塔型”

    发展教育，才能让更多的人实现幸福

    开创更美好的未来所必需的三要素

    PART 3 何为项目管理

    项目管理式生活的三大支柱 项目和项目管理技巧

    本质思维和本质把握能力

    幸福思维和幸福导向

    PART 4 项目管理所需的技巧

    项目管理技巧是什么

    5 个过程组和10 个知识区域

    如果未能按计划进行，须查明原因

    很容易被抛在脑后的质量管理

    仔细分析问题发生的原因很重要

    正确的觉悟和行动才是引领项目取得成功的关键

    管理与领导

    PART 5 思考与把握本质的能力 什么是把握本质

    把握问题的本质

    思考自己要做的工作的本质

    思考事业的本质

    “身为公司职员”的本质

    “沟通问题”的本质

    被HOW(方法)迷惑会让你看不清本质

    为何打高尔夫的前辈的建议无法帮助我们成功

    “己事化”

    PART 6 幸福思维和幸福导向

    对我们来说，“成功”是什么

    毕业求职：感受各种缘分，按照自己的方式思考 应把“成长”放在首位

    PART 7 创造时间—磨炼时间管理技术

    将项目管理运用到生活中

    成本管理与风险管理也能在生活中发挥作用

    用时间管理创造时间

    优先顺序和限制条件

    了解所需时间，然后创造时间

    PART 8 记录生活日志

    生活日志：充分了解自己生活的工具

    记录工作、生活的效率

    自认是“夜型人”？可能是因为你没当过“晨型人”

    了解自己的睡眠 前一天的生活方式会影响当日的办事效率

    把握住那些被浪费的时间

    让手账变为生活的宝库

    实践生活日志：灵活运用手账的例子

    PART 9 去实践吧，项目管理!

    制订合理的计划，仔细检查并改善

    我们无法对所有情况做预判

    从实践中学习—“准备晚饭”项目

    “抵达超市所需时间”也是制约条件

    反复缩短关键路径的流程

    “最合理的计划”的判断标准是什么

    放宽条件，增加选择项 不同的人，不同的“最优选项”

    “曾经做不到的事，现在能做到”这种想法很危险

    项目完全按计划推进的情况很少

    PART 10 庆应SDM 讲义之QA

    关于“项目管理式生活”的一些疑问与解答

    后记 PART 1 缩短“制作咖喱饭”所需的时长

    序言

    我从2008 年庆应义塾大学研究生院系统设计与管理研究科(简称“庆

    应SDM”)设立之初开始担任讲师，主要负责“项目管理”这一课程。本书

    将其中一部分教学内容—“项目管理式生活”书面化，并参考学生们在课上

    及课后提出的问题，进行补充说明，从而以更通俗易懂的形式呈现在大家

    面前。

    我认为人生的目标就是幸福。

    我坚信灵活运用我所负责的“项目管理”和“本质把握”课程里的知识，能使人生更为丰富、幸福。如果本书能助各位读者的幸福生活一臂之力，那我将会感到无上的喜悦。

    本书想要告诉大家：将项目管理技巧，尤其是时间管理技巧，融入生

    活，灵活运用后文详细阐述的“本质思维”和“幸福思维”等思维方式，人们

    将能更幸福地生活。

    但是，说起“项目管理”等，有的读者可能会觉得不太好理解。所以，我将以常见的制作咖喱饭为例，对项目管理的效果和概略进行说明。 或许读者会感觉有些意外。事实上，对于烹饪这样的数个操作步骤相

    互依存、相互关联的事物，项目管理的技巧也是行之有效的。

    关于项目管理，我将在后文中做具体的阐述。如果用一句话来形容项

    目管理，那就是“使想做的事情能够顺利进行的秘诀”。在后面这个案例中，使用自己拥有的烹饪器具，遵循既定菜谱，快速制成咖喱饭，就是“想做

    的事情”。

    项目管理的技巧到底是如何运用于制作咖喱饭的，请大家拭目以待。 挑战“制作咖喱饭”项目

    项目：制作4 人份的咖喱饭。

    所需食材：肉、洋葱、马铃薯、胡萝卜、咖喱块、黄油、浓缩汤料、大米。

    已有器具：菜刀、砧板、炒锅、电饭煲、盆、燃气灶，装盘用的盘子、汤匙。(很遗憾，没有真空保温锅。)

    还有一份既定菜谱。 制作咖喱

    1.切食材(用时：洋葱 5 分钟，胡萝卜5 分钟，马铃薯5 分钟，肉5

    分钟)。

    2.将黄油和洋葱放在炒锅中，将洋葱炒至焦糖色(用时：15 分钟)。

    3.将肉下锅，继续翻炒(用时：5 分钟)。

    4.在锅中加入水、浓缩汤料、胡萝卜和马铃薯，炖煮(用时：30 分

    钟)。

    5.在锅中加入咖喱块，继续炖煮后完成(用时：5 分钟)。 烹煮米饭

    1.淘米(用时：5 分钟)。

    2.在电饭煲内胆中加水，泡米(用时：20 分钟)。

    3.煮饭(用时：40 分钟)。

    将咖喱和米饭做好后装盘即完成。装盘的时间未包含在上述工序所需

    时长中。接下来，我想在遵循这份菜谱的条件下进行巧妙的安排，看看能

    否缩短整体用时。

    在试着缩短时长前，我们先确认一下这个项目的制约条件。

    该项目中有两个制约条件：①不改变菜谱上既定的制作方式。②不

    改变费用支出(仅使用现有的烹饪器具)。

    在实际的操作项目中，也有类似的制约条件。有一些制约条件在项目

    最后的环节或许可以通融，因此，在有多个前提条件的情况下，确认各项

    工作的优先顺序很重要。

    首先，我们在不做任何思考的前提下，对所有工序进行串联式(直线

    式)排列。 “制作咖喱”需要75 分钟，“烹煮米饭”需要65 分钟，合计需要 140 分

    钟。

    按照上面的顺序排列之后，我们知道了这个项目所需的最大时长。

    接下来，我们在各道工序的排列方式上下功夫，甄别出导致整个流程

    耗时过长的工序，并尝试解决存在的问题，以便缩短整体所需时长。

    图 1-1 先做好咖喱再烹煮米饭，需用时 140 分钟

    在这个项目里，为了展示项目管理的效果，我们将尝试将所需时长缩

    为最短。事实上，只要能将所需时长缩短至容许范围内，这个项目管理计

    划就会被欣然接受。说得极端一些，未经任何思考的串联式排列的计划，只要在客户的容许范围内，就有可能被客户接受。 诸如此类的有多道工序的情况，为了缩短整体用时，首先要确认其中

    有无徒劳的工序。在这个案例中，因为按照既定菜谱操作是前提条件，所

    以该步骤从略。在实际的项目中，某一工序为何一定要在某一特定的时间

    来进行，有时似乎也并没有一个明确的理由。

    比如，明明是其他工序完成以后才能进行的收尾工作，但在相当早的

    阶段就开始被各种探讨，最后又不得不重新探讨。

    另外，也有这样的情况：误读各工序之间的依存关系，某道工序启动

    得过晚，导致其后的工序不能按时完成。为了避免类似的情况，在做计划

    之际要进行充分的探讨。 哪些操作能并行处理

    在确认不存在徒劳工序之后，我们要寻找为缩短整体用时而能并行处

    理的工序。就烹饪而言，就是寻找厨师无须守候一旁也能进行的操作。比

    如，淘米后浸泡大米时，可以进行其他操作(切菜等操作)。煮饭也只用

    在开始的时候按下开关，之后电饭煲就会自动工作，其间可以进行其他操

    作。列举的这两道工序均可与其他操作并行处理。

    另一方面，在只有一位厨师的情况下，不可能同时实现切胡萝卜和切

    马铃薯这两项操作。至少我没有双手持刀的绝技，可以右手切胡萝卜、左

    手切马铃薯。我在向这种操作挑战的时候，发现双手持刀反而比单手持刀

    更费时间，而且切不好，难以取得预期的效果。

    下面再举一个烹饪之外可并行处理的例子。

    比如，灵活利用上下班的通勤时间，从某种意义上讲也是一种并行处

    理。至少在虽然拥挤但可以读书看报的电车里，通勤的行为和读书、看报、听英语这样的行为可以同时进行。如果是驾驶汽车或骑自行车的话，能与

    其并行处理的就只有听语音，但这将提高交通事故的发生概率，所以不推

    荐。驾车这个行为是不适合与其他行为并行处理的。

    图1-2 中，有背景色的操作步骤，都几乎不需要操作人员守候一旁。

    也就是说，没有背景色的操作和有背景色的操作可以并行处理。

    图 1-2 区分需要人员守候和无须人员守候的操作

    另外，因为器具的数量可能也是一个制约条件，所以我们追加了关于

    器具的信息。

    比如，在只有一口锅、没有电饭煲的情况下，如果必须用锅来煮饭，那就不能在做咖喱时煮饭。煮饭和煮咖喱这两项操作在操作的性质上是不

    需要厨师一直守候在旁的，但因锅具的数量有限，所以这两项操作不能同

    时进行。

    在这个案例中，出场人物及使用的器具种类都为数不多，操作顺序并

    非很复杂，所以可以手动管理。事实上，大规模的项目若不使用专业的管

    理工具则难以管理。

    如果数百名成员进行成千上万项操作，各自的操作之间存在相互依存

    的关系，且使用资源也有限，那么进行最合适的配置是一项难度非常高的

    工作。 现在我们确定了各项操作可否并行处理，并为各项操作匹配了使用的

    器具。接下来我们对各项操作进行重新排列，以便进行并行处理。

    首先，“制作咖喱”和“烹煮米饭”这两道工序显然是各自独立的。因为

    直至最后装盘，“制作咖喱”和“烹煮米饭”之间都不存在相互依存的关系。

    这两道工序所使用的器具也不相同，唯一共通的要素是厨师。在一系

    列操作之间存在共通要素时，那个共通的要素哪怕只有一瞬间超越了使用

    极限，这个计划就不可能完成。

    在现实生活中，本来每天正好完成一人份工作量的员工有时会被上司

    额外分配半人份的工作量。原本每天正点下班、无须加班是公司职员的正

    常状态，但其上司看到这种情形之后会觉得“你完成得很轻松”，从而赋予

    员工更多的工作。这是因为上司简单地认为，新增加的工作只有半天的工

    作量，员工只要努力一下就会完成吧。

    为了完成新增的半天的工作量，在理论上，员工每天要多工作 4 小时。

    在完成既定的一天的工作之后，再开始额外半天的工作，能保持同样的工

    作效率吗？而且，这种情况持续下去的话，员工还能保持与之前同样的工

    作效率吗？

    在新增半天的工作量之前，只要是血肉之躯，尚且会因身体欠佳，导

    致工作效率下降，遇到这种情况，员工有时要依靠加班才能完成正常的工

    作量；然而，在增加要靠加班才能完成的半天的工作量之后，员工就没有那样的余地了。长时间地多做半天的工作，在消耗当事人体力的同时，也

    增加了当事人健康状态崩溃的风险。

    在那些认真且具有很强的责任感、积极改进工作方法以便最大限度提

    高工作效率的人身上，这种悲剧时常发生。

    因为当事人已将工作效率提高至极限，再没有提高的余地，新增的工

    作即便需要三个小时才能完成，于公司而言也是净增。而平时没有认真对

    待工作的人，因原本一天的工作还有改善的余地，就不会受到认真对待工

    作的人所受的那么大的伤害，而且被赋予新的工作任务的可能性也很低。

    我们绝不应无视这种认真对待工作的人反而毫无道理地遭遇此等悲剧这个

    问题。 注意各项操作之间的依存关系

    回到“制作咖喱饭”这个项目。

    我们需要着眼于操作的性质和厨师。第一步，对无背景色的操作进行

    配置，确保无背景色的操作步骤不被并行处理。如果两项不同的操作需要

    使用同样的器具，则在配置时要保证这两项操作不在同一时间段进行。

    我们只是通过并行处理，就使整个流程所需时长瞬时缩短为 80 分钟

    (见图1-3)。而不做任何思考将操作串联排列的时候，整个流程用时

    140 分钟。仅仅改进操作方法，所需时长就缩短为 80 分钟，你不觉得了

    不起吗？

    图1-3 考虑到厨师人数受限，制作咖喱与烹煮米饭同时进行

    通过这个案例，我想，读者能领会到项目管理在缩短咖喱饭制作时长

    上发挥的作用。

    另外，“淘米”后“泡米”这一操作与“煮饭”这一操作可以在整个流程开

    始5 分钟之后进行，即“淘米”完成之后马上开始，也可以在 20 分钟之后

    即切完洋葱之后再开始，都同样能满足咖喱饭的完成时间。

    只是，与其在切菜过程中，抽出手去“泡米”，不如先迅速完成“泡米”

    这个操作，再去切菜，所以这里采取了这样的配置方式(见图 1-3)。

    另外，还有一种不多见的突发情况：电饭煲因故障而无法使用。在这

    种情况下，早些完成“泡米”操作，然后可以用其他的煮饭方式来应对突发

    性故障。[书籍分 享 V 信 iqiyi114]

    这在项目管理领域被称为“风险管理”。

    风险管理是指，提前预估可能会发生的情况并杜绝其发生，或是做相

    应的准备以减少其发生后所造成的危害。

    在实际的项目中，要考虑可能会发生的情况、其发生的概率、其发生

    后所造成的危害、减轻这种危害的策略及成本，并将它们融入计划，还要

    探讨预测之外的事情发生时应在日程和预算上做好哪些准备。

    关于风险管理，后文将有详细的阐述，这里只需理解其大致概念。 目前，由于操作顺序的变更，并行处理成为可能，使咖喱饭的制作时

    间缩短为80 分钟。通常来说，有这样的改进足矣，但我们还要继续向更

    短时长发起挑战。

    现在，制作咖喱需要 75 分钟，烹煮米饭需要 65 分钟。因为在开始

    制作咖喱的前5 分钟要淘米，所以合计需要 80 分钟。

    与此案例相似，在项目完成前有多个操作工序的情况下，我们要着眼

    于耗时最长的操作工序(制作咖喱)。 厨师人数增至 2 人，明确分工

    我们详细看一下在制作咖喱的过程中存在的依存关系。

    图1-4 “制作咖喱”的过程中的依存关系

    很显然，“切洋葱”和“炒洋葱”之间存在着依存关系。不完成“切洋葱”

    这项操作就不能“炒洋葱”。另外，在洋葱变成焦糖色之后会加入肉片继续

    炒，所以“炒洋葱”和“炒肉”之间存在着依存关系，当然，“切肉”与“炒肉”之

    间也存在着依存关系。

    这些关系用图来表示，就是图1-4。

    为了缩短“制作咖喱”用时，我们思考一下“切洋葱”“切胡萝卜”“切马铃

    薯”“切肉”“炒洋葱”这几项操作可否同时进行。 由于这些操作的性质，一个人是无法并行处理的。

    为了能并行处理，就需要增加成为其制约条件的厨师人数。

    因为前提条件是不能增加费用支出，所以我们假设恋人或家人可以帮

    个小忙。

    乍一看，这种情况下的制约条件是厨师、砧板、菜刀等。但很显然，“炒洋葱”操作中所使用的锅、燃气灶是切菜操作中不使用的。“炒洋葱”操

    作中也不使用菜刀和砧板。

    也就是说，在“炒洋葱”的过程中，另外一位厨师可以使用菜刀、砧板

    来切菜。这样的话，只需增加一个厨师，让其操作 15 分钟，就可以使并

    行处理成为可能。通过巧妙地分配工作，器具将不再是制约条件。

    厨师人数暂时由一名变为两名，为了不重复操作同一步骤和重叠使用

    器具，我们来思考如何分配操作。

    若其中仅15 分钟可由两名厨师同时操作的话，可使“制作咖喱”的时

    长缩短为60 分钟(见图 1-5)。

    原来的厨师在切完洋葱之后，将砧板和菜刀交给新增的厨师。新厨师

    继续切胡萝卜、马铃薯和肉。这期间，原来的厨师将洋葱炒至焦糖色。 新厨师在完成切菜的操作时，炒洋葱的操作也完成。这时可以在已变

    为焦糖色的洋葱中加入肉继续翻炒。

    当然，新厨师将洋葱炒至焦糖色，原来的厨师切胡萝卜、马铃薯和肉

    也没关系。考虑到切菜操作的连贯性，由原来的厨师担任切胡萝卜、马铃

    薯和肉的操作比较好。这个案例中，考虑到后续工序翻炒中的两项操作—

    将洋葱炒至焦糖色和加入肉继续翻炒—合计需20 分钟，为了使新厨师的

    参与时间缩短至最小限度，采取了如图的分配方式。

    图 1-5 厨师人数增至2 人，各自分担一定的职责

    虽然从全部完成所需时长的角度来看，无论哪一位厨师从事哪一项操

    作，结果都是一致的，但考虑到各项操作的相似度与连贯性，减少无效的

    切换动作，尽量缩短新厨师义务帮忙的参与时间，会提升咖喱饭的品质和

    参与人员的满足感。 参与项目的都是凡人，只要是有人参与的事情，就理所应当地要考虑

    当事人的情绪和心理感受，这些因素都将直接影响工作效率。 改变工序，关键路径也随之改变

    虽然“制作咖喱”的时长缩短为60 分钟，但“烹煮米饭”仍需65 分钟，所以“制作咖喱饭”的所需时长仍为 65 分钟。在缩短“制作咖喱”的时长之后，“烹煮米饭”所需时长则将影响整体所需时长。

    在项目管理领域，耗时较长的系列操作影响整体所需时长，被称为

    “关键路径”。

    在只有一个厨师的情况下(图1-3)，因“制作咖喱”耗时最长，所以

    “制作咖喱”这一系列操作是整个流程中的关键。增加厨师人数(恋人或家

    人前来帮忙)后，“制作咖喱”的时长得以缩短，于是，“烹煮米饭”这一系

    列操作转而成为关键路径。

    严格来讲，原本的关键路径是“淘米”和“制作咖喱”的一系列操作。这

    两者之间不存在相互依存的关系，但当厨师人数为一人的时候，由于受厨

    师人数的限制，两者之间被视为具有关联性：一个人操作的情况下，不完

    成“淘米”操作，就不能进入切菜环节。

    关键路径这个概念在本书后半部分会有详细的阐述，现在只要记住这

    个名词就好。

    把“制作咖喱”和“烹煮米饭”并列来看就会发现，通过灵活安排新厨师，“制作咖喱”系列操作中的“切洋葱”环节可以和“淘米”环节同时进行。然而，“淘米”之后“泡米煮饭”的过程需要60 分钟，所以最终无法再缩短时长。要

    想使新厨师的参与时间最短，所以难以再缩短整个流程的时长。

    严格来说，在“制作咖喱”系列操作中，最后两道炖煮操作和煮饭期间，几乎不再占用厨师的劳动力，厨师在厨房里可以在监督炖煮的同时做出另

    外一道菜，比如，灵活利用这35 分钟可以做道蔬菜沙拉。总之，关于制

    作咖喱饭，在新厨师只协助15 分钟的条件下，65 分钟完成已是极限。

    这个案例如何？我想，大家或多或少都有过制作咖喱饭的经验。

    图1-6 “制作咖喱”所需时长比“烹煮米饭”所需时长短了

    通过这个案例，我们知道，不做任何思考，将所有的操作都按串联方

    式进行时，需要140 分钟；仅改变操作顺序，所需时长可以缩短为80 分钟；如果进一步请家人或恋人帮忙 15 分钟，所需时长可以缩短至65 分

    钟。

    本书阐述的项目管理技巧主要以时间管理领域的问题为中心，也包含

    如何降低成本、如何使成品让人满意、如何做得更拿手等技巧，等等。

    缩短了所需时长的咖喱饭制作工序是怎样的？如何比较其他替代方案

    以及判断基准是什么？本书将在后面的章节中加以介绍。

    接下来，我将阐述项目管理技巧及灵活运用这种技巧的过程中的重要

    思维方式。在这之前，请允许我做一番自我介绍，我将简要介绍一下我走

    过的人生路、为何对项目管理及时间管理有兴趣，然后通过运用这些方法

    享受到怎样的成果，诸如此类。

    PART 2 通过项目管理的方式实现幸福

    项目管理在工作和生活中都不可或缺

    我从京都大学经济学部毕业后，作为新人入职世界级的综合顾问公司

    埃森哲，到2017 年 1 月末已工作近27 年。在职业生涯的后半段，我作

    为总经理，历任公司内部多个组织及项目的负责人，入职时完全拿不出手

    的英语水平也因常驻海外而有所进步。我成长为这家跨国企业在日本的负

    责人，在每周举行数次的电话会议中是核心人物。[书籍分 享V 信

    iqiyi114]

    另外，我还是这家跨国企业的教育事务负责人，负责设计和推进教育

    课程。可以说，是在埃森哲的职业经历成就了今天的我。 在埃森哲初识项目管理

    作为程序管理项目管理、软件工程、系统开发方法论、CMMCMMI

    (卡内基· 梅隆大学软件工程研究所提倡的模式)和品质管理方面的专家，我从高难度项目负责人、品质保证负责人等立场与项目管理产生过各种关

    联。

    以项目管理为首，本书所阐述的软件工程和品质管理等方面的技能都

    是我在埃森哲工作期间掌握的。你也许会认为这是因为我在大学学得不够

    认真，但我想说的是，即便我在大学学得足够认真，在埃森哲收获的也堪

    称大学时代所学的数百倍以上。

    另外，我多年任职大型组织的负责人，在组织运营流程的改善、提升

    成员能力的培训、与合作伙伴的关系的改善及商业扩张还有新技术的取舍

    等方面积累了各类经验。埃森哲是一家真正的跨国企业，在这里，员工能

    与分布在世界各地的同事们紧密联系，密切沟通。

    我记得，在我入职时，公司的名字还是安盛咨询公司(于 2001 年更

    名为埃森哲公司)，在全世界有 2 万名员工，在日本只有 600 名左右的

    员工。现在，埃森哲在全世界范围内拥有 42 万名员工，在日本约有9000

    名员工，成长为遍布世界上55 个国家、200 个城市的巨型企业。[1]

    在员

    工被常规性地要求成长的同时，公司也给了员工成长的机遇。埃森哲公司

    内部很好地平衡了自由和纪律，尤其对需要成长和自我发展的年轻人而言，埃森哲是一片极佳的天地。埃森哲在全世界范围内拥有大量优秀、相互激励的同事—不同于那些徒有虚名的跨国企业，它是一家真正的跨国企业—

    在职期间构筑起的牢固友谊是我人生的一笔宝贵财富。 经营业余兴趣爱好，乐享人生

    入职之初，我像公司所倡导的“Work Hard， Play Hard”(努力工作，努力玩)那样，狂热地工作，没有任何被迫或不愉快的体验。同时，我也

    会在生活中从容经营自己的兴趣爱好，直至现在也是如此。

    为了让读者了解我的禀性，我觉得谈谈我个人的兴趣爱好是最好的途

    径，我想在此占用书中少量篇幅。

    我从 40 多岁开始正式打高尔夫球，到目前为止，这是我最大的爱好。

    我父亲是单差点[2]

    球员，几乎每周都去享受打球的乐趣。我记得在我的孩

    提时代，父亲不去打球的周末似乎很罕见。我曾蓦地想过“我成年之后也

    要去打球吧”，也知道父亲渴望和我一起打球。

    工作之后，我北上东京，难有和父亲一起打球的机会，父亲则渐渐上

    了年纪。那时候我从不主动去打球，有时因为工作上的事，不得不去参加

    一些数年举办一次的高尔夫联谊活动。当然，每次打球的总杆数简直就是

    天文数字(当然，这是夸张的说法，但那些超高的数值的确令我感到脸上

    无光，在心里认定那就是天文数字)。我对同场打球的人们满怀歉意，全

    然谈不上乐在其中，也就自然而然地与高尔夫拉开了距离。

    在我35 岁那年的冬天，父亲因脑卒中病倒，半身不遂，再也不能享

    受打球的乐趣了。我一想起父亲从此与最爱的高尔夫无缘，便不再想去打

    球。那时，我一度认为自己这辈子都不会享受到打高尔夫的乐趣了。 在我40 岁那年的冬天，父亲辞世。几年后的一天，公司要举行内部

    高尔夫联谊活动。换作以往，我完全不感兴趣，而那一次不同，因为活动

    之日恰逢父亲的忌日。我冥冥之中感到父亲对我说“你要享受高尔夫的乐

    趣!”，于是报名参加了联谊活动。虽然打球的总杆数还是老样子，但不

    知为何，我体会到了以往无法比拟的乐趣。我尽情地欣赏美好的景色，与

    一起打球的伙伴愉快地交谈。

    自那以后，再受到邀请时，我开始应约去打球。约五年前，我开始主

    动邀请朋友去打球。我制订了一项计划来提升球艺，本打算成为单差点球

    员，不料计划被大幅度推迟，抑或说遭遇了挫折，但我对高尔夫的热情始

    终没有冷却。

    虽然高尔夫在此处占用了较多篇幅，但除了高尔夫，我还有许多让我

    乐在其中的爱好。 人生的目标：幸福和永远幸福

    总体来说，我喜欢美食和美酒，尤其喜爱日本料理和日本清酒。我觉

    得(用海带和鲣鱼煮出的)汤汁是足以享誉世界的大发明。另外，通过并

    行数次发酵这种考究且高难度的酿造工艺制成的日本清酒，也是足以享誉

    世界的大发明。

    20 多岁时，我在常去的一家居酒屋喝到了石川县的名酒菊姬的山废

    纯米，并为之倾倒，从此喜欢上了清酒。我当时很感慨，这种清酒酒劲居

    然如此强劲且回味绵长。我开始精通清酒是远在那之后的 30 多岁。菊姬

    的山废纯米是我爱上清酒的契机。后来，当我知道菊姬的山废纯米出自现

    代名匠、备受尊重的农口尚彦之手时，我激动得浑身直起鸡皮疙瘩。现在，“喜好清酒”成了我的个人标签。顺便说一下，如今我喜欢滋贺县高岛市的

    名酒不老泉。

    对美食的喜爱愈演愈烈，我会亲自烹饪，为了做下酒小菜甚至会使用

    烟熏制法。通过烟熏这种复杂的制法，廉价的食材也可以华丽地变身为美

    味的佐酒小菜，这着实令人感动。

    毫无疑问，我最喜欢清酒，但我也非常喜欢红酒、威士忌和啤酒，我

    喜欢各种酒背后蕴藏的文化底蕴。

    我也非常喜欢音乐，欣赏、演唱时，都乐在其中。我喜欢西方音乐和

    日本音乐，从流行音乐到摇滚乐，从硬摇滚到重金属音乐，喜欢的种类广泛。另外，我在48 岁的时候购置了一把电吉他，试图克服长年不会演奏

    乐器的自卑感，虽然目前还不能精彩地演奏。

    我也爱运动，从 1982 年西班牙世界杯开始看世界杯足球赛，从还没

    有日籍选手的时代就开始观看美国职业棒球大联盟的赛事。我曾在初中和

    高中时代打排球，在大学时代打棒球(守备位置：投手)。

    大学时代，比起学习，我似乎在麻将上投入了更多的精力，连续四年

    每年打麻将的局数超 1000 半庄(日本麻将的计数单位)，四年里合计打

    了4500 半庄。每半庄平均耗时 1 小时，所以计算下来每年耗时1000 余

    小时，四年累计耗时 4500 小时。据说一件事要做到马马虎虎的水平最少

    需要练习1000 小时，如若将打麻将的时间用来学习语言的话，我可能会

    掌握四五门外语。但我没有用来学习语言，而是打了 100 回役满(日本麻

    将最高分数的计数方式)，遗憾的是，无人因此称赞我。

    我也很喜欢像麻将这样需要动脑的其他桌游和纸牌游戏。每当发现有

    趣的游戏，即便没有游戏对手，我也会买回来。我对益智类游戏的痴迷就

    是到了这种程度。

    虽然现在老花眼日益加重、反应变慢的我早已技不如前，但作为50

    多岁的大叔，我在飞镖游戏中自认为还是强手。有一种名为计数的练习式

    玩法，据说达到500 分为一般水平，达到 700 分则是相当高的水平，我

    的最高得分是1000 多分，而且曾多次得到 1000 分以上。要想得到 1000分，投掷的24 次飞镖里得有19 次以上投中靶心。虽有自诩的嫌疑，但

    我认为自己具备相当的水平。

    近年来，我对日本历史和日本传统文化越来越感兴趣。我频繁出入美

    术馆和博物馆，阅读了大量书籍。

    我还喜欢看电影，每年会看20 至30 场电影，有时会把喜欢的电影

    看两三遍。我也喜欢话剧和音乐剧，尤其是《歌剧魅影》，兴致盎然地在

    国内外观赏了六七次。

    可能与出身于关西地区有关吧，我也喜欢看搞笑类节目，收看电视机

    播放的搞笑节目是我生活中不可或缺的一部分。

    以上列举的兴趣爱好都比较典型，除此之外，我还有其他许多乐享的

    兴趣爱好，我自认为是个享受人生的人。因为人生仅此一次，在可能的范

    围内享受自己喜爱的事物是我秉持的关于幸福的价值观之一。

    遵循各自关于幸福的价值观去幸福地生活，是人生头等大事。当然，对于工作人士而言，工作也很重要。只是，即便事业上如愿以偿，但若自

    己或者家人并不幸福的话，也不能说这是一种理想的生活状态。

    在事业、家庭、恋人、爱好、朋友、社会贡献及个人成长等各种要素

    之中，既要平衡保证自己幸福的各要素间的关系，又要为此付出努力。希

    望这些能为你实现个人幸福带来些许启发。 职业生涯从“掉队生”开始

    我从京都大学经济学部毕业后入职埃森哲(当时尚名为安盛)。那是

    泡沫经济余力尚存的时代，求职市场完全是卖方市场。我以咨询行业为主

    展开了求职活动。关于我对咨询行业如何心向往之，后文会做描述，此处

    从略。我相信缘分，也一向重视缘分。而我和埃森哲之间就有缘分。在找

    工作时，我记得在埃森哲的进展非常顺利。彼时埃森哲的知名度还不高，也有人奉劝我说“应该还有更匹配的公司吧”，父亲却很高兴。每逢有大事

    件发生，父亲就教导我说：“现在已经不是只考虑日本的时代了。”父亲的

    这句话深深刻印在我的脑海之中。我自身也对入职外资企业完全没有违和

    感，不仅如此，我甚至觉得外资企业更富有魅力。于我而言，父亲的影响

    非常大。

    我满怀希望、干劲十足地入职埃森哲，却突然遭遇强大的障碍。当时

    埃森哲的新员工要使用全球通用的教材，学习名为 COBOL 的计算机语言

    和埃森哲独有的系统构筑方法论及工具。毋庸置疑，使用的是英语教材。

    我从学生时代起就不擅长英语，入学考试的英语科目虽然勉勉强强地通过

    了，但我还远远不能在工作中使用英语，而且对计算机知识我完全不懂。

    原本我就禀赋平平，学新东西时总是学不好，学英语就是如此。刚读

    初中的时候，我对英语心驰神往，对英语喜爱至每晚睡觉时都要把英语课

    本放在枕边。但一上英语课，我就完全跟不上进度，没多久就掉队了。我

    不知道应该在何处动脑思考、应该默记哪些东西。而没有认同感，就很难

    取得进步，这常使我的思维陷入停滞状态。 我从前就最不能接受“不管怎样先默记下来”这种学习方式，入职埃森

    哲之后，类似读初中时遭遇的悲剧在十年后再次降临。

    我入职埃森哲时的新员工培训模式是，完成为期数月的国内培训后，去位于芝加哥郊外圣查尔斯的培训中心接受最后的演练。这是为期三周的

    封闭式培训，日程非常紧张，周一至周六期间每天从早上 8 点培训至晚上

    10 点，周日从中午12 点培训至晚上10 点。世界各国分公司的新员工集

    聚于此。培训中心的场馆是由先前购买的一所大专学校翻建成的，然后扩

    建了食堂、酒吧、洗衣店、健身房、台球室等设施。我当时深为其场馆规

    模和国际氛围所震撼。

    当时我们被安排为两个人住一个房间，而且要求同宿的两人必须是不

    同国籍。我与一个研究生毕业、隶属中国台湾分公司、年长于我的台湾男

    子共处一室。英语靠不住，对中文一窍不通，我非常担心沟通上会很辛苦。

    不过，可能是因为彼此是有同样志向的同事吧，我们很快就能做到心领神

    会了。

    然而，培训是艰苦的连续作战。讲课与练习均是使用英语进行的，而

    且学习内容都是真材实料的编程知识。到培训结束时，普通的学员能做完

    两个课题，优秀的学员能做完三个课题，而我根本没谱，不知道自己能做

    多少(直至现在也全然不知)。最后我完全抄袭了不知是谁的答案，总算

    在规定期限内勉强完成了培训。 实际上，在培训期间，因为我实在是所知甚少，培训的讲师曾向当月

    的培训负责人提议说：“创一的理解能力太差了，他在这里参加培训也是

    浪费时间，送他回日本如何？”

    毫无疑问，培训期间我得到了最差的考评。

    当时埃森哲分配新员工的方式是，由各项目组向人事部传达人员需求，然后人事部尽量将具备相匹配的技能和资质的人员分配至各项目组(现在

    已有更高效的方法)。彼时，日本分公司里九成以上的员工都是做

    COBOL 方面的工作。

    图 2-1 作者入职后一年内的幸福曲线

    没有一个项目组会喜欢在新员工培训中表现最差的我，更不用说点名

    要我了，于是我成了多余的人。虽说如此，公司也不能因为新员工能力低

    下就不予分配工作。碰巧我符合伦敦分公司(地点在日本)的工作要求，就被分到那个项目组。工作内容需要在当时尚属罕见的类似 UNIX 环境里

    使用C 语言，数据库也与新员工培训期间学到的内容截然不同。 与英语及编程的恶战

    我在培训时虽然已掉队，但对学到的内容还尚知一二，而被分到项目

    组后，我发现自己对工作中接触到的内容浑然不知。而且该项目组的核心

    人物来自伦敦，英语是项目组的官方语言。我的英语水平不可能突飞猛进。

    我同时收到用英语编写的 C 语言入门书和程序规格书，毫无意外地遭遇了

    挫折。用赛马来形容的话，那种感觉就是在闸门打开的一瞬间我就从马上

    跌落了。我每天早晨第一个上班，自以为已尽最大的努力，但却完全没能

    成为项目组的战斗力的一部分。

    我认为自己对项目组的贡献只有两个：一个是头文件的输入，这项工

    作任何人都能胜任，只用将手写文件的内容输入电脑。我打字速度极快，所以得以胜任。只是，我对自己是否为这项工作创造了知识附加值心存疑

    问。

    另一个是，因为有外国客户，所以项目组每周五的傍晚要举行名为

    “感谢上帝，周五到了”(Thank God It’s Friday)的联谊活动，我负责采买。

    不过，这能否被称为工作？略尴尬。总之，我只被安排做这两项工作。

    在同年入职的新员工中，我是第一个被项目组退回的。作为接收新人

    的项目组，大家都明白新人所能胜任的工作不多。但大家也都明白培养新

    人的重要性，就那样简单地将新人退回，这种情况并不多见。大概是因为

    我的能力低到尤为突出的程度吧。我记得项目组最后给我的考评简直不能

    更糟糕了。 更让我痛苦的是，因工作能力极低，我发现人们都在渐渐离我而去。

    在每个人都竭力做事、紧张竞争的情况下，人们往往无暇顾及他人。

    假设看到有人溺水，如果去施救，就很可能会导致自己也跟着溺水，人们

    就会不得不选择坐视不管。而如果眼看有人溺水却不去施救，善良的人会

    受到良心的谴责。于是，出于无奈，人们会选择离开总是处于溺水状态的

    我。身边的人越来越少(至少我是这样感觉的)，我感到了强烈的孤独，痛恨自己的悲惨境地，也对那些离我而去的同事满怀歉意，因为我知道原

    因在于我自己。 偶然间学到的新技术，竟成新时代主流

    被项目组退回后，我怀着巨大的沮丧和对自己的失望，和当时的人事

    部部长进行了面谈。我打算就自己辜负公司的期待而向人事部部长致歉。

    然而，在我致歉前，人事部部长开口说：“米泽，很抱歉，我知道可能会

    是这样一种结局，但当时必须派一个人去那个项目组，派你去就是凑人数。

    接下来你打算怎么办呢？”

    我回答说：“现在再去 COBOL 项目组肯定还会掉队，我好不容易积累

    了一些C 语言和关系数据库的经验，如果有能学习这两种技术的地方，我

    想去。”

    没有哪个客户的项目组肯接纳我，最后我被公司内部一个研究彼时尚

    不知名的UNIX 系统的组织所接纳。我深感自己对信息技术知识的严重欠

    缺，于是将可支配收入的大部分花在购买计算机相关的书籍和杂志上，且

    如饥似渴地阅读。每个月我最多购买并阅读约20 本杂志。公司内部组织

    的前辈也给予了我热心的指导。

    这期间，我的知识结构发生了变化—之前相互独立的知识点开始有机

    结合，就像由点成线、由线成面那样形成体系，我开始可以用自己的语言

    说明技术内容了。 在理解技术内容之后，我也愿意与周围的同事交流了。每个周六，志

    同道合者齐聚一堂，举办学习会。虽然我们当时还是用记号笔在投影机的

    透明胶片上画图来进行说明，但是学习会令我受益匪浅。

    我还以演练新技术的形式组织了 UNIX 和C 语言的培训。为了能向他

    人讲解，我必须做到准确地理解讲解内容，并能用自己的语言加以说明。

    我觉得组织培训的经历使我对UNIX 和C 语言有了相当深入的理解。

    这时候，时代发生了变迁，主流技术居然从“主框架+COBOL+阶层

    式数据库”变为“UNIX+C 语言+关系数据库”这一组合。

    这个组合正是我于偶然之中接触到并在公司内部组织中学习过的内容，甚至可以换个说法，时代终于跟上了我的步伐(笑)。这只是幸运而已，完全事出偶然。

    其结果是，前辈们从现在开始必须迅速掌握的新技术，我恰巧提前学

    到了，因此开始得到一些工作上的机会。之后，在较长的时间内，我因为

    掌握了新技术而被年轻的同事们视为至宝，有了一展身手的天地。

    之前正是因为我是“无人可比”的掉队生，所以未能从事当时的主流工

    作，只能走向非主流。做非主流的工作也未能善终，我很不光彩地在同期

    新人中第一个被项目组退回。在那之后，我在接纳我的组织中的确很努力。

    但是，这些都不是我之后事业顺利发展的原因。 真正的原因是，我偶然学到的新技术，恰好成为新一代的主流技术。

    只能说“塞翁失马，焉知非福”。如果我的能力只是一般程度的差的话，我肯定就成了一个半斤八两的COBOL 程序员，数年后放弃从事的工作。

    正因为是一个无人可比的掉队生，我才有了接触新技术的机会。我不知道

    其中的关键因素是什么，只能庆幸，在最坏的情况下，我没有自甘落后吧。

    或许正因如此，我相信自己邂逅的新技术很可能为我带来好运，于是也乐

    于迎接这项挑战。

    我的职业生涯始于危机。但是，如果没有那场危机，就不会有我的今

    天。即便乍一看，我似乎有陷入不幸或落后于潮流的时候，但只要不甘消

    沉，继续前行，不利因素便有可能转化为意想不到的幸运降临的契机。这

    是我入职后不久体会到的一个重要哲理，而且对我影响至深。

    我正因为有这样的经历，才能在成为新员工培训负责人后，对在培训

    中没能发挥能力的年轻后辈做到现身说法。

    事实上，我能在庆应 SDM 设立之初就担任讲师，正是缘于当时埃森

    哲一个仰慕我的新员工将我介绍给其学生时代的恩师。这真是不可思议的

    缘分。

    我很珍视这样的缘分，今后也会一如既往地珍视。 “塞翁失马，焉知非福。”危急时刻不甘消沉，尽全力向前冲，可能就

    会遇上好运。

    珍视缘分。

    图2-2 这是什么图形的剪影呢？ 日本面临的超级难题：人口问题和少子老龄化社会

    此处稍微改变方式，做一个简单的智力游戏。

    请猜猜图2-2 中这三个剪影分别是什么。

    这三个剪影都是非对称图形，有些许变形。从高度上来讲，B 比A 高，C 比B 高。B 的面积最大，其次是 A，C 的面积是B 的三分之二。

    乍一看，A 和B 像海螺，C 像在南方常见的一种贝类(凤凰螺的同

    类)。但是，这个判断完全失误(当然啦)。

    我在课堂上提出这个问题时，有几名学生很快就回答说这是人口年龄

    结构金字塔，但没有学生能全部回答正确。当时我没有描述上述三个剪影

    的高度和面积，所以这个问题可能有些难以回答。

    事实上，A、B、C 均是以日本的人口年龄结构金字塔为基础绘制的图

    形。

    A 是以1960 年的数据为基础，B 是以2010 年的数据为基础，C 是

    以2060 年的预测数据(由日本国立社会保障人口问题研究所使用的出生

    中位数和死亡中位数的数据统计而成)为基础。 A 是经济高度发展时期的人口年龄结构金字塔，真正呈金字塔形状，暗示之后的劳动人口将不断增加。在高度发展时期，日本经济得以实现迅

    速增长，理由之一当然是支撑那个时代的一代人(正是我父母那一代)努

    力工作，但事实上主要原因是人口的不断增长。

    B 比A 晚50 年，此时人口总数接近日本历史上的峰值。与年轻人口

    相比，中年人口和老年人口也接近峰值。C 比B 晚50 年，老年人口占很

    大的比例。

    人口年龄结构金字塔接近 A 图形的国家，只要具备一定的条件，就有

    望实现经济发展。A 模式能确保足够的劳动力，并能照顾占比不高的老年

    人口。纵观历史，这样的国家因劳动力成本低，有机会承接来自世界各国

    的生产任务，其主要生产模式是少数品种的大规模生产。

    在人口年龄结构金字塔与B 相似的国家，老年人口超过年轻人口。与

    A 模式国家相比，B 模式国家支撑老年人口的劳动力数量相对不足。在从

    A 模式向B 模式演变的过程中，国家的经济状况有所改善，教育设施随之

    进一步完善，但带来的结果是，劳动者薪资水平上升(劳动力成本上升)，致使该国的劳动力成本失去国际竞争力。同时，(因教育设施完善，国民

    受教育程度提高，与 A 模式时相比)生产劳动中的脑力劳动比例有所上升，生产模式由少数品种的大规模生产转变为多个品种的少量生产。另外，因

    年轻人数量不足，劳动力不足的问题与日俱增，而且老年人口的照护问题

    也日趋严重。未来将有越来越多的劳动年龄人口因需要照顾老人而不能参加生产劳动。在劳动力本就不足的情况下，照护问题的出现使这一问题变

    得更为严重。 日本人口年龄结构将成为世界首个“倒金字塔型”

    人口年龄结构金字塔为 C 的国家尚不存在。日本估计会是世界上第一

    个接近这个图形的国家。在这样的人口年龄结构金字塔的国家里，如果实

    施与目前同样的制度，将发展成为“少数劳动年龄人口支撑多数老年人口”

    的模型。[书籍分 享 V 信 iqiyi114]

    照护问题将更为深刻，很多人尽管身体健康，具备劳动能力，却有可

    能因肩负照护义务而无法充分参加生产劳动。那个时代的劳动年龄人口的

    工作模式必须是育儿、照护和工作(夫妇双方均工作)三者并行。

    目前，各种公共机关实施的调查均将 65 岁定义为(前期)老年年龄。

    这是因为，1960 年调查结果公布时，男性平均寿命为 65 岁(女性平均寿

    命为 70 岁)。考虑到目前的平均寿命远远高于 1960 年左右的平均寿命，应该对“老年人口”这个定义本身做相应的调整。

    也就是说，按同样的逻辑，现在将“老年人口”定义为“80 岁以上的老

    年人”也不足为奇。只是，这个逻辑是否正确另当别论。从本质上讲，应

    该从“健康寿命”(不存在健康问题、生活能自理的年龄)来考虑。顺便说

    一下，2013 年日本男性的健康寿命为 71 岁，女性的健康寿命为 75.5 岁。

    比较目前的健康寿命与平均寿命即可看出，人们在生命的最后十年往

    往是需要被照护的。假设人们平均 30 岁起开始育儿，由健康寿命推算，人们从70～75 岁开始需要得到照护，而此时，子女处于 40～45 岁，正值事业高峰期，是在公司担当重任的年龄。也就是说，子女们需要在事业

    高峰期的重要时刻兼顾父母，同时，下一代正值10～15 岁，他们在青春

    期的教育问题也是另一个重担。为了兼顾育儿、照护父母和工作，如果不

    从现在便开始探讨合理的制度和工作方式，将很难拥有一个从容的未来。

    然而，我们目前好像并没有对将来接受照护的群体采取相应的措施，不仅在身体层面上如此，在精神层面上也如此。人们年轻时兢兢业业地工

    作，晚年离开了工作第一线，在未来的日子里还将失去共同生活多年的伴

    侣，成为孤家寡人。为了能让这个群体坦然面对巨大的环境变化，我们应

    采取相应的措施。

    顺便说一句，即便我们不针对老年人口精神层面采取相关的措施，我

    相信，大家只要能掌握本书所阐述的“幸福思维幸福导向”，就能从容且

    妥善地面对晚年生活。

    即使年龄超过平均健康寿命，只要做好相应的准备来保障身心健康，就不会给下一代带来困扰。然而，目前几乎没有一家公司或自治体针对

    50 岁以上的群体制定相关对策和援助措施，事实上，这些措施很有必要

    且应该立即开始实施。

    70 岁后再开始努力延长健康寿命的效果是有限的。然而，若能提前

    10～15 年开始，则足以做好充分的准备。为了拥有幸福的晚年生活，每

    个人都应该尽早开始准备。每一位国民都不应把这些问题寄希望于他人，而是将其作为自己即将面临的问题，周密地思考并付诸行动。 有与人口年龄结构金字塔的形状相匹配、合理且高效的工作方式。

    在人口持续减少、老年人口超过劳动人口的时代，国家不应该采取与

    人口持续增加、经济持续增长的时代同样的政策。

    从平均寿命和健康寿命的角度考虑，正值盛年的40～45 岁开始

    照护父母的可能性比较高。必须从现在开始认真探讨能使育儿、照护

    父母和工作同时进行的制度和工作方式。

    将来接受照护的群体现在应立即采取相应的行动。为了晚年身心

    健康，如果能从 50 岁开始做准备工作的话，效果可期。

    顺便说一句，课堂上有一个学生回答说 A 是印度的人口年龄结构金字

    塔，虽然他没有答对，但其目光相当敏锐。印度2010 年的人口年龄结构

    金字塔与日本1960 年的人口年龄结构金字塔形状接近。另外，日本 2010

    年的人口年龄结构金字塔会与中国 2050 年的人口金字塔形状类似。在人

    口结构方面，中国的短期未来将如实显现出之前实施的独生子女政策的影

    响。

    根据国立社会保障人口问题研究所的统计，日本的人口在 2048 年将

    跌破1 亿，65 岁以上人口占比将达到38%(2017 年占比为 28%)。

    2048 年，80 岁以上人口占比将达 15.8%，即每6～7 个人中就有1 个人

    年龄在80 岁以上。80 岁以上人口占比在 2017 年为8.7%，在2048 年将

    翻番。届时，如果我仍在世的话，我将是 80 岁以上的老年人中的一员。 毫无疑问，在世界范围内，日本将最早面临超老龄化社会。虽说医学

    和信息技术的进步将促使人们的工作方法和工作方式发生变化，但是，除

    非采取相当大胆的移民政策或提高生育率等政策措施，否则，未来人口年

    龄结构金字塔的形状将不会有太大的改变。

    我想告诉大家的是，这一人口变化趋势是必然的，而且日本未来的人

    口年龄结构金字塔形状将是人类社会前所未有的。如果继续与目前同样的

    思维方式和工作方式，日本将成为一个老年人口非常多、活力欠缺的国家。

    作为世界一员的日本，届时无论从人口方面还是从经济方面，都有可

    能远不如现在。虽然国际地位也重要，但更重要的是国民是否幸福。我认

    为，如果不采取任何措施，在几十年后的日本，能幸福生活的人将是极少

    数。没有人会期待一个那样的未来。

    对于几十年后将切切实实到来的深刻问题，我们似乎并没有严肃对待。

    因此，从此刻起，所有人有必要将其作为自身将面临的问题，开始认真思

    索，采取相应的行动。

    日本在不远的将来，将迎来迄今为止人类未曾经历的超老龄化社

    会。面对切实到来的深刻问题，不做好充分的准备将无从选择。所有

    人都有必要从即刻起，开始认真思索，并采取相应的行动。 发展教育，才能让更多的人实现幸福

    我认为，在所有投资行为中，教育是回报率最高的，尤其是针对年轻

    人的教育，效果非常显著。考虑到目前的平均寿命，20 岁大学生所学的

    知识，如在人生中持续运用，至少可以持续60 年。除了教育，没有第二

    种能够在长达60 年的时间里持续发挥积极影响的投资行为。

    教育可以成就一个年轻人的幸福，这个年轻人会向周围的人和子女分

    享自己的成长经历。之后，他的下一代也同样会因良好的教育而生活得更

    幸福，并将此人生经验向其子女传授，如此这般代代相传下去，从长远来

    看，将对社会产生深远的影响。

    幸福人士的数量增长将有助于提升国家整体的魅力。另外，幸福的状

    态能提高生产效率。

    除此之外，很多企业虽宣称重视培训，但业绩不佳时，常常率先削减

    培训开支。其理由是培训成果转化周期长、回报难以明确计量等。此外，好不容易实施了培训，可如果员工将来另谋高就，投资就无法产生收益，也成为企业削减培训开支的理由之一。然而，如果从广义的角度来看，这

    个世界上的优秀人才增多终归不是坏事，所以“担心员工离职”不能成为企

    业忽略培训的理由。而加强培训，让员工真切地感受到成长，员工也就不

    会那么想离职了。 不过，我认为目前的企业培训依然有所欠缺。目前的企业培训完全是

    在经济高速增长时期为了追赶欧美诸国而实施的培训。而在当下这个年代，出现了很多新的不确定因素，不应再继续实施与之前几十年相同的培训。

    目前企业培训中的主要内容依然是传授既有经验，而我们更需要思考、提

    高的，其实是在哪里、怎样开辟出新的道路。与经济高速增长时期相比，如今的时代背景、国际关系、信息技术水平和自然环境等方面的条件都发

    生了变化，所以旧的培训模式早已不再适用。

    在过去的十几年里，时代发生了急遽且显著的变化。人类历史上虽然

    也曾发生众多变化，但近十余年的变化尤甚。如果同样的问题反复出现，那么只要掌握对应的解决方案，无论该问题出现多少次，我们都能应对自

    如。但如果是以往未曾出现的全新问题在未来接踵而至，我们就没有现成

    的解决方案可以借鉴了。

    因此，我们必须学会一种能帮助我们找到解决方案的思维方式，学会

    思考，学会准确地向他人表达自己的想法。

    时代在变，行之有效的教育方法也得变。

    解决方案可循环利用的可能性很低，但思维方式可以循环利用和

    有效运用。 开创更美好的未来所必需的三要素

    我认为日本有其他许多国家所不具备的优势和特征，如文化(不仅限

    于传统文化，也包含动漫文化)、自然风光、干净的环境、做事精确的习

    惯、较高的生活文化水平、良好的治安、较高的国民基本教育水平等，不

    胜枚举。

    日本个别方面虽然正渐失其优势，但仍具备较强的竞争力。只是，日

    本的这些优势似乎未能恰如其分地为海外的人们所知。

    为了向外国友人传播日本的优势，每位日本国民必须先充分理解祖国

    的优势。因为对自己都不认同的事情，是很难做到让他人认同的。发扬优

    点、承认不足、改正错误—这些看似再正常不过的事情，的确需要切实地

    坚持做下去。

    我希望日本未来能成为比目前更受尊重和重视的国家。而且，我们要

    把日本建设成为一个有魅力的国家，能聚集全世界的优秀人才，我认为，这是解决人口问题、劳动力不足问题的关键。为了让我们的子孙后代拥有

    比现在更好的生活，我们有必要多多思考并付诸行动。

    实现这个愿望的关键，我认为，是本书所阐述的项目管理技巧、本质

    把握能力、幸福思维幸福导向。我相信，通过掌握这三个要素，大家能

    建立新时代所需要的思维模式和决策模式，奠定发挥优秀执行力的基础。 教育才是切实地拥有美好未来的唯一途径。

    掌握项目管理技巧、本质把握能力、幸福思维幸福导向以应对

    新时代，本书即为起点。

    [1] 编注：作者所列数据为日文原书出版时即2017年年底的。

    [2] 编注：“差点”是用来描述高尔夫球员水平的专有名词，指球员打球水平与标准杆

    之间的差距，差点数值越低，代表球员的水平越高。“单差点”是指差点值是个位数，属于

    “低差点”的水平。

    PART 3 何为项目管理

    项目管理式生活的三大支柱

    本书内容有三大核心支柱。

    第一根支柱是实施项目管理所需的技术支柱—项目管理技巧。项目管

    理技巧是项目管理的核心人物即项目经理(简称“PM”)所必需的，同时也

    是参与项目的全员所应具备的。我们日常生活中的事务虽不能被称为项目，但项目管理相关的技巧中有很多都可以灵活运用到日常生活中。 项目和项目管理技巧

    究竟什么是项目呢？

    根据美国项目管理协会(PMI)的定义，项目是“为了创造独特的产品、服务及成果而在一定的时间内实施的工作”。我把它简单理解为“在一定的

    时间内为了实现某种特定的目的而进行的活动”。

    并非所有的公司常规业务都可以被称为项目，但如果设定了特定的目

    标和完成期限，常规业务也可以被视为项目。我们的人生和生活，只要有

    特定的目的、目标和期限，就能被视为项目。

    将人生和生活视为项目，灵活运用项目管理技巧。

    我认为，人生的终极目标是幸福，期限是一生。通常我们可以将人生

    分为几个阶段，并在每个阶段设置特定的目标。

    应试学习和资格考试备考可以是项目，个人爱好也可以是项目。比如，假设最近10 场高尔夫球的平均总杆数是 100，于是，设定一个“一年内将

    最近10 场球的平均总杆数降至90”的目标，这也是一个值得为之一搏的

    项目。

    因此，为了实现一年内的这个目标，当前应制订一些中间目标，比如

    “半年以内，一场球的界外次数不超过1 次”或“半年以内，把推杆数控制在

    30 次以内”等。同样，为了实现小目标而努力的过程也可以被视为项目。

    设定目标之际，需要注意如下几点：

    ● 目标必须是具体且清晰的，无须详细解释(比如“高尔夫取得进步”

    这样的内容就需要详细解释，而“最近10 场球的平均总杆数”这个内容较

    为具体，如果进一步定义球场难易度的话，则无须进一步解释)。

    ● 目标必须是可以衡量的(判断目标是否实现时，不是通过主观判断，而是通过总杆数、推杆数、界外次数等标准来衡量)。

    ● 目标必须具有可实现性(设定的目标必须是借助可利用资源和人才

    可以实现的，否则就失去了设定目标的意义)。

    ● 目标要反映人的积极追求(幸福是一个宏大的目标，设定一个令人

    心生不悦的目标有悖情理)。

    ● 目标需具有明确的期限(明确何时开始、何时结束当然很重要)。

    选取上述五个要点的英文单词—specific(具体的)、measurable(可

    衡量的)、achievable(可实现的)、relevant(相关的)、time-bound

    (有时限的)—的首字母即构成单词“SMART”，因此，这些要点也被称为“SMART 法则”。虽然构成“SMART”的具体单词有多个版本，但其本质(目

    标应具备的特征)是相同的。

    遵循设定恰当的目的、目标的原则。(SMART 法则原则)

    掌握了上述原则，我们会发现，生活中也有许多事情可以被视为项目。

    而且，如果说所谓的项目管理技巧就是为了使某个项目顺利进行所需

    的技巧的总称，那么，项目管理技巧还有很多发挥影响力的机会。

    接下来，我们将提高球艺视为一个项目来进行分析。

    如图3-1 所示，在201×年1 月份这个时间点，打高尔夫球的平均总

    杆数是115 杆，以“5 年后将平均总杆数降至 90 杆内”作为项目目标。因

    此，项目的期限和目标如下：

    ● 期限：自201×年1 月起5 年整。

    ● 目标：在难度指数 70 以上的球场，将最近 10 场球的平均总杆数

    控制在90 杆以内。

    在我的记分牌上，记录着每个球洞的发球台开球(第1 杆)的结果、界外次数、沙坑击球次数、罚球数、推杆数等。通过收集这些信息，我能

    认识到自己在哪个方面有何种程度的不足。

    图3-1 提升高尔夫球艺项目—将 5 年后的平均总杆数控制在 90 杆以内

    很显然，于我而言，控制总杆数的关键是减少发球台击球的界外次数、沙坑击球失误、水障碍区罚杆和短距离推杆的失误。对这些情况不做记录

    则难以掌握。提高短距离推杆水平的练习和控制发球界外次数的练习是完

    全不同的，差别之大甚至可以称这两种练习为完全不同的运动。

    因此，如果只是单纯地设定“1 年后降低杆数”的话，就不会采取为实

    现目标所需的行动(在这个案例中是相应的练习方法)。为了采取具体的

    行动，有必要设定如下的小目标。

    ● 小目标① 将发球的界外次数减半。 ● 小目标② 将水障碍区罚杆数减半。

    ● 小目标③ 消除沙坑击球失误。

    ● 小目标④ 在 1 年内消除50 厘米以内的推杆失误，1 米以内的击

    球次数从2 次减至1 次，每场球的推杆次数减少5 杆。

    5 年后的杆数是终极目标的话，可以将 1 年后、两年后、3 年后、4

    年后的杆数设定为小目标。设定小目标的情况下，在达到第一个小目标之

    际，可能需要调整第二个小目标或终极目标的具体内容，这是因为，可能

    某个方面(比如推杆数)难以取得进步，而发球却取得了显著的进步。这

    种情况下可以将第二年的推杆数的目标设定得轻松一些，将发球界外的目

    标设定得严格一些。

    在掌握“采取哪些行动，会改善哪些情况”之前，把小目标付诸实施很

    重要。为了使平均总杆数从115 减至105，要具体考虑能在哪个方面取得

    何种程度的进步，比如发球、第二杆还是推杆；这个目标是否现实(即便

    不能在1 年内将推杆数减少10 次，但有可能减少短距离推杆失误的次

    数)；为了实现这个目标，应该采取哪些行动(如每天在家中练习短距离

    击球)；等等。

    在实际行动阶段，以 1 年为单位的目标期限恐怕过长，那么可以根据

    情况以月、周甚至天为单位制订行动(练习或打球)计划。而且，对每场

    球都要记录相关数据，以此验证制订的计划是否正确。 这就是项目管理。

    另外，虽然此处未提及打高尔夫球涉及的费用和时间，但如果介意这

    些方面的话，不仅对打球的内容，还需要对练习时间、打球时间、费用等

    进行管理。

    对这些要素逐一探讨，为实现最终目标对其做出调整，这就是项目管

    理技巧。 本质思维和本质把握能力

    项目管理的第二根支柱是本质思维，或称“本质把握能力”。

    目前，我在庆应大学也开展以本质思维或本质把握能力为主题的教学。

    我认为，为了在这个时代幸福地生活并开创更美好的未来，有几种能力是

    必需的，而其根源的重要能力就是本质思维或本质把握能力。

    目前我们身处一个巨大转折点上，许多前所未有的事情发生了，过去

    的很多经验不再奏效。在旧日经验失去效力之时，我们只能相信把握本质

    的能力，即正确理解、周密思考目前正在发生的事物，不被事物的表面现

    象所迷惑，唯有看透本质才能做出正确的判断。

    伴随信息技术的进步，人们通过网络获取的信息越来越多，但恶意信

    息也随之增多。于是，识别真伪尤为重要。

    另外，信息技术的进步令人惊叹，很多目前未能实现的事情都会逐渐

    实现。尤其是人工智能，它的进步超越人们的想象，比如在将棋领域，人

    类居然会被计算机打败。

    将棋软件Ponanza 在人机大战中，两次战胜将棋冠军之一的名人佐藤

    天彦。Ponanza 在经历数百万次与自身的对弈之后，不断进步，用出了人

    类尚未用过的招数。据说，如今棋手们正在研究其招数。 现在，有深度学习功能的人工智能正不断成为人类研究将棋的榜样。

    将棋比赛中，棋手可以将吃掉的敌方棋子重新放回棋盘，变为己方棋子，使棋局富于变化，因此，曾经有人说计算机难以战胜人类。如今，计算机

    的性能有了显著的提升，处理速度不再是问题，它在一瞬间就能预测数十

    步，而通过高达数百万次的模拟比赛掌握的招数，更是人类大脑难以企及

    的。

    正如Ponanza 的开发者山本一成所言：“Ponanza 为什么会变得如此

    强大？我自己也不知道。”人工智能(深度学习功能)不断学习并进步。

    信息技术已超越了我们的大脑，我们甚至可以认为，我们的大脑已成为人

    类进步的瓶颈(影响整体效率的部分)。

    人工智能正以超乎人类想象的速度进化，但如何利用人工智能的成果

    则由我们人类来决定。人工智能(灵活运用深度学习功能之后)虽能产生

    特定的成果，但无法让人们看到它所遵循的依据。大概有一些人会因人工

    智能无法履行这样的说明义务，而不接受人工智能。

    当今社会，不仅存在人工智能进化的现象，还出现了人类过去不曾面

    临的很多现象，如少子老龄化、气候反常、恐怖事件的增多、民粹主义的

    蔓延等，在这种情况下，我认为本质把握能力或本质思维变得更为重要。

    正因为身处无法预测的时代，所以本质思维或本质把握能力更加

    重要。 幸福思维和幸福导向

    项目管理的第三根支柱是幸福思维或幸福导向。

    正如前文中已多次提到的，我认为，大家应以自己及家人是否幸福为

    中心对事物进行判断。这是因为人生的终极目标是幸福。

    当然，不同的人对幸福的定义有所不同。因为自己幸福，就认为身处

    同样境地的他人也幸福，这其实是一种误解。每个人都有各自关于幸福的

    定义和价值观，判断一件事是否符合自己的定义和价值观，然后采取相应

    的行动，这才是幸福的要义。

    令人意外的是，很多人似乎并不了解自己“对幸福的定义”“掌控幸福的

    重要因素”和“关于幸福的价值观”。

    努力把握自己“对幸福的定义”“掌控幸福的重要因素”和“关于幸福

    的价值观”。

    还有一个常见的现象，那就是，人们似乎常常忘记幸福是由自己决定

    的。

    拥有属于自己的对幸福的定义和价值观，做出与之相符的判断，再采

    取相应的行动，自己决定自己的幸福。我认为，这便是人生的全部，没有比这更重要的事情。然而，不少人被他人的评价或目光所迷惑，有时会扭

    曲自己对幸福的定义和价值观。要知道，自己的人生和生活应由自己规划。

    一个人是否幸福，该由自己决定。

    另外，也存在混淆手段和目的的情况。

    比如，关于金钱。金钱很重要，但它只是一种手段，仅仅拥有大量财

    富未必幸福。比如，坐拥数百亿资产却一生无权支配，这样真的幸福吗？

    相反，几乎没有收入，但家庭美满，生活上自给自足，能够享受美食，岂能谓之不幸福？

    金钱是获取某种商品或服务的有效手段，但不是幸福的本质。另外，如果缺少健康这一要素，幸福感也会明显降低。而且，用金钱买不来的东

    西往往弥足珍贵。毫无疑问，自己及家人的健康是承载幸福的重要因素。

    同样，家人也无法用金钱交换，可以说其存在本身就支撑着我们的幸

    福。也就是说，自己的家人不是手段，而是幸福的本质。

    同样，我们来思考一下工作的本质。

    对某些人来说，工作是“价值”的体现，也是其“生存意义”，在工作中，与同事或客户共享同样的空间和前进方向就能感到幸福。 对另一些人来说，工作无关喜好，只是为了生活而获得收入的一种手

    段。在这种情况下，工作不再与价值或生存意义联系在一起。金钱是获取

    幸福的手段，而工作则是获取金钱的手段。

    工作因为是“获取手段的手段”，所以与幸福的本质相差甚远。一个事

    物越接近个人所定义的幸福的本质，其优先级别就越高。相反，如果因某

    种原因，不得不按与自己原本的优先级别相反的顺序来行动的话，人就会

    感受到巨大的压力。

    现实生活中也存在因公司命令而不得不做与自己意见相左之事的情况。

    你的工作中包含的关乎你自身幸福的要素(个人成长、下属成长、客

    户成功、有同事与自己分享成功的喜悦、对所从事的工作感兴趣)越多，你就越能从工作中感受到幸福。

    工作对多数人而言，都是一件倾注大量时间的事。至于只将其作为获

    取手段的手段，还是将其作为个人的幸福因素，虽然每个人都有自己的选

    择，但这里还是倾向于建议大家选择后者。

    理解自己所定义的幸福本质，并采取使自己幸福的行动，这就是幸福

    思维或幸福导向。

    请勿混淆幸福本身和获取幸福的手段。

    图 3-2 “项目管理式生活”的三根支柱

    图3-2 中表示的是上述说明的三根支柱—项目管理技巧、本质思维

    (本质把握能力)和幸福思维(幸福导向)—的关系。通过将这些技巧和

    思维方式巧妙融合，实施项目管理，我认为可以提高工作及生活的品质，使人生更幸福。

    因此，从下一章开始，我将对这三根支柱做深度的挖掘，以专业知识

    和具体事例交织的方式，对项目管理的实践方式加以说明。

    PART 4 项目管理所需的技巧

    项目管理技巧是什么

    正如前文所述，我对项目管理技巧的解释是“为了使某个项目顺利进

    行所需的技巧”。不过，这一解释又有点笼统，所以我想结合目前最为人

    熟知的分类方法进行简单说明。

    因为本书不是介绍项目管理技巧的专业书籍，所以更重视用一种便于

    大家理解的方式讲解，这里给出的定义或许会与严格的定义存在些许偏差，但绝不会偏离本质。毕竟分类终归只是“表现手段”而已，只要不偏离本质，任何分类都能将项目引向成功。

    本章会出现一些或许让你感到有些陌生的专业术语，比起死记硬背，正确理解术语背后所蕴含的概念与本质更重要。 5 个过程组和 10 个知识区域

    你或许听说过美国项目管理协会(PMI)，这是一个非营利组织，致

    力于全球范围内的项目管理研究、标准制定、价值倡导、职业认证和学位

    课程认证，并提供交流平台。由该协会制定和出版的《项目管理知识体系

    指南》(PMBOK Guide)被视为项目管理的国际标准，可适用于许多项目。

    PMBOK 是Project Management Body of Knowledge 的单词首字母组合而

    成的简称。

    《项目管理知识体系指南(第5 版)》将项目管理的相关行为分类为

    五个基本的过程组和十个知识区域。

    五个过程组：

    ① 启动过程组(Initiating Process Group)。

    ② 规划过程组(Planning Process Group)。

    ③ 执行过程组(Executing Process Group)。

    ④ 监控过程组(Monitoring and Controlling Process Group)。

    ⑤ 收尾过程组(Closing Process Group)。 就算是对于未参与过项目的人来说，这些也比较容易理解。简单来说，这些过程组是将“企划、计划项目，然后启动项目并在该过程中确认项目

    是否按计划进行，同时保证项目的健全运营，最后完成项目”这一项目流

    程中的各个过程分组定义而成的。

    此外，在各个知识区域(详见后文)，其实也存在这样的过程组—为

    实现各知识区域的内容而立项、制订计划、执行计划、根据进展情况适时

    调整计划、实现目标后结束项目。在这里，我不打算纵向深入剖析某个具

    体的点，而想谈一谈整体的流程。

    我曾在自己的讲义中用“项目管理的基本周期”来解释过程组这个概念，整个项目以及各个知识领域其实都存在着一个由五个过程组组成的周期。

    从我的个人经验来看，进展不顺的项目大多是在制订计划之初便存在

    问题，如项目目标不明确，或设定的目标不符合SMART 法则，或本来有

    个很清晰的目标，却在后续开展的过程中发生了偏离。

    不仅如此，制订计划时的不当操作也会为项目埋下难以顺利进行的祸

    根。

    合理的做法应该是这样的：一方面，先明确要做的事情，然后预估项

    目整体所需工时，再参考能够投入的工时和最低所需时间，制订项目周期。

    另一方面，也可以根据产品的发布时间，来反推项目周期，然后依据此周期确定投入的工时。不过，预估项目的整体工时以及制订适当的计划离不

    开高超的技巧和以往的实践经验。

    仔细了解那些陷入苦战的项目，你会发现，它们或是为了符合预算而

    给出了较为乐观的估价；或是制订了几乎不可能完成的短工期计划(有些

    情况下，无论投入多少工时都无法将周期再缩短)；或是表面上看项目人

    员好像已经安排到位，但其中一些成员兼任数职，无法确保为项目投入充

    足的时间；再或是将种种问题造成的不良影响强加给子公司、合作公司，严重时甚至会导致子公司、合作公司破产。

    提起项目管理技巧，多数人可能都认为其侧重点在于执行过程组和监

    控过程组，其实，启动过程组和规划过程组的重要性不输前两者。

    在收尾过程组中，不仅要与项目成员确认收尾过程是否结束，还要为

    推动后续项目顺利运营获取信息。

    虽然五个过程组分别与后续将要说明的十个知识区域相关联，但并非

    这十个知识区域都完整地存在五个过程组。大家也不用太过在意“知识区

    域”这个名称，因为这只是《项目管理知识体系指南》将项目管理划分为

    十个不同的区域而已。

    项目管理技巧从这十个角度去梳理是最广为熟知的，大家只要留心去

    重点关注与之直接相关的内容就可以了。 十个知识区域：

    ① 项目集成管理(详见后述)。

    ② 项目范围管理(明确项目目标并进行管理：通过明确做什么来避

    免偏离目标)。

    ③ 项目时间管理(明确项目计划并进行管理：通过明确何时开始、何时结束，使项目如期完成)。

    ④ 项目成本管理(明确项目成本并进行管理：通过明确所需支出，使项目在预算范围内完成)。

    ⑤ 项目质量管理(明确项目成果的质量并进行管理：通过明确质量

    要求，切实制作出符合预期的产品)。

    ⑥ 项目人力资源管理(明确项目所需技能，管理项目成员的分配与

    培训等：确定项目成员须具备的技能、须达到的状态，并使他们尽量符合

    要求)。

    ⑦ 项目沟通管理(明确项目内外沟通的对象、方法并进行管理：在

    项目中，沟通非常重要，明确项目相关人员应该如何沟通，并要求他们按

    规定进行沟通)。 ⑧ 项目风险管理(管理项目中有可能出现的风险，避免或减轻其对

    项目造成的损失)。

    ⑨ 项目采购管理(从项目外采购物品、服务时，管理从前期交易咨

    询到合同签订的全过程)。

    ⑩ 项目干系人管理(为确保项目顺利开展而管理好与项目相关的利

    害干系人的关系)。

    第一个项目集成管理是一种较难理解的表达。简单来说，它综合、管

    理其他九个知识区域，本质在于为整个项目运营过程中发生的事情做决定，然后让项目按照该决定运营。

    在这一环节中，最重要的就是与启动过程组相对应的“项目章程”的制

    订。

    所谓项目章程，就是明确项目为何开展、如何做才能使项目成功、何

    时开始、何时结束、需要多少预算、项目决策人是谁等内容的文件，堪称

    项目执行期间至高无上的决策依据。

    而更为重要的一点是让所有参加项目的人员都能够理解这个项目章程。

    其中涉及钱的内容或是不便公开的，可以单独成册，但至少应该让大家明

    白实施项目的目的、谁是项目的决策者、项目的起止时间、项目的人员编

    制。只有项目经理一人理解的项目章程是没有任何价值的。 此外，规划过程组中制订的大量项目决策也必须与项目章程契合。与

    项目章程一样，在各知识区域规划过程组中制作的计划书，原则上也必须

    让所有项目成员理解。这是项目顺利开展的保障。

    当我们将项目管理技巧运用到生活中时，虽不至于说我们也必须做一

    份项目章程，但至少应该有清晰的价值观，明白决定自己幸福感的要素是

    什么。因为这些问题的答案其实会在我们的生活中发挥项目章程般的作用，可以在我们迷茫、疑惑时帮我们指出答案。 如果未能按计划进行，须查明原因

    各知识区域名称后面括号内的说明是我自己做出的解释，由此可以看

    出，制订计划、按照计划执行工作其实就是规划过程组、执行过程组、监

    控过程组的内容。我们不但要了解执行结果是否符合计划，有时候还要在

    发现项目未按照计划进行时找出原因，然后对症下药。

    换一种更便于大家理解的方式来解释，可能有点粗糙，即明确项目范

    围管理和项目质量管理的工作内容，并对此进行管理。规定好做什么、要

    达到什么样的品质(以及能否实现)以后，才能推算出所需工时和成本。

    项目成本管理就是关于成本的管理，只要知道了所需工时，也就可以大概

    算出所需周期了。在项目时间管理上，我们需要将计划进一步细化，让项

    目按照更为具体的时间计划开展。

    而如何做，则是其他几个知识区域发挥作用的部分。比如，项目人力

    资源管理的目的在于部署人员，以助参与人员提升工作技能；项目风险管

    理的目的则在于发现项目潜在的风险，并做好应对准备；项目采购管理则

    是针对从项目外部采购的物品或服务；项目沟通管理是保障项目顺利开展

    的重要一环，明确并管理项目相关利害干系人的项目干系人管理也很重要。

    [书籍分 享V 信 iqiyi114] 很容易被抛在脑后的质量管理

    虽然将项目管理技巧运用于生活时，所有知识区域都可以发挥作用，但是其中最直接且重要的知识区域，我认为，当属时间管理、成本管理和

    风险管理。

    其中，成本管理的部分应该和大家所认为的没有太大偏差。硬要说两

    者有什么不同的话，那就是，成本管理要经常考虑到完成项目要花费多少

    成本，所以会比通常意义上的金钱管理要求更严格一些。

    而容易被我们遗忘的，我认为，当属质量管理、沟通管理和干系人管

    理这三项。

    质量管理的目的在于为范围管理指定的项目目标规定达成的标准(达

    到怎样的质量才能被评定为项目合格)。

    我们往往很容易遇到以下情况：因为质量把控过于严格，而导致工期

    延长，影响了项目进度；或是因为疏忽了该严格把关的环节而造成了质量

    缺陷。这些问题的出现，其实都是因为没有预先规定好质量标准就着手质

    量把控了。

    虽然量化质量的确有一定的难度，但若能在动工之前规定好质量标准，还是能减少很多浪费的。此外，在项目沟通方面，如果只通过个人好恶来[知识众筹群]

    您好：我是您的贴身学习秘书小言，很高兴能够在这里与您相见!

    如今内容付费模式的到来，对于真正期望认知迭代的人来说是一个福音。学习者付

    费，成为认知学徒，滤掉繁杂的信息碎片，学习真正的知识，是我们每个人渴望的。

    但是，这就意味着我们需要付出更多的钱去购买和更多的时间去发现自己喜欢的

    知识!

    小言找到了为您节省金钱和时间获取更多知识的方法：

    由小言来定阅购买各种有价值的付费内容，然后汇聚打包每天分享给各位伙伴学习!

    这需要很多费用购买和时间整理。于是有了众筹模式，每人出一点钱，购买更多付

    费内容。由小言整理并且及时分享给大家学习。

    【加入会员群您可以免费获取以下资源和服务】

    1.“得到 app”内的付费订阅专栏完整课程实时更新

    2.“喜马拉雅 fm”热门付费内容完整课程实时更新

    3. 各大网课平台付费课程免费分享

    包含(得到、知乎、喜马拉雅、网易云课堂、唯

    库、知乎、豆瓣等平台付费音频课程)

    4.新课程众筹资格

    上面没有提到的课程或者以后新开的课程，根据你的需要会在群里组织众筹，保证相同需

    求的人，以极低的价格得到新课程。

    5.电子书定制服务权(此服务需另付费) 【以上资源和服务都会为您提供网盘账号和密码，直接登录就可获取】

    统一入会费68元

    (众筹课程可灵活选择，价格可灵活处理)

    欢迎添加小言微信咨询。会为您免费送上福利资源，试听内容以及感想。欢迎志同

    道合的您在这里同爱学上进的有识之士共同探讨共同进步。时间就是金钱，效率就是生命，与其费钱费时地寻找资源，不如尽早加入我们让您一劳永逸

    期待成为您的贴身学习秘书——小言 判断的话，将很容易导致与本应该密切沟通的对象却未进行认真、深入的

    沟通。 仔细分析问题发生的原因很重要

    事先规定好应该以何种频率与谁进行沟通很有用。干系人管理也是如

    此。梳理出与自己所做事情直接或间接相关的人，然后思考让他们与之相

    关到什么程度最合适，如此的话，就不会一不小心落下某个非常重要的人。

    不只是在公司，在需要和很多人交际的场合，比如在与亲戚、社区或某兴

    趣团体交际时，实施沟通管理和干系人管理都是有必要的。

    图 4-1 项目管理的基本周期

    图4-1 是我上课时用来讲解项目管理基本周期时使用的。

    在这个基本周期中，有两点非常重要。第一个重点是，为了了解计划

    与实际成果之间的差异，充分了解并掌控实际成果很关键。我看到过太多

    这样的案例—就算在项目计划阶段制订了周密的计划，但如果未在实施阶

    段充分掌控实际成果的话，就无法验证起初制订的计划是否真的合适以及实施过程中是否出现了问题。正确掌控实际成果，才能够认识到成果与计

    划之间的差异。

    计划固然重要，但实际成果也很重要。而现实中有很多人并没有

    充分意识到，掌控实际成果对了解计划与实际成果之间的差距非常重

    要。

    另一个重点则是，找出导致计划与实际成果之间出现差异的原因，据

    此制订对策。这一点听上去似乎理所当然，但在项目实施过程中，我看到

    过很多将“对症疗法”误解为“根本性疗法”的情况。

    应针对引发预实差(计划与实际成果之间的差异)的原因制订并

    实施对策。

    咨询行业中经常使用一种名为RCA(Root Cause Analysis)的方法，翻译过来亦称为“根本原因解析法根本原因分析法”。

    简单来说，RCA 就是用于准确地分析为什么会发生某种情况。这里的

    重点在于“准确”二字，反复思考“为什么”，直到不管怎么思考都得出同样

    的答案为止。也可以说，这种方法要求我们具备把握问题本质的能力。

    我们往往容易被表面上看到的文字、图案、症状蒙蔽本应看穿本质的

    双眼，比如我们一看到有人咳嗽就会想“可能是感冒了”一样。但是，引发

    咳嗽的原因并不只是感冒。 而且，感冒可以由各种不同的病毒引起，现实中也不存在任何一种包

    治百病的万能感冒药。此外，我们常常在自己感冒时服用感冒药，但是事

    实上，并没有对感冒直接有效的药品。虽然有减轻头疼、帮助退烧的药品，但它们不能从根本上治愈感冒。

    尤其是发烧，我们的身体是为了提升免疫力而自发升高体温，这时降

    低体温反而违背了身体原本的意图。所以，从结果来看，这种做法只会延

    缓身体的自我恢复。为了避免高烧可能引发的危险而服用退烧药，从紧急

    预防的角度来说是可取的，但如果不是那么危险的高烧的话，这种方法就

    未必可取了。

    另一方面，如果得知咳嗽的诱因是过敏的话，那么排除过敏原便可以

    有效止咳。虽然治愈过敏并非易事，但是排除自己周围的过敏原还是有可

    能做到的。服用止咳药或许的确能瞬间缓和咳嗽症状，但一旦药效尽了且

    依然存在过敏原的话，人还是会咳嗽，结果，服用止咳药的病人不但有可

    能因为止咳药的副作用而引发更为严重的症状，还会因为未及时排除过敏

    原而加重病情。“咳嗽→感冒→机械判断应服用感冒药”导致由过敏原引发

    的咳嗽症状进一步恶化。

    必须进行RCA(根本原因分析根本原因解析)。应时刻提醒自

    己尽量避免“打算做某事却因意外原因没有做”这一情况。

    虽然咳嗽的例子已经很能说明问题，但事实上，还是会有人在不采用

    RCA 的情况下，依据自己的胡乱猜想采取自以为是的“对症下药”。 这是在我担任项目监察的岗位时发生的事情：当时项目出现了问题，我向项目经理询问原因，他回答说，或许是项目工作人员技术水平欠缺或

    疏忽大意所致。这个时候，尤其需要提高警惕。

    图 4-2 处理问题的基本周期

    出现这种问题时，人们通常的做法应该都是警告项目组工作人员，然

    后当事人心怀歉意地保证“我以后会注意”吧。如果问题比较严重的话，或

    许会更换项目组成员。但是，在此之后，问题几乎还是会出现。这是为什

    么呢？

    这是因为没有针对引发问题的根本原因制订对策。在A 员工身上发生

    过的错误不在B 员工身上发生的可能性很低，而要证明B 员工具备A 员

    工所不具备的能力也很有难度。

    从我的经验来看，大部分问题的根本原因其实都在于员工的培训和操

    作流程，而并非员工的能力不足或认识不充分。如果没有将绝对不能做的事和必须做的事用书面形式明确表达出来，也没有实施相关培训的话，那

    么无论谁来负责相关工作，都会出现问题。

    在项目中，每有新成员加入，都必须对他们开展培训。此外，还可以

    通过使用检查清单、优化操作流程等方式解决很多问题。若遇到重要流程，则需制订一个经由多人反复检查的流程，若能通过机器自动化完成，则尽

    量不依赖人工，这有助于进一步降低问题发生的概率。

    毕竟项目是由人推进的，工作人员再小心谨慎，也有可能出现失误，所以要采取预防对策才行。若想避免由人主导实施的项目出现失误或问题

    的话，就要注意合理制订流程、制度，实施培训。我敢断言，项目经理如

    果将问题出现的原因归咎于某个人，那是他根本没有做好自己的本职工作。

    此外，在改善项目流程时，还需要说明为何要改善该流程。

    因为，类似于给出“默默照做就好”这样的指示而不加任何解释、只命

    令员工照做的做法，和向员工解释清楚原因的做法，所取得的结果存在很

    大的差异。充分说明原因，会使完工效果较好且成功率更高。此外，在发

    生紧急情况时能够恰当应对的，往往是那些充分理解了流程原因的人。

    我们在职场、学校、家庭中遇到问题时，往往很少查究根本原因，而

    只是根据眼前所见的情况寻找解决问题的方法。当事人为什么引发了这一

    问题？若不站在当事人的立场上思考问题的话，多数情况下是找不到真正

    原因的。因为对自己而言的常识对其他人而言未必是常识。 可能是当事人故意这么做，也可能是当事人误解了应该做的事情。再

    或许是，当事人的计划是对的，但因为某些原因而没有顺利进行，这些原

    因可能是提供的工具有缺陷，也可能是环境条件不允许。不清楚了解这些

    原因，只一味地批评当事人，这样的项目能进展得很好才是不正常的。

    不仅如此，项目组成员的心或许也会因此散了，积极性也会大幅降低。

    积极性降低，项目组成员也就很难把经验和学习很好地结合起来，最终失

    去通过项目进步、提升自己的机会。

    不把问题出现的根本原因归咎于某个人的素质和意识乃原则所在。

    项目组成员即便态度不太积极也能够开展工作，但从项目中学习、进步的可能性很小。 正确的觉悟和行动才是引领项目取得成功的关键

    准确掌控事实其实是很难的一件事情。

    比如，遇到客户来势汹汹地进行投诉时，恐怕我们中很多人会没有余

    力去详细了解客观的信息吧。如果平时注意定时、定量地了解相关信息，那么我们就可以对顾客出于愤怒的过激表现做出恰当的应对。但如果没有

    做过这些准备，我们恐怕就要被客户牵着鼻子走了。

    在一些情况下，不了解实际情况就无法解决问题，但通过掌握实际情

    况来发现问题的先兆，在问题发生之前采取对策以避免其发生，才是最为

    理想的状态。

    项目管理知识体系是项目管理中最广为人知的工作方式，但是“人”的

    因素被弱化了，我认为，应该融入心理学、人类科学、行为心理学等因素。

    我自己也打算深入探究一下与“人”相关的领域。

    项目管理的本质并非要求人记住各种技术、工具的名称，而是让其具

    备能促使项目成功的觉悟并采取行动。就算不知道所做程序的名称也没问

    题，只要按照要求做好，就可以使项目取得成功。

    相反，如果没有按照要求去做正确的事，就算能回答出正确的程序名

    称、组织名称、技术名称，也不可能成功。项目管理技巧不在于记住项目

    管理中的知识，而在于理解和行动。 当然，行动需要正确的知识、经验做支撑，但是，就算在项目管理的

    测试阶段取得了较好的结果，如果在实践中没做好的话，也无法使自己的

    人生这一最重要的项目取得成功。

    这是我个人的观点，我认为，应该在项目管理的过程中加入“人”

    的因素。希望能形成一套融入“人”的因素的更为完善的项目管理知识

    体系。

    如果只掌握项目管理的知识而无法采取行动的话，是无法使自己

    的人生这一最重要的项目取得成功的。将知识转化为行动、让情况发

    生改变才称得上掌握了真正的项目管理技巧。 管理与领导

    “管理”和“领导”这两个词语，常常在讲述项目相关事宜时出现。但是，这两个重要词语的定义往往并不明确。既有将两者作为类似概念的情况，也有将两者概念做明确区分的情况，还有视“管理”为高层次概念、“领导”

    为低层次概念的情况以及将两者并列为同层次概念的情况。

    在这里，我想用自己一直以来使用的思考方法。这种思考方法非常适

    合我，却不是独一无二的方法。我不太重视称呼，只要本质上正确，称呼

    是什么就无所谓。

    在我的理解中，“领导”是指“为自己领导的团队明确前进方向，并主导

    整个团队朝着这个方向前进”，可以是直接引领团队前进，也可以是从旁

    支持、鼓舞团队，在尊重团队意愿的情况下，帮助团队前进。领导的目的

    应该是使团队团结一致，明确前进方向，并使团队朝着这个方向前进。

    而“管理”呢？自己所率领的团队中有不同的成员，且成员彼此间存在

    差异，管理者需要认识到每个人的不同，把每个人安排在适合他的位置上，明确职责、工作流程，并对他们实施管理。

    总而言之，两者的不同之处在于：领导力作用于由人组成的团队，而

    管理力作用于组成团队的每个人。 管理者和领导者不一定是同一个人。虽然只设定一名项目经理能够形

    成一套清晰易懂的指挥体系，但管理者与领导者所需资质不同，同时具备

    两者所需资质的人也极为罕见。

    所以，虽然领导方式、管理方式有很多，但我们无法断言哪种方式最

    好。一般来说，适合做领导的人大多善于表达，能使很多人为之痴迷、疯

    狂；而适合做管理的人大多具有细致的观察力、冷静的判断力和分析力，且善于使团队工作稳定运作。

    我自己曾经想在项目管理中担任领导者和管理者的双重角色。但是，因为我既不完全具备担任领导者所需的一切才能，也不完全具备担任管理

    者所需的一切才能，所以要与较多同事彼此配合。我当时花费在管理工作

    上的精力比较多，因为我发现，若不能充分了解每个项目组成员的个性，采用适合他们的沟通方法的话，会很容易弄错向他们了解、跟进情况的时

    机。

    读懂了“领导”和“管理”这两者的定义，就不会忘了“兼顾每个人的特点

    并根据其特点安排工作”的重要性，以及“为团队指明一个有助于激发团队

    积极性的方向”的重要性。

    只埋头于管理的话，往往容易忽视团队整体的活跃度、大局观、长期

    愿景。只专注于领导的话，又很难了解实现的可能性、效率、成本以及成

    员个人的优势和劣势。至少从团队的角度来说，必须同时重视这两者所发

    挥的作用。 若想使项目取得成功，既离不开领导，也离不开管理。虽然不用

    让一个人完全具备这两方面的能力，但项目整体应同时满足这两个方

    面的需求。

    领导力是指将团队凝聚起来且斗志昂扬地朝着同一个方向努力的

    能力。管理力是指基于对团队成员特点的认识，合理分工，从而实现

    团队高效运转的能力。

    PART 5 思考与把握本质的能力

    什么是把握本质

    现在，想象一个明亮的光源和一面巨大的屏幕。

    对于处在光源与屏幕之间的任何物体，你都可以在屏幕上看到它的影

    子。我们平时所看到的表象、表现，就像这个影子。假设一个圆柱体放在

    光源与屏幕之间，根据摆放角度的不同，这个圆柱体在屏幕上的投影可能

    是长方形，也可能是圆形，而长方形可能还有两条对边呈现圆弧形态。但

    是，无论投影形状如何变化，实物其实都没有发生任何变化，变的只是它

    的影子而已。

    把握事物的本质不能只根据看到的影子也就是实物投射出的表象来判

    断，还要理解其性质、本质。事实上，是某部分人的主观意图决定了光源

    的选择、与屏幕之间的距离、打光方式等，然后进行投影。所以，了解这

    背后的意图非常重要。

    但是，俗话说“说起来容易，做起来难”，我们往往容易被眼前的表象

    牵着鼻子走。

    把握本质的秘诀之一就是抛开眼前的表象并将其抽象化，然后从中抽

    取出事物本身的特征。 此外，一个现象的本质未必只有一个。

    以玻璃材质的透明杯子为例，我们通常认为杯子是用来喝饮用水、牛

    奶等饮品的工具，但这只说明了它的使用方法，其实玻璃材质杯子所具有

    的本质应该包括这三点：①一个处于打开状态的立体；②由玻璃材质制

    成；③透明，可透光。而“喝水的工具”其实只是发挥了玻璃杯第一个本质

    的使用方法。在推理小说中，玻璃被视为凶器，是基于其第二个本质—玻

    璃材质＝具有一定的硬度，破碎后可作为利器使用。但人们很少会像猜谜

    一样分析每个物体的所有本质，通常只有在解决某个特定的问题时才会思

    考与其相关的本质。

    图5-1 放置位置不同，投影也不同

    其实很多问题没有看上去那么简单，几乎都是由多个问题相互交织而

    成的。而对于有些看似复杂的问题，我们把问题之间的环扣解开时，却又

    发现它原来是由一个个简单的问题组合而成的。 仅通过眼睛看到的未必是本质。看的角度、明暗度、所通过的滤

    镜不同，看法也会不同。所以，要记得，自己看不见的那些部分，其

    实也很重要。 把握问题的本质

    我上大学时曾做过一段时间家教。那时我会根据学生的情况、特点来

    制订课程，并思考怎么教会取得更好的效果。在这一过程中，我发现了一

    件事—我发现，那些数学不好的孩子(尤其是小学生、中学生)在遇到自

    己不太擅长的问题时，常常缺乏把握问题本质的能力，只会来回组合问题

    中的数字，百思不得其解。

    “无法把握问题的本质，苦苦挣扎却得不出答案”—若要让我对此开个

    处方，那么最重要的一点便是准确理解那个问题“问的到底是什么”。是时

    间，还是数量？是角度，还是人数？而现实情况是，不少学生真的连这个

    问题都没弄明白。若不能先解决这个问题，那么，背再多公式、记再多解

    题方法也是徒劳。

    对于这些学生，我首先让他们做一种练习：只回答题目“问的到底是

    什么”。知道不用答题后(虽然后面还是要答题……)，学生们瞬间轻松了

    不少。他们习惯这种练习后，便能够自然而然地回答这个问题。当他们清

    楚地了解“问的到底是什么”以后，我开始试着让他们解题，结果有人一下

    子就得出了正确答案。学生仅仅通过冷静思考“问的到底是什么”便得出了

    正确答案。仔细想想，这真是挺不可思议的。

    我碰到过走入社会后依然无法正确回答问题的人，而且这样的人还不

    少。我问“还需要几分钟才能做完这件事”，对方却答“我立刻着手去做”；

    我问“这件事你能处理吗”，对方答“问题的原因是……”。 当事人虽然的确认真回应了，却显然没有正面回答问题。在我的英语

    不太好的时候，我曾去澳大利亚工作过一段时间，因为尚且做不到完全听

    懂他人的提问，所以只能通过猜测大概意思或是联想相关信息做出回答，有时甚至有过“糊弄一下得了”的想法。因为我无法明确理解工作指示的全

    部内容，所以对于那些不确定是否是安排给我的相关工作，我只能全部做

    完，不敢遗漏。想必我的澳大利亚同事也能感觉到我的英语不太好，所以

    总是主动从我条理不清的回答中找出他们想要的答案。

    但是，如果两位同用日语交流的日本人之间频繁出现这样答非所问的

    情况，那就实在有些不可原谅。至少对于“还需要几分钟才能做完这件事”

    这样的问题，应该回答“还需要××分钟”吧？如果实在不确定，也应该回答：

    “抱歉，因为我目前还无法确定，所以××分钟后再回答您吧。”

    不能准确理解“问的到底是什么”时，那就先搞清楚这个问题，再

    去寻求问题的答案。

    养成准确把握“问的到底是什么”并正确回答问题的习惯，这能帮

    我们锻炼本质把握能力。

    再举一个关于问题本质的例子：

    A 因许久未回老家了，打算回去看看，可是回到老家后发现自己儿时

    家里就有的一件老物件依然摆放在家中。A 明明已经买了可替代它的新物

    件，也实在不认为它还有被派上用场的时候，于是心想：“为什么还没扔掉它？”诧异之余，A 准备处理掉它。可是，年迈的母亲(假设这里是母

    亲)并不想扔掉它，说这物件还能用，坚决不许A 这样做。A 好不容易回

    了趟老家，可时间却在母子的争执中悄然溜走—这是我们常常听说的家庭

    分歧之一。

    为什么会出现这样的意见分歧呢？把问题归咎于其中一方是很容易的，但这样做解决不了问题，还会让彼此在难得的相聚时光中不欢而散，所以

    这样做是让双方都不开心的错误选择。认为自己讲的道理很正确，劝说别

    人认同自己的想法，可如果对方完全是从另一套道理的角度思考问题的话，那么无论你怎么讲自己的道理，都不会取得任何效果。

    如果是因为母亲年纪大了，头脑不如以前灵活了，不知道这老物件已

    经根本用不上了，甚至不知道家里已经没有地方放了的话，那么，向母亲

    简单易懂地说明原因—“因为家里已经有东西替代这些不再需要的东西，所以可以把它们扔掉”，或许能获得母亲的理解。

    但是，此事在多数情况下并非母亲头脑不如以前灵活所致，而是因为

    母亲思考问题的重点和孩子思考问题的重点出现了错位。孩子考虑的是

    “放着已经用不上的东西只会占用家里的空间，影响家里的美观”，可母亲

    考虑的是“我一个人生活，家里空间足够用，而且偶尔来家里做客的也就

    是回家探亲的子女，所以美不美观无所谓”。 难道母亲真的需要那些老物件吗？难道母亲真的不想扔掉它们吗？多

    数情况下其实不然。母亲当然明白那些道理，但是她也知道还有比那些道

    理更重要的因素需要考虑，所以才坚持不扔。

    母亲不愿扔掉老物件大多是因为这些物件承载着家人之间的记忆，扔

    掉它们的话，就好像扔掉了那些记忆，所以，即便知道这些东西已经用不

    上了，母亲也舍不得扔掉它们。母亲的心情，子女应该能够理解。

    母亲希望孩子们做的是什么？难道不是让孩子们记住自己的那些记忆

    吗？如果这些老物件能让孩子记住那些过往，那么那些记忆也就可以传承

    给下一代。

    若母亲能和家人讲讲和老物件有关的过往，那么，与老物件融为一体

    的记忆也会走入家人的心，成为家人记忆的一部分，而老物件对家人来说，不再只是一件单纯的工具。这样一来，当孩子们再面对这些容易引起回忆

    的物件时，处理起来多少就会有不舍，这样做肯定会比之前只考虑“收纳

    空间和外观而主张扔掉”的时候好很多。

    明明对自己来说显而易见的事情，对方却执意拒绝接受，生活中一定

    会遇到这种情况。只有自己看得清事实，别人却看不清，这样的事情很少

    见。如果别人拒绝接受在自己看来显而易见的事情，那么其中定有原因。

    就算表面看来完全相左的意见，其内部深处也一定流淌着能够引起共鸣的

    部分，双方只是没有沟通清楚而已。 所以，提高本质把握能力，能够有效地帮助我们避免不必要的争执和

    误解。

    当他人不接受自己看来显然正确的事情时，一定是在自己没有注

    意到的某个地方隐藏着本质性问题，一定存在着某个令他人无法接受

    这件事情的原因。理解这一点，才能消除争执和误解。

    提高本质把握能力，不但能有效避免不必要的争执和误解，还有

    助于改善人际关系。

    思考自己要做的工作的本质

    你认真思考过“发送邮件”这项工作的本质吗？

    书籍、网络上介绍了许多发邮件的窍门，比如“写得简洁明了”“起一个

    让收信人一目了然的邮件名”“注意礼貌表达”等等。当然，这些窍门并没有

    错，都是正确的，但是这些类似标准化流程的方法到底怎么样呢？

    因为人们发邮件的目的千差万别，其本质也各不相同，所以我认为根

    本不存在能够包治百病的万能处方。说到底，“邮件”不过是做事的手段而

    已。手段不同，某事(某人)的情况也会有所不同。

    我们在思考工作的本质时，首先应该认真思考的是“做这项工作的目

    的是要取得怎样的成果，最终实现一个怎样的目标”。

    思考工作的本质时，首先应该认真思考“做这项工作的目的是要

    取得怎样的成果，最终实现一个怎样的目标”。

    请试着思考一下，自己希望通过“发送邮件”这个行为来达到怎样的目

    的、实现怎样的目标。

    “发送邮件”的目的有很多，比如常见的以下几点： ① 告诉对方自己目前的情况，获得对方的理解(报告)。

    ② 留下自己已在某个时间告知对方事实的证据(留证据)。

    ③ 获得对方同意自己做某事的批准(请求批准)。

    ④ 通过邮件请求对方做某事(请求发出具体指令)。

    ⑤ 向对方表达自己(或自己人)做错某事的歉意，以求得对方原谅

    或减轻对方的怒火(道歉)。

    ⑥ 向别人给予自己的帮助表示感谢(感谢)。

    报告类(①)邮件的重要性在于可以让收件人充分了解某事的情况。

    但常出现的错位情况是，上司说“我没听说过这件事”，下属说“我昨天给您

    发邮件了”。

    我想，这应该是下属认为发了邮件就等同于已将相关情况报告给了领

    导，可领导知道自己收了邮件却不认为这等同于已得到下属的汇报。为何

    会导致如此错位的情况呢？或许是因为发件人没有明确说明发送情况报告

    的原因，或许是因为收件人没有充分理解报告的内容，又或许因为邮件过

    长而导致收件人没有看完整封邮件。 此外，还有一个可能的惯性思维就是，收件人判断一封邮件为报告类

    邮件时，便会自动降低这封邮件的优先级，心想“以后再看吧”，这就极有

    可能导致收件人即便打开过邮件也没有详看内容。

    而且职位越高，收到的邮件数量越多。以我自己为例，我几乎每天都

    会收到200～300 封邮件(其中 100 封左右为英文邮件)。我能明确判断

    为紧急且重要的邮件占 10%～20%。其中有些是因为邮件名中标注了“重

    要”或“紧急”字样，有些是因为我能根据邮件名辨别出我认为重要的事，而

    如果发件人对我而言很重要，我自然会优先处理他们的邮件。如果遇到只

    有“报告”这一个目的的邮件，我通常会往后放一放。但是，如果邮件里写

    明了报告原因的话，我便会提高这封邮件的优先级。不过，这种邮件就已

    经不只是报告类的了，而更接近于④中的“请求对方做某事”。

    写报告类邮件时，应该结合收件人的职位、繁忙程度等因素，在邮件

    开始的数行中言简意赅地写出报告原因(若是定期报告，就不用写了)、报告内容概况。

    写报告类邮件时，应考虑对方的职位、繁忙程度，在开头简洁地

    传达主旨。即便邮件内容很长，也应在邮件开头数行内简洁地概括主

    要内容，再于后文中详细说明。

    明确写出报告的目的，会提高邮件在收件人心中的优先级。 若是留证据类(②)邮件，那么重点则在于“时机”二字。因为是后续

    留为证据的邮件，所以，简洁明了地写出不引发收件人误解的内容就尤为

    重要。如果邮件内容存在疑义的话，这封邮件便不能作为很好的证据来使

    用了。

    在留证据类邮件中，时机最重要。没把握好时机的话，一切也就

    失去了意义。应尽量简单地记录事实。

    写请求批准类(③)邮件时，需要站在批准方的角度去考虑。最重要

    的是，明确写出请求批准的事项和希望获得批准的截止日期。此外，清楚

    地罗列出请求批准的原因也很重要。

    如果邮件需要批准人从头核实所需信息，那么批准人回复得慢便在所

    难免。但如果邮件简洁地概括了批准所需信息，那就有可能更快地获得审

    批。请求批准类邮件的本质是什么？虽然在请求批准方看来，请求批准类

    邮件的本质是获得批准，但在批准方看来，请求批准类邮件的本质则是在

    充分理解请求批准的内容的基础上给予批准，因为没有人愿意后续出现撤

    回批准的情况。此外，从批准方的角度来说，按正规流程批准也很重要。

    撰写请求批准类邮件时，要在开头明确写出请求批准的事项及希

    望获得批准的截止日期。

    此外，若能简洁地概括批准所需依据并充分提供相关信息，将利于更

    快获批。 虽然③请求批准类邮件是④请求类邮件的一部分，但因为邮件具有

    可保留及日后翻阅的特性，所以发邮件比通电话更适用于请求批准批准，且更广为使用，所以我特意把③列了出来。

    请求类(④)邮件的本质其实和请求批准类(③)邮件的本质是一

    样的，都需要明确写出请求的事项和希望获得答复的时间。

    不过，有时也要依据请求内容的不同，酌情考虑收件人的感受。毕竟，仅把请求告知收件人是没有任何意义的，在截止日期之前如愿收到对方的

    肯定答复才是请求的本质目的。

    当你突然从某个陌生人处收到了一封请求完成某项工作的邮件时，你

    会作何感受？是否会想：“他为什么不自己做呢？”所以，在这种情况下，最终同意对方的请求并转化为相应的行动的可能性是很低的。但是，如果

    发件人清楚地说明了自己与收件人的关系、请求原委及背景情况的话，我

    想，他应该很快就能获得对方的同意。

    此外，只罗列出希望对方做的事项是不够的，还需要明确写出希望获

    得怎样的效果或结果。如果发件人没有写清楚的话，会有请求事项未被完

    全做好便被对方搁置的风险，因为对于被请求方来说，照着被请求的内容

    去做，就等于完成了请求事项。而如果明确写出希望获得的最终结果，那

    么被请求方一旦发现“如果按照列出的内容去做，可能会出现不一样的结

    果”，便会主动与请求方联络。 如果收件人的自尊心、工作能力较强的话，发件人事无巨细地指定收

    件人照做反而容易引起他的不满。这时，只明确写出希望获得的结果和答

    复期限，或许会让请求更快地被对方接受。另外，对于经验较少、能力较

    差的收件人来说，如果发件人只说明希望获得的最终结果而不告知具体做

    法，事情也可能会办不成。

    无论请求类邮件的内容是否需要写得详细、具体，发件人都需要列出

    收件人所需要的信息。

    此外，完成某项工作有可能面临的限制条件以及如何应对处理，也很

    有必要写在邮件里。

    如果预先知道存在一旦发生便无法挽回的陷阱而又没有提前告知对方，就会不可避免地引发无法挽回的结果。虽然人们常说失败乃成功之母，且

    事无巨细地指导可以让他人无一错误地顺利完成工作，但他人从中获得的

    收获也会因此寥寥无几。不过，如果预先知道某种“一旦陷入便无挽回余

    地”的陷阱，还是提前告知对方比较好。

    这里所写的技巧并不仅仅适用于邮件，而是适用于所有形式的工作请

    求。工作请求的本质，其实就是让对方心情舒畅地、高效地、无误解地在

    指定日期之前做完所请求的事项。 请求本身并非请求类邮件的本质，让对方按照请求方所期待的事

    项在所期待的时间内完成才是请求类邮件的本质。所以要在如何让对

    方心情舒畅地完成工作这方面花心思。

    应明确告知对方“一旦陷入便无挽回余地”的陷阱。

    写明请求原委等背景情况，有助于引起对方的共鸣，快速获得回

    应。

    是否说明“如何做”，应根据对方的具体情况而定。如果对方询问

    “该如何做”，则详细说明。

    若发件人以“如何做”为核心进行说明的话，那么收件人可能会不自觉

    地将关注的重点放在“如何做”上，以致对“最终获得的结果和效果”不够重

    视。

    这其实是被“如何做”(方法)困住，忘记“我们为什么要做这件事”的

    典型案例。

    接到工作请求或工作指示时，应首先确认“在何时之前”“将什么事”“做

    到什么状态”，先明确这一点非常重要。此外，如果发件人是长辈或上司

    的话，收到请求时询问“为什么”可能会引起对方的不满，所以谨慎考虑措

    辞方式也很重要，毕竟与请求人发生情感层面的冲突对任何人而言都不是好事。所以，在我看来，以“为了加深自身理解”为由询问的话，会更容易

    了解对方发出请求的原委。

    道歉类(⑤)邮件的本质，是承认自己犯下的错误惹怒了对方，向对

    方表示歉意，从而减轻对方的怒火乃至最终获得原谅。在日本，只通过发

    邮件道歉是不够的，通常还需要打电话，以及登门拜访、当面道歉。

    若遇到不能立即登门拜访的情况，应先迅速承认自己的过错，向对方

    表达自己的歉意。为了不让对方的怒火进一步高涨，先发一封道歉邮件是

    比较常见的做法，但如果对方愿意接电话的话，最好先给对方打电话致歉。

    因为邮件是可以反复看的，万一措辞不当的话，发道歉邮件反而会起到反

    效果。

    尤其需要注意的是，不要在邮件中使用可能会加重对方怒火的辩解式

    措辞。我知道当事人总希望解释些什么，但当事人其实只需要诚恳地对自

    己犯下的错误道歉。因为“原委说明”容易被对方误解为辩解，反而容易适

    得其反。

    最后，当事人需要创造一次当面致歉的机会，当场承认错误并致歉，然后说清楚短期、长期的问题解决方法，以及防止类似情况再次发生的措

    施，等等。

    不过，如果遇到非自身过错而因误解引起对方生气的情况，则不要盲

    目致歉，而要表达自己理解对方的不快，并向对方讲明事实，解开误会。 邮件有后续留存且可以反复阅读的特点。

    因为道歉类邮件有时反而会取得反效果，所以使用时须多加注意。

    原则上说，最好采用通电话和当面解释的方式。

    若无法用电话沟通，则要结合具体情况尽快发邮件致歉。

    感谢类(⑥)邮件的本质则在于适时表达感谢。

    若对方应邀出席了酒会、宴会，陪伴自己度过了一段欢快时光，那么，当天或次日上班前向对方发送一封感谢类邮件是基本的礼节。因为开始工

    作后，人们一般没有时间查看致谢邮件，而且，如果那天对方收到许多封

    类似邮件的话，那么自己的谢意或许很难传达到对方心底。

    在对方脑海里留下好印象时，应在新的事情发生之前迅速发出感谢类

    邮件，这非常重要。

    图5-2 理解行为的本质—发邮件

    除了这六类，撰写其他类型的邮件时，也要根据具体内容，认真思考

    “将什么内容，以何种方式传达给对方，希望获得怎样的效果”。

    归根结底，邮件只是一种手段，仅仅发出邮件并非目的所在。虽然我

    在此介绍的是“发送邮件”的注意事项，但其本质与打电话及当面交谈的本

    质是一样的。请大家务必参考看看。总而言之，“发送邮件”“打电话”“当面

    交谈”其实是手段不同但本质相同的沟通方式而已。

    写感谢类邮件时，直接表达谢意和找准时机很重要。

    如果是当天晚上发生的事情，那么最好在次日上班前发送感谢邮件。

    再举一个理解行为的本质的例子。我们在某讲座上听老师讲课时，通

    常都会记笔记。下面，就让我们试想一下“记笔记”这一行为。 记笔记是为了加深理解，所以，用易于自己理解的方式记笔记很重要。

    有些措辞在老师看来很恰当，但对自己来说未必适合，这时我们就需要转

    换表达，用更易于自己理解的方式记笔记。

    但是，需要自己能够讲出相同内容的情况例外。遇到这种情况时，应

    该在笔记上标出后续需要与讲师再行确认的内容，因为明白、理解讲师表

    达的意图很重要。如果可以按照适合自己的方式讲课的话，那么可以用便

    于自己理解的方式记笔记。如果需要按照讲师的讲课方式制作讲义的话，则需要一项一项地确认讲师的意图，这时，就需要在笔记中准确地记录提

    问重点。

    可是报道讲座就要另当别论了。这时，比起自己能否理解，如何将讲

    师所讲的内容一五一十地传达给未能参加讲座的人更重要。就算你想出的

    表达方式比讲师使用的表达方式更恰当，报道时，你也是不被允许擅自做

    出修改的。

    记备考笔记的基本思路虽然与用便于自己理解的方式记笔记的思路大

    致相同，但它还有另外一个特点—重点关注考试中可能出现的内容，毕竟

    记备考笔记的目的在于通过考试。

    虽然同为记笔记，但目的不同，记笔记的方式也会随之发生变化。

    图5-3 理解行为的本质—记笔记 思考事业的本质

    大家有没有试着思考过自己所从事的事业的本质？

    下面让我们以酒店的经营为例，尝试思考看看。请在脑海中试想出一

    家高级酒店。

    如果你是这家酒店的经营者，并且认为经营酒店的本质在于“有偿出

    租客房”，那么，你就会把关注点自然而然地放在客房身上，常常思考如

    何以尽可能高的租金实现满房入住。但是，如果真的这样做的话，你将很

    可能在竞争中输给成功经营的高级酒店。这是为什么呢？

    因为竞争对手即成功的高级酒店正在做的已不仅是“把客房出租出去”。

    我认为，很多高级酒店都在思考“如何让顾客在酒店中舒适快乐地度过”。

    为了实现这个目的，酒店不但要提供舒适的房间，还要提供让顾客感到舒

    服的周到服务。感到满意的顾客，会成为酒店的回头客，这对酒店事业来

    说非常重要。

    但是，如果不是高级酒店，而是租金较为低廉的商务酒店的话，关注

    的重点也会随之发生改变—比起房间、服务，酒店所处地点变得更为重要。

    此外，比起豪华的家具，功能性更强的设备，尤其是办公所需的无线网络、电源等，也变得更为重要。还要考虑入住、退房手续的便捷度，早上配送

    的报纸最好是和经济领域相关的。 虽然同为酒店的经营，但这两种酒店经营的本质并不相同，而经营者

    的意识也会影响酒店经营的方向。

    即便是相似形态的事业，如果经营者构想的商业蓝图不同，那么也会

    出现本质不同的情况。如果经营者构想的商业蓝图不符合所在行业的本质，那么该生意无法顺利开展的可能性将会很高。不是思考“我正在生产什么、销售什么”，而是思考“当我负责的商品、服务交到顾客手上时，能为顾客

    提供怎样的价值”，这样思考问题的话，会更容易找到自己所从事的事业

    的本质。

    能够正确把握事业本质的话，既可以为自己将来应对新对手做好准备，也可以为自己进入新的行业提供有力的武器。需要注意的是，如果行业环

    境发生变化，事业的本质可能也会发生变化。

    试着思考事业的本质。重点不是单纯地思考如何生产商品、销售

    商品，而是思考最终将商品(服务)交与顾客时，能为顾客提供什么

    样的价值。

    理解自己所从事事业的本质，能够帮助我们更好地完成工作。 “身为公司职员”的本质

    试着稍微转变一下观点。我想，本书的主流读者应该是学生或上班族。

    而大多数学生读者应该即将面临毕业、就业了吧。

    那么，“身为公司职员”的本质是什么呢？如果一个人没有思考过这一

    问题，只是因为该就业了所以就业，那么我会觉得很可惜。

    在我担任高级经理时，曾有客户向我抛出过橄榄枝，邀请我加入他的

    公司，给出的薪酬是我当时薪酬的几倍，比董事总经理的薪酬还要高。因

    为这么做有违君子协定，所以考虑再三之后，我慎重地拒绝了他的邀请。

    我也以此为契机，非常认真地思考了“在公司上班的意义”。

    下面，我想试着比较一下自己创业和在公司上班的不同。这里所说的

    公司，指的是规模较大的企业。以下所写的内容，会出现一些不适用于小

    企业的情况，所以请大家多加注意。

    无论是自己创业还是在公司上班，只要认真工作，就能获得一定的收

    入。但是，收入的金额、结构会有很大的区别。

    在公司上班时，即便取得了可观、突出的业绩或遭遇巨大的失败，收

    入也不会有太大的变化。虽然干得好会多拿些奖金，干得不好会被扣减工

    资，但收入也不至于翻几番或被扣到只剩几分之一的地步(纯粹的佣金制

    可能会出现大幅变化的情况，但这里所说的是一般的薪资制)。就算某一年为公司创造了10 亿日元的收益，一般情况下也不可能获得数亿日元的

    薪酬。

    但是，如果是在自己创业的时候获得了 10 亿日元的收益，那么，扣

    除税费等费用后的余额都可作为自己的资金使用。与此同时，如果蒙受了

    10 亿日元损失的话，那么就有可能不得不申请破产。从收入层面来说，在公司上班的特点是低风险、低回报，而自己创业的特点则是高风险、高

    回报。

    此外，在公司上班时，自己就算不明白公司是按照怎样一种机制发放

    工资的，也能如数拿到相应的工资。而自己创业时，只有对销售额、成本

    等实施合理的管理，才能够获得提升自己生活水平的收益，此外，还需要

    了解整个公司的架构、运作机制。在公司上班时，自己必须做的工作内容

    很有限，但是自己创业时，需要完成公司开展的各种工作，虽然也可考虑

    外包，但因为这样做会增加成本，所以我就不在此深谈了。

    从理论上来说，自己创业时，是可以在自己觉得合适的时间给自己放

    假的。但与此同时，休息也意味着无收入日子增加。而且在我身边，有很

    多朋友因为创业而很久没有在节假日休息过。

    在公司上班时，是不可以想休息就休息的，必须在规定的时间休息，就算有带薪假期，也需要提前申请并且获批后才可使用。但是，只要在公

    司允许的范围内休息，工资就不会减少。 所以，从休息的角度来看，在公司上班可以在规定的时间内轻松地休

    息，而自己创业时，虽然可以想休息就休息，但是在仍有资金压力的情况

    时，恐怕仅休息一天也是需要勇气的。

    当你还不能胜任公司交付的工作时，多数情况下公司会花钱培训你，还会给你成长、进步的时间，而且上司、同事也会帮助你，让你有机会去

    挑战自己尚且不能胜任的工作。

    另一方面，自己创业时，一想到“无法完成已接受的工作＝失信、工

    作量锐减”，就不敢轻易挑战自己经验不足、能力欠缺的领域，所以只敢

    接受自己擅长的工作，而不敢向新的领域发起挑战。

    从工作内容来看，在公司上班时有挑战新领域的机会，但是自己创业

    时向新领域发起挑战是很难的。当然，如果有与自己技能互补的朋友联合

    创业，那就未必如此了。但是，与拥有足够的所需技能的朋友共同创业且

    取得成功的概率其实是非常低的，因为我认为这些朋友愿意和自己做同一

    件事情的可能性很低。

    总而言之，考虑自己创业的人需要接受以下几点：

    ● 以自己能胜任的工作为主，很少挑战新的领域。

    ● 除了在公司所做的工作，还需要承担财务、法律业务、行政等多种

    类型的工作。 ● 虽然可以在自己想休息的时间休息，但是休息意味着能够获得收入

    的日子减少。所以，在资金不充足时休息是需要勇气的。

    ● 成功的话，可能会赚到很多钱；失败的话，损失也会很大。

    对于各位年轻人来说，“成长”是非常重要的关键词。

    我认为，在公司上班的本质，或许在于“我可以失败”。

    创业的话，因为工作失败而导致生活困窘乃至深陷不幸的案例并不是

    少数(那些拥有充足财富，即便创业失败也不会为生活发愁的人除外)。

    不仅如此，因为创业时通常会选择自己擅长的工作，所以挑战新事物的机

    会也会随之减少。

    在公司上班的话，就算失败，最差的结果也不过是被公司开除。在大

    部分公司中，只要员工认真做了，哪怕最终结果以失败告终，公司也很少

    会因此开除员工(违规、犯罪行为除外)，员工或许会被降薪，或许会被

    要求写一份检讨，但无论怎样，都不至于落到生活无以为继的地步。

    所以，从一般的结论上来看，我认为，年轻人在公司上班最大的意义

    在于“被允许失败”，不畏失败，尽情挑战。

    虽然我没有否认年轻人创业的想法，但我也要提个醒：这绝非易事。

    希望年轻人能够先认真思考作为公司职员的意义，再决定是否创业。 在公司上班的最大意义在于，公司允许你挑战和失败。 “沟通问题”的本质

    绕开沟通能力，是无法谈论项目管理的。这在谈及项目经理必须具备

    的技能时，好像也经常被人提及。

    对于“沟通”这个现如今使用频率较高的词语，大家有没有认真地思考

    过？

    若要把握事情的本质，从事情成立的条件、背景、构成要素等多方面

    来考虑，会比较有效。比如，当被人问到“该如何解决沟通问题”时，我们

    可以通过梳理达成沟通的条件，把看似模糊的沟通问题变为更具体且有可

    能解决的问题来处理。

    沟通问题，是我在澳大利亚工作时曾面临的难题，所以我非常认真、深入地思考过。

    我从上学时开始英语就一直不太好，虽然毕业后直接进了外企工作，但英语水平也不可能因此突飞猛进。在我看来，比起提升英语水平，掌握

    信息技术的相关技能更为紧要。所以，虽然认识到了自己的英语能力不足，我还是决定先放一放，以后再说。

    这时，一个偶然的机会让我比别人更早地掌握了一种新技术，并开始

    慢慢抓住了做好工作的要领。尤其是在我进入公司第4～5 年时的那个项

    目，给我留下了非常深刻的印象。在那个项目中认识的人，如今和我依然

    像家人一样来往。最高峰时，我在那个项目中带领 50 名项目组成员一块

    儿工作。我觉得那是一项采用了当时在日本具有划时代意义的科学技术的

    项目，非常有挑战性。值得庆幸的是，那个项目进展得非常顺利。

    因为亚洲的其他国家也渐渐开始使用那项技术，所以有人提出建议，希望派几名该项目的参与人赴澳大利亚工作。

    我从小就喜欢挑战不可能，喜欢挑战自己能力极限的珍贵机会。若是

    面对自己有能力掌控的事，即便错失，我也可以给自己制造第二次机会。

    但如果是面对自己控制不了的机会，一旦错失，恐怕要遗憾终生了。所以，当公司询问大家意见时，我毫不犹豫地举手报名。挑战不会让我失去什么，而如果放弃挑战，我就未必能再次碰到同样的机会。

    但我的英语不太好，听力尤甚，简直不可救药。那个项目毕竟是在澳

    大利亚开展的，所以通过英语面试是必要条件之一。新入职的员工不在公

    司的考虑范围，因为公司希望外派员工具有开枪就打的能力。这是我非常

    自信的领域，这样我在日本积累的经验就有了用武之地。只要能克服语言

    这一难关，我相信自己一定能在新项目上大放异彩，但我担心自己过不了

    语言面试那关。

    而且，面试是通过电话进行的。若是当面对谈，我还可以观察对方的

    表情，或使用肢体语言，这样即便英语不好，我也能通过其他方式传达我

    对这份工作的热情。在入职第一年的培训中，我和语言不通的台湾室友相

    处得很融洽，所以我对此很自信。 可电话面试就不一样了。我看不到对方，自然也无从得知对方的表情。

    而我最不可救药的听力，竟然成了决定面试结果的关键因素。虽然当时我

    的脑海里并没有本质思维的概念，但我深入思考了面试的本质。不单站在

    被面试方的角度思考，还设身处地地站在面试官的角度思考，也思考了

    “为什么要进行面试”。

    那次面试的目的，是确认我是否满足悉尼项目所需人才的标准。语言

    (英语)能力对于开展项目固然重要，但说到底，英语只是所需技能的一

    部分而已，而且比起英语，技术能力、项目经验应该更为重要。所以，我

    觉得，若能向面试官充分展现我拥有的技术能力、项目经验以及渴望参加

    项目的热情，还是有一定胜算的。

    “在电话面试的过程中，想办法不让面试官询问我能否用英语交流就

    可以了。”根据以前的工作经验，我几乎可以完全预料到面试官选择项目

    组成员时可能提的问题。我先用英语写出这些问题，然后请英语好的朋友

    帮我修改了一下。

    我准备的内容至少能说上 30 分钟。因为当时拨国际电话，尤其是东

    京、悉尼之间的通话，费用非常昂贵，所以我推测面试电话的时长不会超

    过30 分钟。

    电话面试需要我在指定的时间向指定的电话号码打电话。坦白地说，从未用公司电话拨打过国际长途的我当时没少掉链子。眼看着指定的面试

    时间一分一秒地过去，我无比焦急，好不容易弄清楚拨打方法后，我赶紧打了过去。面试官首先用我不太听得惯的语调介绍了自己，并没有一上来

    就提问。

    但是，我有一个自己预先准备好的剧本。我的计划是，先向面试官问

    好，然后立刻说上一句“Please let me introduce myself”(请让我介绍一下

    自己)。对方100%会回答“Yes”，他是不可能说“No”的。

    在接下来的30 分钟内，我开始朗读自己预先准备好的文章。虽然我

    的英语不太好，但朗读还是没什么问题的，所以我流利地读完了所准备的

    内容。这些内容都是我深思熟虑后总结而成的，全是面试官想听的。

    对方时不时地附和着“Oh”或“Good”，听起来反应不错。但是，面试官

    并没有向我发问，因为每当他对某个点产生兴趣而想提问时，我都会直接

    讲出他想要的答案，并且必须保持这样的节奏。因为我根本听不懂他提的

    问题，所以只能想办法让他不提问题。

    我的朗读非常流畅地完成了。虽然我的英语水平很差，但当时读完后

    的状态好到让我产生了自己英语超棒的错觉。可是，在朗读完所有内容的

    最后关头，我犯了一个特别大的错误。这很像年轻时稍微有些得意忘形就

    会被父母教训时的反应，但不同的是，这次是一个致命的错误。

    可能是朗读完心情大好的缘故，我竟然在结束时不由自主地说了一句：

    “Any question？”(有没有什么问题想问我？)我煞费苦心地写下了不让面试官提问的剧本，又煞费苦心地通过朗读让面试官没有机会提问，可是

    最后关头却疏忽了—问了句“有没有什么问题想问我”……

    说出这句话的瞬间，我感到自己的后背一阵发凉，甚至觉得等待面试

    官回应的不到一秒钟时间宛如几分钟。

    谁知面试官只回答了一句：“Great!”(好极了!)

    是因为做了长时间的充分准备还是因为内容好？虽然我不确定究竟是

    哪个原因奏了效，但是面试非常顺利地结束了。最终，我被悉尼的新项目

    选中了。

    运用一番小伎俩如愿被项目录取的我，却在加入项目以后发现自己宛

    如进了地狱。

    我至今依然清楚地记得：1995 年1 月16 日，我抵达悉尼。第二天

    早晨，我从新闻上得知阪神-淡路大地震的消息后，立即往关西老家打电

    话，可是打了多次都没打通，我焦急不已。我还记得当时自己连如何拨打

    国际长途电话都不知道，颇费了一番功夫。值得庆幸的是，老家和家人并

    无大碍。但很多朋友因地震遭了殃。

    刚到悉尼的头两周要先安顿好住处。寻找住处期间，我先临时住在酒

    店里，其间，有人向我介绍了与公司合作的房地产中介公司，帮我寻找合

    适的住处。因为当时的客户是澳大利亚的一家知名企业，我得知其公司颇具代表性的办公楼位于悉尼市中心核心地段后，决定住在市区。虽然步行

    前往需要多花些时间，但毕竟走 20 分钟便可抵达，所以上下班问题不大。

    正式进入项目的第一天到了。当时电子邮件还没有普及。前一天，上

    司给我发了一条语音留言，大意是告知我上班地点等信息，这时，问题来

    了—我完全听不懂上司的语音留言内容。

    第二天就要上班了，我却面临着不知上班地点在何处这个致命问题，而且总感觉客户公司所在地和我之前料想的地点不太一样。其实，我完全

    可以将语音留言转发给某个英语较好的日本朋友，然后由他翻译给我，可

    是慌乱中的我仿佛一下子短了路，竟没想到这个方法。

    我采取的解决方法非常原始—一大早去离住处最近的车站，然后放语

    音留言给车站工作人员听，并询问他应该坐到哪一站下车。下车的站点离

    我的居住地很远，我慌慌张张地上了车，一路焦急不安地抵达了目标车站。

    我将客户公司的名称告知车站工作人员，然后询问具体地点。

    可是，车站工作人员告诉我该公司在那儿附近共有五个办公地点，这

    又让我慌了神。无奈之下，我只能再次采取最原始的方法—从最近的一处

    开始确认。我来到最近的一个办公地点的前台，报出项目名称后，发现前

    台有些疑惑，便立刻返回车站，询问另一个办公地点，再前往确认。值得

    庆幸的是，第二处就是我要找的地方。原本不到一个小时就能抵达的地方，我却用了两个半小时才勉强抵达。到新项目上班的第一天早晨就这么惊心

    动魄。 在接下来的很长一段时间里，我一直处于几乎任何事情都无法顺利推

    进的状态。因为项目规模较大，项目组成员位于不同的楼层办公，所以畏

    惧打电话沟通的我只好手持楼层平面图寻找同事，当面与之沟通。沟通时，我还需要一边拿着文件，一边比画，如果只靠口语表达的话，我根本无法

    跟同事顺利交流。

    在这样的节奏下，工作不出问题是不可能的。经理口头下达的指示，我听一遍几乎无法听懂。想必，那位本以为给项目组招到了一位能在面试

    时详尽说出自己原本正想提问的问题的优秀日本员工的印度经理，一定感

    到诧异不已吧!

    不过，即便听不懂经理安排的工作内容，我也能猜出一二。因为担心

    自己无法准确理解领导的指示，所以我只好在领导下达指示之前主动推进

    各项工作，这样一来，领导只会在发现我做得不好的时候指出来。因为无

    法准确理解领导指的是哪项具体工作，所以我只好把与之相关的工作都做

    个遍。虽然工作量因此大幅增加，但因为我主动完成了不少项目经理都未

    曾注意到的工作，所以我还得到了表扬。

    此外，这毕竟是技术类工作，所以即便我的英语不好，也是可以理解

    的。我参加项目2～3 周后，便基本掌握了整个项目的技术全貌。与大多

    数日本人一样，虽然我们不擅于对话，但是我们的阅读能力很不错。我也

    正因为看得多，所以常常能发现项目中存在的技术风险。只是我无法很好

    地用英语把这些风险讲出来。虽然我已经拼命解释了，但那些技术难题用日语讲都很深奥，更别提用我那“听起来谜一般的蹩脚英语”了，对方好像

    连我在谈论什么话题都没搞明白。

    参加项目一个月后，我所担心的事情还是发生了。之前一直处于顺利

    推进状态的系统开发测试突然推进不下去了。虽然当时我负责的工作与系

    统开发测试并无直接关联，但我还是察觉到了出现问题的可能。原本与我

    们构建了良好关系的客户也因此开始一脸严肃，经理以上级别的所有项目

    组成员被紧急召集到一起探讨对策。

    听说在某次紧急会议上，客户公司的项目经理说了这样一句话：“莫

    非这和创一(我的名字)曾经提到的事情有关？”

    可能是我曾用谜一般的语言讲过这件事的缘故吧!坦白地说，我不记

    得自己直接向项目经理提过心中的担忧，但是，一个来自日本的年轻人曾

    用谜一般的语言拼命讲述内心的担忧的模样，深深刻在了项目经理的脑子

    里。

    我立刻被叫到了经理以上级别的会议现场。虽然并非经理级别的我从

    未出席过之前的会议，但我马上明白了叫我前来的目的。

    当他要求我“解释一下”时，我一边使用白板，一边努力解释自己的看

    法。在此之前，我无论讲什么，总会在最后加上一句“That’s OK. Don’t

    mind.”(没关系的，别担心。)，草草收场。这次被项目领导叫到会议现

    场，在大家听懂我谜一般的语言之前，我是绝不会放弃的。 经过一番苦战，我终于把自己对于引发问题的原因的理解都告诉了大

    家。

    他们接着问我：“你能解决这个问题吗？”

    我回答说：“如果这个问题和我以前遇到过的一样，那么，给我 2～3

    个小时，我就能解决。”

    结果，我用了不到两个小时的时间，就解决了那个问题。不仅如此，我还制作了防止类似问题再次发生的对策和发生时的应对手册。

    第二天早上，不可思议的事情发生了。项目组的成员们开始听懂先前

    我那不被大家理解的谜一般的语言(虽然我认为自己说的是英语)了。我

    的英语水平不可能在一夜之间突飞猛进，那究竟是什么发生变化了呢？

    前一天，我用了不到两个小时的时间，解决了所有项目组成员都未能

    解决的问题。这件事几乎传遍了所有项目组成员的耳朵。这让我从一个用

    谜一般的语言拼命表达自己想法却无法被大家理解的可怜的日本人，一举

    变成用了不到两个小时便解决了大难题的英雄。

    也就是说，大家对我的看法，从“听不懂他在说什么，虽然他看起来

    有些可怜，但这也不至于有太大影响”变成了“如果听不懂他说的话，发愁

    的反而是自己”。因为周围人对我的认识发生了变化，所以哪怕我说的还

    是一如往常的谜一般的语言，听话人也会为了听明白我所讲的内容，调动起自己所有的知识储备和想象力。正是这一点成功实现了我与大家的沟通。

    尤其是知识水平高的人，他们往往具备高超的理解能力，所以只要他们有

    沟通的动机，即便对方在语言方面能力有所欠缺，他们也总有办法和对方

    沟通清楚。

    这就好像我们常听某些在国外的学术交流会上发过言的理科大学生、研究生说：“本以为大家听不懂我那蹩脚英语所讲的内容，可没想到大家

    不但都听明白了，还与我深入地讨论了一番。”道理其实是一样的。对于

    从事相同领域研究的人来说，即便说话的人在表达时用错了措辞，听者也

    能明白对方想要传达的意思。

    此后，项目组成员与我的双向沟通大幅增多，也多亏了这一点，我那

    谜一般的英语也开始慢慢向“真正的英语”转变。英语水平的提高，意味着

    沟通效率的提高，我的沟通量也因此大幅增加，这又进一步加速了我的英

    语水平的进步。良性循环就此开始。

    在进入项目组的第三个月，我几乎感觉不到用英语沟通有什么压力了。

    六个月后，除了特别复杂的问题，我基本上都可以用英语思考、沟通了。

    这时，我学到了一个非常重要的道理。

    沟通问题，并不仅仅在于所用的语言本身。反过来说，如果说话人具

    备表达的意愿、内容，听话人具备能理解该内容的背景知识且想要理解清楚的意愿，那么，双方就算在语言表达上存在问题，也是有可能实现沟通

    的。

    语言水平难以在一朝一夕提高，但我们可以通过一些努力提高对方达

    成沟通的意愿。或许，“不能听明白您在说什么，很抱歉”和“听不懂他在说

    什么是我的损失，甚至有可能让我错失良机”这两种状态会导致不同的结

    果是再自然不过的事情，但我们面对无法顺利沟通的问题时，总有把原因

    归咎于语言的倾向。

    达成沟通的要素不只有语言。

    根本要素在于语言，抑或其他？不弄清楚这一点，就无法开出正确的

    处方。在国外发生的沟通问题明明可能存在各种各样的根本原因，如果一

    概而论地把解决对策认定为“应该好好学习英语”，那未免有些太过牵强。

    图5-4 沟通的本质

    在沟通问题上也适用 RCA。语言不是导致沟通问题的唯一原因。

    仅归咎于“无法顺畅沟通”，是无法准确把握“问题是什么”“根本原因是

    什么”的。仔细想来，仅仅认为是“沟通出了问题”但事实上是其他原因所致

    的情况并不少见。

    举例来说，一个人刚出国工作时，因为没有可以谈心的朋友而感到很

    孤独，但这并非因为没有沟通对象而引发的沟通问题，也谈不上是因为没

    有想交谈的内容而引发的沟通问题。

    如果对方不赞同自己的观点呢？我认为，沟通时出现这种情况是正常

    的，并不存在问题。观点不同是在任何场合都可能发生的，因为立场、文

    化背景、信仰、利害关系等因素不同，对于自己来说再正确不过的事情，对对方而言未必正确。但是，另一方面，如果因为某些原因使对方误解了

    自己想要传达的内容而未能获得对方的赞同，那就属于沟通问题了。

    是传达方式有问题，还是对方在基础知识上有所欠缺，再或是因为对

    方觉得是否听得懂都无所谓而没有认真听？原因不同，解决方法也会随之

    改变。

    思考沟通的本质时，从达成沟通的组成要素出发，去找出问题的

    本质，制订解决方案。 在国外发生的沟通问题，原因未必只在于语言水平。

    明白沟通的本质以后，对于英语学习方法的思考也会随之改变。

    当然，发音标准、词汇量丰富是再好不过的，但是，如果因为自己的

    发音不好、词汇量欠缺就放弃沟通的话，那就是本末倒置了。

    就算真的发音不太标准或词汇量不够丰富，这也只是达成沟通的众多

    要素中的一个。只要说话人有传达的意愿，而对方也对被传达的内容感兴

    趣，有倾听的意愿，那么沟通就一定能够达成。所以，在前期，努力让对

    方明白“自己想表达的内容是很有价值的”很重要。

    此外，还有一种因经济全球化发展带来的变化。记得在我成为埃森哲

    董事总经理(旧称合伙人)的2003 年前后，公司开跨国电话会议时，与

    会成员大多是以英语为母语的人。至少在我周围以英语非母语的人员为会

    议核心成员的情况极为罕见。

    如今距离那时已过去十余年。现在(2017 年)，埃森哲公司的首席

    执行官(CEO)是一名法国人。管理层也有很多英语非母语的人士。我所

    在的机构开电话会议时，已经有越来越多的英语非母语的人士成为会议的

    核心成员。

    比起标准的英语，发音有些许奇怪、常直言不讳表达的非母语式英语

    的使用比例正在大幅上升。毕竟埃森哲公司起源于美国，所以那时公司内大部分员工为英语母语人士也是理所当然的。但是，随着经济全球化的发

    展，埃森哲公司内英语非母语的人才的比例正在不断增加。

    埃森哲公司是一家真正的全球性企业。我认为，在这样的公司，英语

    非母语的员工的数量将在未来继续增加。在这样的公司召开国际电话会议

    时，参会人听到的将绝不仅是英语为母语的人士所讲的英语。

    我本以为踏入社交场合必须具备美妙的发音和丰富的词汇量(说到底，这些都是我个人的揣测)，但是在社交场合与人沟通时，比起掌握标准的

    发音和丰富的词汇量，更重要的是说出让对方认为有价值的内容，以及让

    对方觉得自己所讲的信息对他而言是有价值的。

    不少人在工作中尚能用英语应对，却无法在工作后的聚餐上熟练使用

    英语。我曾看到借口“自己已经在工作中说够英语了，所以聚餐时还是……”

    而喜欢几个日本人聚在一起聊的情况。虽然我完全可以理解这种心情，但

    是这样做未免太可惜了。

    如果你已经在工作上凸显了自己的存在感，那么他人应该已经对你产

    生了兴趣。可是，如果你未在工作上充分体现自己的存在感，那么在聚餐

    时想办法给他人留下印象便是很好的机会。

    我的撒手锏是日本美食和日本清酒。如今，日本美食和清酒在国外颇

    受欢迎，所以愿意了解它们的人很多。但是，能够用英语把日本美食和清

    酒介绍清楚的人并不多见，甚至有外国朋友误以为清酒就是类似伏特加的蒸馏酒。因为我能用英语介绍清酒的酿造流程及其异于红酒之处，所以我

    常常成为公司聚餐会的主角。如今想来，比起在会议上，自己在聚餐时更

    容易成为主角。但是，这种日本人很少见也是事实。

    饮食是各个国家的人都喜欢的，也是多数人感兴趣的话题。除了日本

    清酒、日本美食，我还用英语介绍过日本人的姓名和汉字。比如，给孩子

    起名时如何起名能让姓名的笔画数无论怎么算都是吉数，我的名字是如何

    取出来的，等等。我还记得，在我讲这些内容时，大家都听得津津有味。

    虽然日语分表音文字和表意文字两种，但是对于身处只有表音文字的英语

    圈的人来说，作为表意文字的汉字充满神秘感。

    这毕竟是难得的机会，所以我建议大家从自己感兴趣的话题中选出一

    两个能引起外国人兴趣的话题，然后提前用英语准备一下。让外国人首先

    对你这个人产生兴趣，然后对你说的话产生兴趣，这绝不是什么歪门邪道。

    此外，遇到赴日工作的外国同事或领导时也应该慎重应对。觉得“反

    正他们早晚都要回国，所以差不多应付一下得了”，或表面上笑脸相迎实

    则口是心非都不可取。因为我有在国外工作的经验，所以我心知肚明：若

    用上述态度应对，即便自认为伪装得不错，也会被人看穿。一旦接待方心

    想“反正他早晚都要回国”，被接待方心想“反正他也是口是心非”，那么真

    正的沟通便再无可能实现。

    图 5-5 全球性企业员工的母语并不一定都是英语

    正因为时间有限，所以更要在有限的时间内建立信任—这样做的人才

    是真正的具有建设性眼光，正所谓“机会可遇不可求”，遇到了就应该好好

    把握。不仅如此，如今经济全球化发展势头迅猛，自己也有可能被外派到

    国外工作，那时说不定会再次遇到曾经短暂共事的同事。

    据某项较早的统计数据显示，全世界有 5.3 亿人以英语为母语，而全

    世界使用英语的人数约 22 亿。也就是说，在讲英语的人中，只有14 的

    人的母语是英语。英语是商务世界的通用语言，如果今后经济全球化趋势

    进一步加强的话，那么在讲英语的人中，英语非母语的人士必然会占据更

    大的比例。 被 HOW(方法)迷惑会让你看不清本质

    图 5-6 把握本质的秘决

    要把握本质，必须注意一点：不要被工具、步骤、方法论、分类等

    HOW 所迷惑。工具、方法论的存在本身，的确是绝妙无比的，但有的人

    会因使用了错误的工具或方法而走向绝路。人一旦拥有了某个工具，无论

    对于什么事，都想用工具来两下，这是人的本性。正所谓“一个人只握着

    一把锤子时，无论遇到什么问题，都会觉得它看起来像钉子”。可是有些

    问题，在你用锤子锤下的一瞬间便永不可修复。所以，遇到问题时要好好

    想想自己的工具或方法是否适合。

    此外，“不混淆使用工具”与“在理解问题的基础上解决问题”这两点也

    很重要。SWOT 分析法[1]

    也好，3C 分析法[2]

    或 5F 分析法[3]

    也罢，总有些人

    以为完成了这些分析就等同于解决了问题。可是分析并不是问题的答案。

    它们虽然能为后面的战略制订提供重要的参考，却远不能被称为答案。但是，误以为学习了SWOT 分析法、3C 分析法、5F 分析法等方法就等于找

    到了解决问题的答案的人有很多。其实，HOW 并不等于本质。

    图 5-7 使用工具、方法时的注意事项

    原则上来说，HOW(方法)并不是问题的本质，所以不要一遇

    到问题就只想到 HOW。首先应该做的是把握问题的本质。

    在定义系统的需求时，有时会被客户要求提交相当于直接方法

    (HOW)的具体方案。比如客户会要求说：“请给我做一份×××报告。”其

    实，在定义系统需求的阶段，不落实于具体方法，效果反而会更好。在较

    早的阶段就开始谈及具体内容、方法，多数原因在于无法彻底跳出之前的

    流程。

    在定义需求的阶段，首先应该讨论的是用什么样的分辨率将什么信息

    以什么频率给什么人看，从而思考最适合的执行方法。就算在这一过程中冷不丁地谈到了方法，我们也只视其为参考信息，努力挖掘出方法中的特

    性，从而触及本质。

    使用工具，会让人产生“自己在工作”的错觉。在充分理解工具作用的

    基础上再使用工具倒也可以，怕只怕还未弄明白工具的作用就开始使用，这样做将很可能难以顺利完成工作。

    此外，盲目相信工具也很危险。虽然这种情况并不多见，但的确也有

    错误操作工具的情况出现。比如使用某电子表格软件时，如果只复制、粘

    贴某一个单元格，可能会导致原来的格式未呈现，或某一行、某一列错位。

    所以，工具经充分测试其妥当性后再被投入使用是必须遵守的铁则，若工

    具未经过充分测试就被运用于重要业务的话，那么重新返工的可能性会非

    常大。

    工具、方法固然方便，但使用时应多加注意。使用工具并不等同

    于把握本质。

    使用工具时，要先弄清楚使用工具会达到的效果。

    将工具用于重要业务时，要先对其进行充分的测试。

    就算使用了工具，也要对输出的内容进行充分的检查。 为何打高尔夫的前辈的建议无法帮助我们成功

    在业余高尔夫球手中，喜欢向球技不如自己的人传授打球经验的人似

    乎比较多，但那些建议能在他人身上奏效的情况并不多。听说参加职业高

    尔夫球手的培训就能让球技在短时间内取得较大提升。这到底是为什么呢？

    经验较丰富的业余高尔夫球手向别人传授的方法中十有八九是只对自

    己有效的建议，比如挥杆时身体的某个部位应该朝向哪里，或是身体应该

    扭动到什么程度。但是，他人与自己在肌肉量、肌肉强度、身体柔韧性、手脚的长度上皆不相同，别人就算百分之百照做，也未必能达到同样的挥

    杆效果。

    打高尔夫的本质在于：让球杆朝着正确的方向以正确的角度、正确的

    速度击打球体的正确位置。这其实是一件很难的事情。所以，为了做到这

    一点，高尔夫球手会设置各种检查点，反复进行训练。但是，对一个人有

    效的检查点放在他人身上不一定适用。被传授的人如果一心只想着如何做

    到别人教自己的检查点，就会很容易忘掉打高尔夫的本质。忘记本质，一

    心只想着攻克检查点，那么自己原本摸索出的部分本质也会随之四分五裂。

    另一方面，专业的高尔夫教练会在充分了解学员的身体柔韧度及挥杆

    习惯的基础上进行指导，会考虑到学员的身体特点，再告诉学员对他而言

    正确的方向、角度、速度、击球位置。所以，专业的高尔夫教练与经验丰

    富的业余高尔夫球手之间有着很大的差别。 不过，即便是业余高尔夫球手，只要了解我的身体特点、挥杆习惯，他给予我的建议也是有效的。

    对自己来说有效的方法，对别人而言未必有效。基本原则：不要

    忘记人与人之间的不同。

    “己事化”

    把握本质的关键词之一是“己事化”—这是我自己创造的词语，但其他

    人好像也会使用这一词语，两者的意思是否完全一样姑且不论。

    “无论面对什么事，都将其当作自己的事来对待，负责任地用自己的

    头脑来认真思考”，这是我使用的“己事化”一词的含义。“己事化”是“漠不

    关心”“事不关己，高高挂起”的反义词。

    对于自己不关心的事情，我们通常不会认真地思考，于是认真思考的

    机会慢慢变少，认真思考的能力也会渐渐退化。若想维持思考力、提升思

    考力，就要试着把所有事情当作自己的事情对待，积极地给自己创造认真

    思考的机会。

    在事物之间的关系日趋复杂、复杂化的速度也日趋加快的当代，任何

    事情都有可能与自己相关。认为那些发生在遥远国家的战争、疾病与我们

    无关，其实很危险。

    但是，我发现很多人明明生活在日趋复杂的世界，却限定自己对事情

    的关注范围。我曾听到有人解释说，是因为如今的世界太复杂、太难了解

    了。但事实上，我们想了解的信息都可以立刻通过手机查到，现在的环境

    已经比以前好太多了。 我提出的“已事化”，是要养成一种习惯—哪怕对于那些与自己毫无关

    系的事情，也要视为自己的事情来认真思考，也就是养成思考“这个话题

    的本质是什么”“这个话题会给我的生活带来怎样的影响”“我在这件事上能

    够做些什么”等问题的习惯。

    若凡事总采取“事不关己，高高挂起”的态度，那么，久而久之，我们

    将会丧失思考的能力。所以，希望大家能够从“己事化”中受到启发，一定

    要尝试让自己养成积极思考各种各样问题的习惯。

    “己事化”：对于任何事情，都当作自己的事情，认真地进行思考。

    “己事化”有助于提升我们的思考力。

    [1] 编注：即态势分析法， Strengths(优势)Weaknesses(劣势)Opportunities(机遇)

    Threats(威胁)的简称。

    [2] 编注：即3C战略三角模型(3C’s Strategic Triangle Model)， 3C即Corporation

    (公司自身)、Customer(公司顾客)、 Competition(竞争对手)。

    [3] 编注：即波特五力模型(Michael Porter Five Forces Model)。

    PART 6 幸福思维和幸福导向

    对我们来说，“成功”是什么

    之前我也提到过，我认为个人的幸福很重要。在庆应 SDM 的课堂上，我也常对学生说，项目取得成功的关键在于“QCD”，但更为理想的结果是

    在达成Q(Quality＝品质)、C(Cost＝费用)、D(Delivery＝时间)的

    同时，也使P(People＝个人)感受到进步带来的成就感，也就是实现

    QCD+P。

    在我看来，为实现项目成功而牺牲个人的幸福是不可取的，没有哪个

    项目的成功与个人的幸福毫无关联，所以我坚信项目的成功与个人的幸福

    定能同时实现。

    让个人在参与项目的过程中感受到幸福且使项目获得成功，是最为理

    想的状态。

    “通过使项目取得成功实现个人的幸福”也很棒。但是，因为人是脆弱

    的动物，所以无法保证人们能始终保持这样高尚的想法。我认为，如果将

    “个人的幸福”与“项目的成功”这两个目标绑定，那么以实现个人幸福为目

    标的人执行起来就不会那么勉为其难了。 而处于项目经理位置的领导，应该让项目组成员相信“项目的成功＝

    个人的成功”并承担起相应的职责。项目经理应具备的最重要的素质就是，无论项目陷入何种境地，都能想尽一切办法促使项目成功。

    设定能够同时实现“个人的幸福”与“项目的成功”的目标。

    当你把自己的生活视作一个项目的时候，请试着给这个项目制定项目

    章程。

    比如，拥有什么能让自己感到幸福？决定自己幸福与否的前五个(十

    个也可以)重要要素是什么？实现这些要素的前提、条件是什么？思考这

    些问题绝非徒劳，与此同时，为这些决定自己幸福感的要素排个先后顺序

    也很重要。

    怎样的价值观对于自己比较重要？在思考的过程中，可以列出十个左

    右让自己感觉舒服的形容词、形容动词[1]

    、副词(若脑海中浮现的是动词，也可以列出)，然后给它们依次排序。同时还可列出十余个让自己感觉不

    舒服的修饰词，从反面映衬前述词语是不是真正让自己感觉舒服。

    顺道提一句，在我列出的让自己感觉舒服的修饰词中，最具代表性的

    当属“自由的自由地”，而让我感觉不舒服的词语则是“强迫”“命令”。因为

    我原本就不喜欢被别人强迫做某事，所以你只要告诉我一件事的目标和限

    制条件，把剩下的交给我自己想办法去做就好。 项目成功的定义是实现 QCD+P。

    自己对幸福的定义是什么？明确对自己而言最为重要的价值观。 ......