内容简介

    《见识一一商业的本质和人生的智慧》是吴军在得到App订阅专栏

    《硅谷来信》的精选集。

    从某种程度而言，每个人都是趋势投资者。中国人恰好处于一个好时

    代,有好的思维方式，懂得如何最有效地做事，想不成功都难。

    一个人命运的改变首先需要“见识”的提高。

    在书中，吴军将自己的经历，以及身边那些时代领航者的经

    验，以亲切睿智的方式阐述出来，为你提供一个与众不同看待世界、看待问题的视角。

    见

    识 商业的本质和人生的智慧

    吴军著

    中信出版集团北京序言“命”和“运”决定人的一生

    看到这个标题，你可能会想，这不是宣扬宿命论或者出身论吗？其实恰恰相反，我是

    要破除那些所谓出身决定命运的旧观念，希望每个人通过认清我们生活的环境来认清自

    己，尽可能地有一个‘‘好命“。

    讲到命运，很多到了中年的人会有这样的体会：自己无论多么努力，似乎都得不到社

    会的进一步认可；相反，如果按部就班地做事情，好像也坏不到哪里去。冥冥之中似乎被

    这两条线给框死，其实这就是命。

    一个人小富小贵，可以靠一时的好运气。比如我曾经有一个邻家师姐，高考时超水平

    发挥，本来可能连北京航空航天大学或者北京科技大学也考不上的她，居然考上了清华大

    学。这件事情让我的母校在随后的十几年里一直作为高考超水平发挥的典型来讲，直到教

    过她、记得这件事的那批老师退休为止。说到这里，读者们一定关心她后来的人生轨迹。

    有一次我在校友会上见到了她，提起那次好运，她却说，其实在清华就是受了5年罪，后

    来的生活轨迹该是什么样还是什么样，不会因为一次好运气而改变。

    世界上永远不缺运气好的人，彩票中大奖的人也是如此，在美国，几乎所有中大奖的

    人在10年内都会把几千万美元到上亿美元的财产败光。吴晓波在《大败局》一书中总结的

    中国早期股市冒险家们也都是如此。当然，社会学家还可以给出更详细的统计数字，说明

    仅仅靠一时运气好是不可能大富大贵的。

    对大部分人来讲，其实很难一辈子都交好运，当然也不会一辈子总是走霉运，关于后

    面一点，我会在书中进一步论述。运气是一时的，具有很强的随机性；但命却影响人的一

    生，起着决定作用。

    一个人要想得到命运之神的呵护并不容易。要想命好，首先要认识命的重要性，即信

    命和认命。信命是知道自己有所不能，认命则是不超越命运给自己画的线，对于得不到的

    坦然接受。孔子日：“从心所欲，不逾矩。”这“不逾矩”三个字就是认命的意思。古希腊没

    有孔子，但是他们对命运的认知和孔子差不多。在他们的众神之神宙斯后面，冥冥之中还

    有掌控神的命运女神摩伊拉@。

    当然，我知道我的这种说法和今天很多人从小接受的教育是不一样的。我们被教育的

    是人定胜天，创造人间奇迹，挑战人类极限，当然包括通过努力改变命运，而不是像我所

    说的认命。但是，稍微有点儿逻辑的人就不难想清楚，社会上丨包括一些老师丨给年轻人

    灌的心灵鸡汤不能当真。如果那些心灵鸡汤真的管用，在那些灌鸡汤的人自己身上就应该

    应验，但事实上却没有。

    ①摩伊拉(Moirai)是希腊神话中命运三女神的总称，是宙斯(Zeus)和正义女神忒弥斯(Themis)的女儿，这三位掌管万物命运的女神分别是：克罗托(Clotho)、拉切西斯(Lachesis)、阿特洛波斯(Atropos)。最

    小的克罗托掌管未来和纺织生命之线，二姐拉切西斯负责维护生命之线，最年长的阿特洛波斯掌管死亡，负责

    切断生命之线，即使是天父宙斯也不能违抗她们的安排。

    有人将出身好等同于命好，这其实是两回事，否则崇祯皇帝也不会讲，希望子子孙孙不再

    生于帝王家。同样，对于曹雪芹来讲，我们也不知道他从小锦衣玉食算是命好还是命差。

    出身好不过是人生交了一次好运而已，并不代表一辈子的命都能好；反之亦然，生于贫穷

    之家的人，未必没有好命。

    那什么是命呢？不同人有不同的理解。对我来讲，它主要取决于两个因素：环境的因素和

    我们自己对未来走向划定的方向。人生轨迹走不出这两条线，个人的努力、运气等不过是

    让我们在这两条线之间做微调而已。

    环境的因素不能忽视。马尔科姆’格拉德威尔(MalcomGladwell)在《异类》一书中强调，人

    出生的时间和地点在很大程度上决定了他们的命运。全世界15最富有的人都出生在1830—1840年的美国，因为他们赶上了美国的工业革命。生逢中国改革开放的人，就比生活在

    100年前的人幸福；生在宋朝的人，就比生在明朝的人过得好。人出生的时间当然无法选

    择，不过“到哪座山唱哪座山的歌”的智慧是应该有的，时代需要我们怎么傲我们就怎么

    做，这就是信命。不信命是什么结果？生逢乱世不懂得保全自己，结果就不用说了；生逢

    人类历史上少有的治世，依然怀疑它的现实性，就会丢掉一切机会。在中国过去30多年的

    发展过程中，总有不断唱衰中国的声音，一些朋友总担心中国经济要崩溃，一直想买房子

    又不敢买。20年过去了，这些人发现自己仍然两手空空，完全错失了中国经济长期增长的

    红利。在《硅谷来信》专栏中，我从经济学、科技发展以及历史的角度分析了为什么中国

    处在最佳的历史发展时期，为什么中国有希望，如果错过了中国的发展机会，一切努力都

    变得事倍功半了。

    决定个人命运的第二个因素掌握在每个人自己手里。所谓命就是一个人看问题和做事

    情的方法，如此而已，但它们却决定了人的一生。我在《硅谷来信》专栏中讲述了一个朋

    友的故事，他出身贫寒，却总能得到命运之神的眷顾。他顺利地考入北京大学，之后又进

    入康奈尔大学学习。他在美国工作的第一家公司就在其任职期间成功上

    市，之后他又赶上了两次大的IPO(首次公开募股)--次是高盛，另一次是谷歌。在离开高

    盛、加入谷歌期间，他还进入了另一家明星公司亚马逊。因此，他在年纪轻轻的时候，不

    仅实现了财富自由，而且做出了很多重大的发明创造。此外，他的投资也非常成功，子女

    们也培养得非常好。你可能会说为什么他的运气这么好，想去哪里就能去哪里，而且总是

    在合适的时候到了合适的地方。其实，这不是运气好，而是“命好”，是他独特的想问题的

    方法和行事方式。

    我这位朋友看问题的角度很值得每个人学习。我在2010年离开谷歌到腾讯时，他对我

    讲：“你这个选择不错。”我问他为什么，他说：“这家公司有独一无二的价值。寻找独一

    无二的价值，这就是他投资(开始的时候他其实是用自己的时间投资，后来当然是用他的

    金钱投资)恪守的原则。

    对于任何一个炒概念的公司，无论当时在媒体上多么光鲜，无论一年后股价是否会

    涨，我的这位朋友都不会理睬，他只看那些公司有没有钱'’途，即赚利润。即使同样盈利

    的公司，他也只看它们是否在行业里有说一不二的定价权，他加盟的高盛、亚马逊、谷歌

    和腾讯都符合这个原则。

    对于某些被国内外投资人热捧的公司，比如乐视等，他明确地讲，它们从短期看带不

    来现金，从长期看世界上有它无它是一样的，所以他肯定不会投资这样的公司。甚至对于

    一些看似还不错的公司，比如小米，他也认为不过是X家公司中的一家而已，没有定价

    权，不会带来巨大的现金，他也不会感兴趣。

    当然，他的判断可能会是错的，也许小米会成为一家好公司。不过他认为没有关系，本来他也没有打算在股市上挣所有的钱。这位朋友从不眼红别人挣多少钱，比如我们周围

    一些人当年从百度上市挣到一笔钱，他对这种一次性的收入根本不在意，不论多少。虽然

    这让他失去了无数次挣快钱的机会，但是他从不后悔。很多人能够靠运气挣快钱，做到小

    富，但是不可能一辈子运气好。对他来讲，如果把注意力放到挣百度这种一次性的钱上，他就失去了看问题的固有方法，最后不仅挣不到谷歌或者腾讯这种钱，在投资上也做不到

    长期复合增长。这位朋友非常认命，不属于自己的东西从来不去想。他的资源并不比任何

    人多，但是他只关注自己命中能够得到的，也就得到了所应得的。

    前一阵和影视圈的朋友谈到一个大家熟悉的演员，大家说她是苦命人，嫁人不顺，投

    资也不顺，一辈子辛辛苦苦演戏，最后白忙活一场。我讲，这是她命不好，怨不得别人。

    一来读书少，二来圏子太狭窄，以至见识和判断力高不到哪里去。历史七这样的人很多，比如19世纪挣了无数稿费又在投资上糟践光了的马克丨吐温。但凡人的知识面稍微宽一

    点，交际的圏子稍微广一点，了解事情稍微全面一点，命就会好很多。

    无论是在历史上还是今天，很多人仕途不顺，通常是命运使然，并非缺乏运气。汉朝名将’‘飞将军”李广一辈子没有得到封侯的奖赏，王勃在《滕王阁序》中写下了“冯唐易

    老，李广难封”的名句，为他可惜，后人也多因读了这一千古名篇而为李广鸣不平。

    不过，客观地评估，李广虽然名气大，但凭借战功却难以封侯。李广的运气并不算差

    一被匈奴人抓住能脱险，同时机会也不少，但是都失之交臂。因此，只能讲李广的命实在

    不好，为什么？因为他看问题和做事的方法有很大的问题，比如，他贻误了战机，作为上

    级的卫青派人去问话，他一气之下自杀了，这种处理问题的方式显然有问题。再比如，他

    善于骑射杀敌，但是按照韩信的观点，这只是匹夫之勇，不足以封侯。《史记》里没有记

    载过李广有效地组织大军杀敌，虽然他有过这种机会。

    李广一生经历了70佘战，但是没有练就将才的基本素质I比如《孙子兵法》里讲的审

    时度势等1，说明他的思维方式有问题，也就是说看问题的方法、处理问题的方式没有达

    到侯的级别。丨关于这段历史更详细的介绍，可以看《史记丨李将军列传)。1

    和李广相似的是三国时期(其实是东汉末年)的孙策，热衷于逞个人之勇，结果被坏

    人所杀。这就是他的命，郭嘉早就算出来，孙策最终会死于宵小①之手。孙策曾经有很多

    好运气，但是再多的好运气也改变不了他的命。

    前段时间有则报道，说一群人大早上在机动车道上“健走”，被一辆出租车铲翻，造成

    一死两重伤。网友们评论说是不作不死”。其实这也是那些人的命，他们看问题的角度不

    是这样做是否合适、是否安全，而是在马路上别人不敢撞他们。如果大家看看周围，这种

    不把自己的命当回事的人有的是，而这些人几乎没有一个混得像样的。

    既然命运不是天生的，那么一个人的命运又是怎样决定的呢？让我们来想象这样一个

    场景：如果有人在大街上扇了我们一个耳光，我们会做何反应呢？

    所有的反应概括起来无外乎三种：第一种，一巴掌扇回去；第二

    ①盗贼昼伏夜出，叫作宵小，现泛指坏人。

    种，认反，捂着脸走开；第三种，先冷静分析，也许是我们真该被扇，那就接受教训，也

    许对方真的就是个浑蛋，我们或许该叫警察来管他，当然也可能有人日后找机会整治他，让他记住教训。

    我们在一辈子的经历中总会遇到各种麻烦和难题，它们就如同别人或者现实生活不断

    地在扇我们巴掌。对待这些巴掌的态度和处理方法就决定了我们的命运。比如我们上小学

    时，第一次考试没有考好，怎么办？第一种方法是把卷子撕了，甚至把同学的卷子也撕

    了，这就相当于一个巴掌扇回去的做法，甚至有的家长还帮助扇。第二种方法是从此不学

    了。很多人告诉我，这辈子没有学好，就是因为小时候老师打击了他的学习兴趣，这相当

    于捂着脸认尽。当然我们都知道这是在找理由为自己不成器开脱。第三种方法是分析一下

    原因，或许该努力，或许老师改错了我们的考卷丨这种情况是有的丨，或许老师根本不是

    好老师，或许家长考试头一天就不该带孩子去迪士尼玩儿……接下来根据不同的情况找出

    改进的方法，并且落到实处。

    人一辈子被扇巴掌的情况和原因很多，各不相同，但是一个人对待它们的方法却有高

    度的一致性。习惯于扇回去的人一辈子都在扇别人巴掌，认圾的人一辈子都在认圾。英国

    著名的女首相撒切尔夫人喜欢讲这样一段话： 注意你的想法，因为它能决定你的言辞和行动。

    注意你的言辞和行动，因为它能主导你的行为。

    注意你的行为，因为它能变成你的习惯。

    注意你的习惯，因为它能塑造你的性格。

    注意你的性格，因为它能决定你的命运。

    这可能是我们今天所说的“性格决定命运”的由来。其实决定命运的还包括我们的习

    惯、行为及其背后的思维方式。思维方式出问题的人，命运之神是永远不会眷顾的。前面

    提到的那些在机动车道上健走的人，就属于思维方式出了问题，用句北京的老话讲，就是

    凡事浑不凛。

    东亚人爱走的另一个极端是凡事认圾，当然大部分人会安慰自己说，“忍字心头一把

    刀”，表示自己内心强大”。比如在单位里，某个领导就是偏心眼，欺负他，工作都让他做，提拔时就是不提拔他，很多人就在想自己应该更努力一点、勤恳一点，争取打动领导

    的心，但是领导下次还会欺负他。这就相当于捂着脸认圾。

    很多逼孩子读书的亚裔家长也是如此。我听到一些国内的家长教育孩子，“爸爸妈妈

    没本事，你好好读书，将来就有出息了”。事实上等到他们成了学霸、上了好大学，才发

    现自己依然没有机会。家长没本事，就像挨了社会或者周围人几巴掌，梦想着孩子将来成

    绩好就能翻身，其实就是认屄的表现。以认尿的态度对待人生一道又一道的坎，就会不断

    地被这个世界扇巴掌。他们的命运其实在从小对待挨巴掌的态度时就已经决定了。

    在美国，很多亚裔的情况也是类似。美国的大学不能公平地对待亚裔子女，分数的要

    求比其他族裔高很多，大部分家长就是认屄心态，让孩子多考几分。其实，考再多分也没

    用，只能让亚裔之间的竞争更激烈而已。解决问题的根本方式是要努力废除歧视亚裔

    的“平权法案，但是绝大部分亚裔家长一谈到这件事就认圾了。

    2016年，作家刘震云在北京大学的毕业典礼上讲，阿卩和祥林嫂是中国人的父母，其

    实他们二位都属于被扇了巴掌认圾的人。人对一个巴掌的反应，其实决定了其一生的命

    运。

    当我们认清了决定命运的这些因素之后，当我们了解了古今中外各种智者、各种被命

    运垂青的人的思维方式后，当我们能够用它们来替代我们自身那种要么认圾、要么鲁莽地

    扇人巴掌的思维和行动后,我们就会有好命。在中国今天这样一个大环境下，成功是一件

    大概率事件。在这样的大前提下，我们有一种好的思维方式，懂得如何最有效地做事情，想不成功都难。

    本书的内容大致按照商业的本质和人生的智慧分为上下两篇。上篇重点讲述了我对商

    业本质和未来世界的看法，分享了我在创业和职场晋升等方面的经验。下篇重点讲述了我

    对人生的看法，以及古今中外智者对个人自我提升的一些智慧，思考如何成功地过一个精

    彩的人生。当然，上下两篇是衔接的，都是围绕个人的精进这个主题。接下来我们就开始

    探讨商业的本质。

    上篇商业的本质

    第一章商业的本质

    世界上每过一段时间，就会诞生出一些新的商业概念，比如前几年炒得很火爆的“互

    联网+”、O2O(线上到线下)、P2P(互联网金融点对点借贷平台)等，最后大家发现炒完

    概念后剩不下什么东西。其实，不论概念如何炒，商业的本质上千年都没有什么改变。因

    此，我们这本书先从商业的本质讲起。01.商业的本质是让人多花钱，而不是省钱

    当网购节省了我们大量的时间，给我们提供了越来越便宜的商品之后，我们多出来的

    时间和金钱应该拿来干什么？把时间用来学习提高自己？把钱攒起来投资？很多人都会这

    么想，但是绝大多数人实际上并没有这么做，事实上他们也做不到。他们又把钱花掉，把

    多余的时间拿来享乐，甚至有人把钱和时间都浪费掉了。不信你看看那些在淘宝上买了一

    堆没用的便宜货，或者不到半小时就要在手机上刷屏的人，便是如此。这倒不是哪个人有

    没有志向的问题，而是人性使然。对于人性，清末名臣曾国藩有着深刻理解。

    曾国藩的幕僚赵烈文，以日记的形式记载了这位被誉为道德楷模的理学名家的一件趣闻。

    曾国藩在湘军收复南京之后，带着他的幕僚和下属视察被战火损坏的曾经烟柳繁华的十里

    秦淮。让赵烈文等人吃惊的是，在整个南京城还在百废待兴之际，被称为卫道士、在人们

    的想象中应该是远离烟花之地的曾文正公，居然下令恢复秦淮河灯船，在秦淮河两岸兴建

    酒肆、茶馆等各类商铺，并且把这件事交给了最得力的幕僚赵烈文来办。赵烈文等人问起

    原因，曾国藩讲，世上真正能像他们那样成就一番事业、谋得不世功名的人毕竟是少数，大部分人都是贩夫走卒，忙忙碌碌

    终其一生，能修缮一个娱乐的地方，给这些人带来一些欢乐，不失为一件善事。

    人在满足了衣食住行等基本需求后，常常会追求娱乐和享受，而且随着经济水平的提高，这种需求会越来越强烈。科技的发展可以让我们不需要再去现场就能有身临其境之感。但

    同时，当我们有了钱和闲暇时间之后却会做相反的事情，从线上重新回到线下，从虚拟世

    界回到现实世界。我们不妨看一看这两种趋势对我们的生活所产生的影响。

    在马可，波罗或者徐霞客的时代，人必须身临其境，才能感受世界各地大自然的景观和不

    同文明的杰作。有了摄影和影视技术之后，人们可以坐在家里看到南极的景观。30年前，每到年底，街上各种小店都在卖挂历，上面的图片除了美人头像，就是各地风景。那个时

    代，介绍世界各地的电视片也非常多。在大家没有闲钱旅游的年代，看看图片和电视，饱

    饱眼福也是一种满足：但是今天，大家更习惯于在节假日出门旅游，看看真实的风景。

    在电影被发明之前，人们只能在现场享受戏曲和舞台艺术。当技术的发展催生出大众娱乐

    业后，人们可以在万里之遥看到当今世界一流艺术家的表演。当然，这样价格更低廉，也

    更节省时间。十几年前，大众普遍通过买磁带、00(激光唱盘)或者下载来听音乐。但是

    到了今天，当人们有了闲钱后，很多人反而愿意花时间、花钱去现场听一场音乐会。类似

    地，过去大家在网上看免费的低质量(盗版)电影视频，今天很多中国人开始走进电影院

    (或者说重新走进电影院)，去看视听效果俱佳的大屏幕电影：

    在有电视实况转播之前，大家都需要到现场观看体育比赛。有了实况转播，在家里打开电

    视机看比赛则显得方便很多，当然也便宜很多。从20年前开始，中国购买欧洲足球联赛和

    人(美国男子职业篮球联赛)的转播权，大家可以在家看到世界一流的比赛。但是今天，一些经济条件较好的球迷，会出国去现场看欧洲杯或者八。

    这样从线下到线上，再从线上到线下的例子还可以举出非常多。这种趋势其实是一种

    在经济和社会得到充分发展之后的必然结果。只是今天我们绝大部分人把关注点都放在了

    将线下的、实体的活动搬到线上去，而忽视了当经济发展之后另一种相反的趋势。而恰好

    是后面这种被忽视了的趋势反而有更大的商业机会。为什么这么说？原因其实很简单。第

    一个趋势，从线下到线上、从实体到虚拟实际上是为了省时间、省钱。既然是省时间、省

    钱，最终挣钱的路就越走越窄。今天一谈到高科技就要说互联网企业，其实截至2016年，全世界互联网企业的营业额(不包括苹果和华为这样的手机生产厂商的硬件销售收入)才

    3800亿美元，而传统的电信行业却有35000亿美元，可见线上的规模并不大。今天很多初

    创公司希望通过免费甚至倒贴钱的做法加入互联网行业，其实绝大部分都不是明智的选

    择。相反，第二个趋势，即从线上回到线下，则是为了花时间、花钱，当然路就会越走越

    宽了。 这并不是我一个人的研究所得，而是很多发达国家经济学家和企业家所观察到的结

    果。把这种思想很好地总结，并且成功地加以实施的人，则是日本企业家增田宗昭。这个

    名字对大部分人来讲或许有些陌生，但是如果说他是茑屋书店的创始人，知道的人就会多

    一些。

    日本人在历史上是最爱读书的民族之一，今天到日本的地铁上看，会发现还是有很多人在

    捧书阅读。但是，从20世纪70

    年代起，由于随身听和后来的便携00机，以及掌上游戏机的出现，年轻人读书的时间开始

    变少，出版业开始走下坡路。就在这个时候，增田宗昭逆潮流而上，在枚方市开了一家茑

    屋书店。不过，书店其实只是增田宗昭搭建的一个平台，书籍、电影、音乐制品只是他吸

    引人的锚定产品。他借此为那些有点儿闲钱又有时间的人打造了一个生活平台，他把公司

    改名为(^；匚^01111111-600^611^110601111？^即文化便利俱乐部)，当然大家还是习惯称

    它为“茑屋”。

    枚方市在日本的位置有点儿像中国的苏州，它在大阪市(相当于上海)和京都市(相当于

    南京)之间靠近大阪的一边。当地人的收入高于日本平均水平，生活节奏又不像在东京那

    么紧张，因此大家既有钱又有闲暇时间，增田宗昭想的则是如何让大家将这两者都花出

    去。

    日本人的住房面积并不大，周末需要有一个外出享受生活的去处。增田宗昭看到了这一

    点，就办起了茑屋书店以及一个让大家享受休闲生活的图书馆。在办茑屋书店的同时，他

    还买下了整栋大楼以及周边的两栋大楼，并且把茑屋书店所在的大厦租给商户，打造成一

    个生活中心(这也就是(：匚匚名称的来历)。中心里面有各种美食和高档商店，一家人可

    以在里面待上一整天。增田宗昭虽然把书店办得非常有特色，该店的营业额也很高，但是

    他真正挣钱是靠房地产，靠那些商家的房租。

    非常有趣的是，茑屋书店出名并且获得商业上的成功，恰恰是在互联网兴起之后。1999

    年，也就是在亚马逊进入日本的前一年，增田宗昭把所有的资金投入到茑屋在线。他是想

    做电商、放弃实体店吗？不是的!虽然茑屋在线和亚马逊一样提供网上购

    书和下载音乐的服务，但是增田宗昭真正的目的是通过新的技术手段获得更多的用户，让

    他们到自己的实体店消费。实际上，如果你有兴趣到茑屋在线的网站(；扮中：彻111吖

    办丨仿办)上去看看，它更像是一个餐饮生活类的网站，而不是像亚马逊或者京东那样

    的电子商务网站。茑屋在线很快发展了上千万的会员，然后把茑屋一体化的线下商业中心

    做成了日本中产阶层日常的生活场所。今天，茑屋有近7000万会员，考虑到日本总人口才

    一亿多，这已经是个不得了的数字了。而这一切，全拜互联网所赐。增田宗昭说：“我认

    为(虽然这话听着已经不新鲜了)寻找网络和实体的真正的协同作用，才是对(：匚!：而言

    最佳的选择。”在此之后，(：匸^：在全日本又开设了十几家自有商业中心以及近万家加

    盟店，那些加盟店除了出售文化用品，主要功能就是休闲的咖啡厅或者茶屋。

    在增田宗昭看来，是一个平台，但是不同于互联网上的购物平台，它是一个生活平台。在

    互联网时代，购物、看影视剧这类事情可以在网上完成，有很多平台来承载，它们彼此竞

    争非常激烈。但是线下生活的平台反而没有人投资去做，增田宗昭就是看准了这个机会另

    辟蹊径，将茑屋(或者发展起来的。

    研究了增田宗昭的成功经验，结合过去的思考，我得到三点启发。

    首先，商业的本质是让人多花钱，而不是省钱。至于如何让人们愿意花钱，这是艺术，增

    田宗昭做到了。但是我们如果从事商业活动，可能需要去想其他方式，并不能照抄别人

    的。

    其次，我们常常容易随大溜。比如一谈到互联网时代就必然要谈―在线，但是我们可能更

    需要独立思考，从事物的本质出发，找到那些随大溜的人忽视的机会。当然，增田宗昭的

    成功是基于我一开始说的那个假设，就是人省了钱、有了时间，最终是要花掉的。没有这

    个前提，茑屋模式的基础就不存在了。最后，也是非常重要的一条，就是增田宗昭看待新技术的态度。互联网对他来讲是一个

    手段，而不是目的。他用互联网平台发展会员，没有互联网，就没有茑屋书店和后来

    (：。!：的成功。但是，增田宗昭既没有烧钱，也没有炒概念，而是有他独立的思考，他

    对商业本质有深刻的认识。02.经营和管理的秘块：没有选择的好处

    你一定注意过这样一个现象：虽然我们通常觉得给予客户自由选择的权利，他们应该

    对我们的产品和服务更加满意，但是大部分时候并非如此。让客户满意的销售和服务恰恰

    是不给客户太多的选择。

    苹果的产品其实就不给用户提供什么选项，而它却在全世界范围内被很多“果粉”追捧。

    在苹果之前，主要的手机厂商为了满足不同人的需求，都要做出几十款甚至上百款手机，无论是诺基亚还是三星都是如此，以至用户会挑花眼。更糟糕的是，人永远是这山看着那

    山高。如果自己买了A款手机，看到同伴用B款，就会期待自己的手机兼有这两款的优

    点，因此总是不满意。据华为公司的董事、海思总裁何庭波女士讲，三星公司在苹果出到

    第三代手机时，突然意识到不给用户选择能极大地提高用户的满意度，于是将上百款手机

    砍到只剩下一个巴掌就能够数得清的几款。结果靠着区区几款手机，三星反而长期占据了

    市场份额第一的位置。后来华为在研制手机时，就学习了三星的这个经验，不给用户太多

    的选择。当然，更早意识到这一点的既非三星公司也非乔布斯，而是以一己之力拯救了瑞

    士钟表业的经营之神尼古拉斯.乔治.哈耶克，他曾讲道，欧米茄手表的产品种类从上千种

    减少到一百种，反而让销量大幅度提升了。 尼古拉斯.乔治.哈耶克(Nicolas Grorge Hayek,1928-2010)瑞士斯沃琪(Swatch)钟表集团创始人和集团前董事长兼首席执行官。

    当然，有人可能会说，少做几款手表或者手机是出于成本的考虑，并不能说明没有了

    选择用户会更满意，如果苹果出5款不同的手机，或许卖得更好。在历史上，苹果还真做

    过一次这样的尝试，它在推出第五代iPhone手机时曾经出过一款被称为5C的手机，其中C

    代表“彩色”的英文单词Color，因为用户有很多种可供选择的颜色。但是，销售结果表

    明，多做了一款用户有较大选择空间的5C手机，苹果手机的总销量并没有提升，在此之

    后，苹果公司就果断停掉了这条产品线。

    同时，在不涉及成本变化的一些服务领域，多给顾客提供选择也没有益处。谷歌的搜

    索引擎和很多产品在设计时也通常不给用户选择权。虽然谷歌的产品从理论上讲是允许用

    户自我设置的，但是实际上那些功能很难使用，非专业人士从来不去碰，因此用户从来都

    是用缺省设置(即默认设置)。谷歌在很多产品和服务上都做过实验，当用户难以进行自

    我设置、只能使用缺省设置后，反而会对产品和服务更加满意。

    类似的情况在商业上非常多见。日本第二大(根据市值)汽公司本田是世界上最有竞争

    力的汽车公司之一，它从一个小摩托开始，成为今天全球最有影响力的汽车品牌之一，只

    花了一代人的时间。而本田的特点就是不给顾客提供什么选择。挑选过汽车的人都有这样

    的经验，在一辆新车的配置上，你通常有非常多的选择，这看上去是对你的尊重，其实最

    后你也搞不清楚需要哪些配置。而对于那些升级包，里面也是一大堆的选项，如果少给一

    两个，你恐怕也査不出来。本田的策略很简单，首先，产品线特别短，只有雅阁、思域等

    几款汽车。其次，每种车只有几种标配，没有选配，这反而使得它的每一款车在美国都是

    同类产品中最畅销的。当然，不给用户选择也使其成本可以大幅下降。相比之下，美国通

    用汽车公司的产品线就要长得多，但是没有几个人搞得清它旗下不同品牌两款配置差不多

    的汽车有什么差别，顾客在面对同为通用出厂的、配置看似差不多的吉姆西(GMC)和雪佛

    兰的越野车时，总是难以做出选择(事实上它们没有什么本质区别)。

    林徽因的侄女林璎女士是美国著名的建筑设计师，她因设计了简洁的越战纪念碑而出

    名。林璎将乔布斯的设计理念概括成一句话，“少就是多”。当然，少了，就不可能有选

    择。

    不仅在对外经营上不给顾客太多选择可以增加他们的满意度’在对内管理上，不给太

    多选择通常也有利于提高管理的效率和员工的幸福感。

    在腾讯公司有一项福利，就是每年由各部门出钱组织大家在国内旅游一次。当然，某个部门如果有多数员工愿意自己加点钱去国外旅游，部门秘书也会张罗安排。秘书们很负

    责，总希望让每一位员工都满意。有一年年底，某个部门秘书拿了一个出国旅游的方案来

    征求我的意见。她出于好心，给大家提供了两个选择：一个是到北海道滑雪，另一个是到

    普吉岛享受阳光。我让她只保留一个目的地，不要给大家选择。我看她一脸迷茫地望着

    我，便解释说，理由其实很简单，我们不能把好事办成了坏事。如果只给大家一个选择，比如说去北海道滑雪，大部分深圳的员工从来没有滑过雪，有些人甚至没有见过雪，更不

    要说去北海道不仅能滑雪，还可以体验正宗的日本料理和温泉了。大家年底前去这样玩儿

    一趟必然很开心，回来后一定会念着公司和部门的好，工作也会更有积极性。但是如果给

    大家两个选择--去北海道或者普吉岛--就要坏事。

    先说说去北海道的这批人。大部分人不会滑雪，其实也很难真正享受到滑雪的乐趣，第一次滑雪的人在滑雪板上站半天腿就酸了。北海道那个地方到了冬天，又冷又潮，年底

    的时候下午4点天就黑了。大家虽然在刚去的头两天比较兴奋，但接下来就要开始抱怨坏

    天气了。然后就会想象着那些去了普吉岛的同事正躺在舒服的沙滩上晒太阳的情景，心里

    难免会后悔。反过来，那批去了普吉岛的人也是如此。刚一到热带岛屿，看到漂亮的沙

    滩，拍几张照片晒晒微博(当时还没有微信)会兴奋一阵，接下来就会觉得无聊了，因为

    普吉岛那个地方并没有什么人文景观，那群人想着远在日本的同事正在享受着温泉和美

    食，心里也要后悔。最后，两拨人回来都觉得不十分满意。秘书听了我的话，就给了员工

    们一个选择，至今参加过那次国外旅游的人有时见到我还说好呢。秘书问我这种经验从哪

    里来，我讲那是因为我过去在谷歌有过教训，给了大家选择，最后反而吃力不讨好。

    有时，不仅在地点上不要给人提供选择，在时间上也是如此。大家可能都有这样的经

    验，老同学们想在一起聚一聚，但总是找不到合适的时间。当然，一些考虑周到的组织者

    会给大家几个时间让大家挑选。不过你放心，即使给大家10个时间，也不可能找出一个时

    间段让大家都能来参加。因此，给大家几个时间选择看似是照顾大家，其实并不是一个好

    方法。我们不妨随便举一个例子来说明。假如同学们想在周末聚会，那么就有周五、周六

    和周日三个晚上可以选择，让大家填表，每个人需填写第一和第二候选。如果所有人都选

    择周五晚上作为第一候选也就罢了，可要是填得五花八门，就无法协调了。即使一半的人

    说周六晚上是第一候选，可如果你真选了周六，另一半的人多少也会觉得自己的意见没有

    被考虑，而那些把周六作为第二选择的人可能也会有些抱怨。这种时候，如果班上有一两

    个威望较高的同学拍板定周六了，虽然有同学会因为无法参加或者因为要牺牲掉其他事情

    而心生抱怨，但聚会还是能搞起来的。如果这个班上群龙无首，聚会可能永远停留在微信

    上。

    比较好的方法是什么呢？对于同学聚会这种事情，几个核心同学商量一下，定一个时

    间，然后通知大家就可以了，不要给每个人选择的自由，因为永远不可能找到一个所有人

    都方便的时间。如果有的同学真的不能来，因为自己的其他安排与此冲突了，他更多的也

    只是遗憾，而不是抱怨。

    不提供选择的一个直接的负面结果可能是永远得不到某些客户，或者在公司里无法让

    100%的员工满意。但这其实没有太大的关系，因为我们不是神，没有能力让所有人都满

    意。那些在心里完全排斥你的产品的人，从来就不是你的潜在客户。同样，对于一个团队

    中某些个人偏好永远和团队大多数人不一致的人，除非他有别人无法替代的才干，否则找

    一个人替代他的位置，对于他本人、对于团队和公司都是一种解脱。

    因此，一个好的产品设计者会想办法引导顾客，而不会去做迎合每一个顾客的事情。

    同样，一个好的管理者需要制定简单有效，同时还能让绝大多数员工满意的制度，并给予

    大部分人觉得有用的福利，但是没有必要试图在每一件事情上取悦每一个员工。后一种做

    法不仅让人感到困惑，有时还会适得其反。

    适度的选择给我们自由，但是过多的选择会适得其反。03.“第三眼美女新产品”在市场上成功的三个阶段

    2016年年底，有朋友和我聊到虚拟现实(VR)，他问了一个有趣的问题：“为什么虚

    拟现实雷声大、雨点小，说了好几年，也没有看到能够很快普及的迹象？”

    我一般把新的科技产品从出现到成为爆款的过程称为“发现第三眼美女”，这个比喻未

    必那么恰当，却比较容易理解和记忆。

    第三眼美女当然是相对“第一眼美女”和“第二眼美女”而言。第一眼美女有什么特点

    呢？首先，一眼看上去就很漂亮，但是不属于大众范畴。这里面有很多原因，或者是因为

    她们本身就认为自己是精英人群而非主流人群，或者是因为这些人光芒四射，一般人想接

    近也接近不了她们。总之，大众只能在远距离去欣赏她们。其次，人有时会看走眼，乍一

    看很漂亮，接近以后如果发现没有内涵，看到第二眼、第三眼时，未必还能有最初的好印

    象。

    第二眼美女未必有第一眼美女那么天生丽质，因此她们常常需要更懂得时尚细节才能

    引来周围人欣赏的眼光。但是这样一来，和一个第二眼美女交往的成本就比较高，大众即

    使心里痒痒，也未必能得到；即使得到了，第二眼美女的脾气也未必好，因此双方的蜜月

    期一过，可能也就形同陌路了。

    第三眼美女是属于大众范畴的，她们未必那么显眼，但是如果仔细观察，她们还是不

    错的。更重要的是，正因为她们可能没有光鲜的外表，如果依然能够吸引人，那么必定有

    某种美德或者价值。而对于欣赏这种美德或者看重这种价值的人来讲，他们对第三眼美女

    的喜欢会持续很久，除非这种美德和价值不再存在或者过时了。

    再回到新技术产品，通常都需要到第三代才能够普及，被大众广泛接受，并且较长时

    间地存在下去。比如说计算机图形视窗的操作系统，最早发明它的并非像一般人所认为的

    是苹果公司，而是当年的技术先锋施乐公司帕克(PARC)研究中心。相比当时简单粗糖

    的命令行式的操作系统(今天已经很少人使用了)，图形视窗的操作系统在当时显得非常

    靓丽，但是它并不成熟，更谈不上实用。最初尝试使用它的是技术精英人士，或者是对技

    术非常敏感的人(tech-savvy)，只有他们才能看到其中的价值，大众对这项技术并不关

    心。因此，这一代产品还没有面世就基本夭折，更不要谈普及了。

    第二代是苹果麦金托什(Mackintosh)电脑的视窗图形操作系统(不算该公司曾经尝试

    视窗但并未走红的Lisa计算机)。今天苹果电脑称为Mac机， Mac就是英文麦金托什的前三

    个字母。顺便讲一句，麦金托什的本义是一个苹果的品种。从扣的视窗操作系统思想来自

    施乐公司的第一代产品施乐奥托(Xerox Alto)，但是为了方便使用，做了很多改进，这就

    如同化妆一样。但是， Mac机的价格比较昂贵(至今如此)因此只有高收入群体才愿意

    支付较高的价格购买。另外，机并不兼容(脾气不好)，因此只有能习惯它的使用方式的

    人才会一直使用下去。

    视窗操作系统的第三代大家都熟悉，就是今天被广泛使用的微软操作系统。它不像第

    一代、第二代那么“性感”和精致，但是仔细想想也很不错，因为它对一般人来讲足够用

    了，加上它非常实用、价格便宜、兼容性好，因此得到了普及。关于苹果和微软的操作系

    统之争，大家可以去读我的《浪潮之巅》，这里就不赘述了。

    我们今天所使用的很多IT(信息技术)产品都要走过这三个阶段，等到“第三眼美

    女”到来时，才能说明这个市场成熟了。比如智能手机，最早微软、黑莓、诺基亚等都开

    发了自己的智能手机，这是第一代，如同“第一眼美女”，只有对这类产品感兴趣的人才愿

    意去尝试，一般老百姓只会远远地看看。第二代是苹果的iPhone。一款很漂亮的高端手

    机，如同“第二眼美女”，和大众其实没有太大关系。第三代是谷歌的安卓，便宜实用，这

    是“第三眼美女”，于是普及了。电动汽车也是如此。第一代电动汽车(不算当年爱迪生发

    明的那种不实用的电动汽车)其实不是特斯拉生产的，而是通用汽车公司在1996—1999年

    生产的EV-1(—共只生产了不到1000辆)。当时一些环保人士和对技术敏感的人对它非常追捧，因为它是一个全新的概念。这些人觉得开着它会很酷，因为马路上见不到几辆，开它

    上路就如同傍着一个美女上街一样。但是EV-1不仅性能不够好，而且开不了多远就没电

    了，充一次电只够当天上下班。因此，这款电动车只能算是一个吸引眼球的花瓶。第二代

    电动汽车是特斯拉的汽车，性能不错，充一次电能跑很远，但是价格太贵，在美国基本上

    相当于一辆中档保时捷的价格(7万~13万美元)，只有富人才愿意购买。因此特斯拉卖了6

    年，一共才卖了不到20万辆(包括它的Roadster跑车、S第和X系)。第三代是特斯拉新推

    出的3系电动汽车(该系列因针对宝马3系市场而得名)，它的价格和传统汽车差不多，但是

    电动汽车的全部好处它都有，因此发布后一星期就订出去20多万辆，超过它过去所有汽车

    销量的总和。

    我们不妨总结一下新产品获得市场认可必经的三个阶段。第一阶段虽然有了一个革命性

    的发明，产品也很性感，但是毛病很多，只有对技术特别敏感的人才会关注和使用它。第

    二阶段解决了第一阶段大部分问题，让技术带来的好处充分显现出来，但是价格昂贵’有

    时还不好伺候，因此只有有钱人才会使用。第三阶段解决了价格问题，才能普及到大众。

    绝大部分产品，三个阶段是由不同公司领跑的，前两个阶段的公司可能在商业上都不成

    功，只是为第三个阶段做准备而已。当然，也有些时候，个别公司财力充足，又能够坚持

    长期投入，能够走过全部三个阶段，但是这种情况非常非常罕见。当然，还有很多产品，甚至走不到第三个阶段就夭折了，比如3D电视。这就如同看人看外表，最后发现看走了

    眼。04.共享经济的本质

    未来商业的第一个特点是共享经济。

    “共享经济”这个名词和概念在中国已经被炒作了很长时间，但是大部分人包括很多从

    业人员对它的理解都有偏差。错误的理解导致错误的结果，大部分宣扬共享经济的公司都

    是快速死亡，于是这个词在很多场合也被大家当笑话讲。其实这并不是共享经济本身有什

    么问题，问题在于炒作概念的人完全没有搞清楚共享经济的意义。

    今天当我们说起共享经济时，大部分人马上会想到滴滴(包括它并购的优步、快的等

    公司)的网约车服务、爱彼迎(Airbnb)的网上住房短租服务，以及今天的各种共享单车

    服务。几乎每一个生活在大城市里的人都受益于这些新的服务。但是如果再让大家想一些

    例子，恐怕举出来的都是凑数了，无论是共享充电宝、共享板凳、共享雨伞等对共享单车

    模式廉价的复制，还是更早前打着共享资源旗号的诸如O2O门诊挂号、共享会计、共享律

    师、共享医生等，对大家的生活都没有什么帮助。如果我们把共享经济的圈子划得再大一

    点，把那些所谓P2P、O2O等数十万家创业公司都包括进来，你会发现它们对我们的生活

    也没有产生什么影响。

    单纯从共享经济公司的数量上来讲，过去和今天99%以上的公司是在炒作概念。当

    然，凡是存在的都是合理的。那么多人炒作概念，不能简单地以“钱多人傻”来总结，它的

    背后有着相应的社会基础。

    共享资源这个概念听起来非常合理，因为我们的城市甚至我们的地球已经不堪重负，过去被浪费的资源实在太多，而闲置的资源也实在太多，因此通过共享更好地利用资源至

    少听上去是有道理的。倡导“共享”还有一个好处，就是能站到道德的制高点，显得有那么

    点儿情怀，也容易说动政府支持。投资人对于这样各方面都赞许的事情是喜欢投资的，媒

    体也喜欢追在后面宣传。当然在中国，共享经济比在世界其他国家炒得更厉害还多了一个

    特殊的理由~这些年，中国大城市里非常严重的环境污染问题，让每一个有责任心的市民

    都意识到通过共享减少资源使用的必要性。在这种大前提下，当国内的创业者看到了爱彼

    迎和优步这两个成功的案例后，便觉得似乎什么东西、什么资源都可以拿出来共享了。

    2016年，摩拜单车在上海正式投入运营，可以算是共享经济的一个分水岭。在此之

    前，其实中国已经有不少于1000家基于所谓O2O、P2P和“互联网+”概念获得融资的各种

    共享资源公司。这还不算那些已经成立多年、生意没有起色，又趁机挂靠到共享经济新概

    念再次获得融资的老公司。当然，世界上其他国家也诞生出各类共享经济新公司，但是没

    有中国这么火热。这个阶段的共享资源公司主要的特征是利用互联网平台将原本属于个人

    的东西拿出来共享，从房屋到汽车(以及司机的时间)。

    但是，并非所有的资源都可以共享，或者都适合共享。美国在共享各种资源方面开始

    之早、尝试领域之多，远超出国内人的想象。早在2000年前后第一次互联网高潮时，美国

    就开始做出各种共享的尝试，比如诞生过好几个电动工具(电钻、电锯等)共享的公司。那

    些公司创始人初衷很好。美国人喜欢自己动手做东西，即所谓的DIY(do it yourself)，因此

    家里都有不少电动工具。而那些工具的使用率极低，比如一个电钻买来以后一辈子的使用

    时间不超过1小时，而比较昂贵的割草机平均不超过100小时。于是从2000年之后，他们先

    后创立了十几家共享工具的公司，但是不论使用早期的互联网技术，还是后来的社交网

    络、移动互联网，都失败了。

    除了共享资源，世界各国还出现了共享个人时间和专业技能的公司。美国在第一次互联

    网高潮前出现了共享会计和投资顾问业务的似MyCFO公司，其创始人是硅谷著名企业家

    詹姆斯.亨利.克拉克气除了一度短暂辉煌过，很快就关门大吉了，今天已经没有什么人知

    道它了。同样，硅谷还出现过MyConcierges等共享管家服务公司，今天也不见了踪影。中

    国的各种共享专业服务(律师、医生和会计师)等，其实都是美国那些失败的共享经济公司

    的翻版，而其结果也并没有比美国的前辈们更好。詹姆斯.亨利.克拉克，美国硅图公司(Silicon Graphics Inc.,SGI)、网景公司的共同创始人、风险投资人。

    直到今天，全世界第一波围绕共享经济创业的公司，不仅都没有上市，而且除了爱彼

    迎，优步和滴滴发展得比较好之外，剩下的大部分已经死掉了。至于为什么是这样的结

    果，我在后面会仔细分析。

    2016年之后，共享经济的形态发生了变化，具有代表性的是以摩拜和0：为代表的

    共享单车服务。这一次“共享”和之前所不同的是，并不需要大家把自己闲置的东西拿出

    来，而是由提供共享服务的公司制作标准产品让大家使用。当然，市场上永远不缺乏廉价

    的复制。当摩拜和0获得巨额的投资和超高的估值后，一夜之间，什么共享充电宝、共

    享雨伞，甚至共享篮球都纷纷出现，而一些原有的设备租赁服务也打上了共享的旗号。不

    过，可以预计接下来的几年内，又会像两年前那样死掉一大片。

    不论是哪种形式的共享，为什么只有少数公司(我们姑且将优步、爱彼迎、滴滴和摩

    拜等算作成功的公司)能成功，而大部分看似商业模式相同的共享却只是烧钱，没有产生

    效果，也不会产生效果呢？下面我就从经济发展的根本需求来分析，大致可以归结为三个

    原因。

    首先，共享是一把双刃剑，它既有可能发展经济，又有可能让00？(国内生产总值)

    萎缩；既有可能为大家省钱，又有可能让我们失去拥有物质财富时的快感。因此，人们对

    于共享的需求本身就很矛盾。一方面，虽然每个人都认同如果全世界人人都过上美国人那

    样的生活——毎个家庭拥有两辆汽车、200平方米的住房，每个月用掉500?1000度电一这

    需要2?3个地球的资源，但是大家依然在追求这样的生活，甚至房间空置也还要购买。每

    个人都想的是让别人减少消耗，而轮到自己却很难做到。另一方面，在过去的几十年里，全世界的00？就是靠消费在维持。如果生产的商品真少了一半，00？真的萎缩了，不仅国

    家领导人不愿意看到，其实老百姓也不愿意接受。00？并非冷冰冰的数字，它是就业，是

    每个人的收入基础和梦想的来源。说到污染，几乎每个人都痛恨它，但是如果真的将大家

    的收入和财富减少207。，以换取更好的环境，大多数人都不愿意，这就是大家宁可挤在

    空气污染严重的北京，也不愿意到山清水秀的三线城市的一个重要原因。因此，不论大家

    喜欢不喜欢，任何让经济萎缩、让00？降低的共享经济(或者其他什么商业模式)都是维

    持不下去的。使用这个试金石就可以判断哪些共享经济的公司能成功，哪些一定会失败。

    我们先来看看早期的成功案例一一网约车和爱彼迎的短租。它们看上去都是将自己的

    闲置资源拿出来共享，从而达到了减少资源浪费的目的，不过仔细分析就会发现它们有区

    别。爱彼迎确实是让人们将自己不用的住房拿了出来，符合利用闲置资源的原则，但是优

    步和滴滴并非如此。因为网约车的大部分从业者都是专职司机，并非工薪阶层下了班去做

    第二份工作。很多司机为了从事这个职业还专门买了新车，以达到专车的要求。事实上到

    目前为止，除了住房之外，任何将自己的闲置资源拿来共享的尝试都不成功。

    如果是因为购买了新车，让更多的人能够就业支撑了网约车的生意的话，这符合做大

    经济规模的原则，那么它的出现是促进了经济的增长，而不是让经济萎缩。网约车可以理

    解成将原来的出租车行业的体量迅速扩大。以中国为例，中国自改革开放后就有了出租

    车，但是发展了30多年，至今一共也就发放了大约200万张牌照。而滴滴等网约车公司诞

    生之后，被管理起来的、在路上跑的这种起到“出租车”作用的车辆，到2016年已经超过

    900万辆①了，翻了两番多，新增加的700万辆都是原来没有的网约车。因此，汽车的共享

    让这个市场的规模快速增加。在美国的情况类似，旧金山市原本希望通过各种

    ①各家网约车公司公布的加盟司机人数加起来远不止900万，但是我们在这里考虑到各家

    公司加盟司机重复度很高。这里以2016年滴滴公司公布的司机人数为准。共享汽车解决交

    通拥堵问题，但是优步出来以后，交通更加拥堵了，因为街上跑的汽车增加了，而不是减

    少了。

    同样，有了爱彼迎之后，在美国，家庭外出旅游的时间由原本的3天增加到了5天，市场规

    模增加了。至于2016年的摩拜单车和0，它们让自行车又重新回到了城市，造就了一个新的大市

    场。此外，它们也不是把大家闲置的资源拿出来共享，而是制造新的产品。从这两个方面

    看，至少它们符合让市场变大的原则，至于是否最终能成功，还有待时日的考验。

    反观那些失败的共享经济案例。首先，它们都没有将原有市场扩大这个特点，无论是过去

    的共享电动工具，还是今天的共享充电宝。就说手机充电这件事吧，虽然手机充电是刚

    需，但是充电宝却不是。你不可能因为有了租赁充电宝，让原来每天使用5个小时的手机

    变成能使用10个小时。更何况，租来的充电宝带不带病毒还两说呢。想到出租充电宝的

    人，是将两个概念混为了一谈。说话浑不凛的王思聪和运营手机充电宝租赁的陈欧还在网

    上有一番口角。但是很长时间过去了，并没有见到共享充电宝像当初共享单车那样火爆，原因很简单，它不会将手机使用时间延长。

    其次，共享是为了带来便利，而不是为了节省资源。因此，是将自己闲置的资源拿出去共

    享，还是由第三方公司提供共享资源，都无关紧要。以共享电动工具为例，在美国买一个

    电钻只要20~40美元，但是为了使用它，开车一小时去别人家取实在不方便。至于割草

    机，重达50~100磅(约23~46千克)，需要81!乂(运动型多用途车)这样的车才能拉走，更不可能到别人家去借了。不仅那些家里闲置的设备没有能够成功地共享，即使是自己不

    使用的汽车也没有能共享成功。在爱彼迎诞生之后，美国就出现了几家共享短期闲置汽车

    的公司。它们的想法看起来合情合理。美国很多短期出差或者旅游(一周以内)的人，大

    多会自己开车到机场，将车子停在那里，每天交几美元到十几美元的停车费。而等这些人

    到了要去的城市后，每天还要花40?60美元租车。于是就有人考虑，为什么不能把那些停

    在机场的车通过共享的方式租给出差的人呢？这不是一举两得吗？接下来就诞生了撮合这

    种生意的公司，不过三年过去了，这种生意一直没有能够做起来。其中根本的原因是，它

    既不符合能够创造更大市场的原则，使用起来也不方便。属于个人的每一辆车条件好坏不

    一，开出去有了问题，真是叫天天不应、叫地地不灵。在摩拜单车出现之后，有人问它的

    共同创始人王晓峰，为什么不简单设计一种智能锁，然后让大家将自己不骑的自行车贡献

    出来呢？王晓峰讲，那些品质差异巨大、毛病一大堆的自行车，骑起来没有面子，更重要

    的是紧急的时候不能保证它们不掉链子，损毁了以后也没有人维修，看似节省资源的做法

    其实无法给大家带来便利性。因此，摩拜单车并不考虑利用闲置资源，而是更多地考虑共

    享所提供的便利性。

    在未来，更多的共享可能不是将自己闲置的东西提供给大家有偿使用，而是像摩拜和

    乂0那样利用新技术的物品租赁。租赁的历史非常悠久，只不过在100的新时代它变得更为

    方便，我们将它冠以了共享的概念而已。早在20世纪90年代末第一次互联网大潮时，在美

    国，很多垂直领域就有了类似摩拜单车这样的服务。在美国，很多女士参加晚会，包括很

    多好莱坞明星走红毯时，用的首饰甚至服装就是租赁的。根据《奢侈》(!^^^)一书介

    绍，当时美国名媛伊万卡-特

    ①101(111160^0^111丨!!胡)，国内有些地方翻译成物联网，有些地方说成是万物

    互联。物联网的翻译不准确，因为“出丨明,本身包括现在的人，而不仅仅是东西。因此为

    了不强化物联网这种不准确的提法，本书后面直接采用101的提法。朗普也会租赁极为昂

    贵的、单价上百万美元的时装，而不是选择购买。在美国，除了有些病态的名牌手袋和时

    装购买者，很少有人愿意买50个包、100套时装放在家里，当然新加坡和迪拜这种地区有

    这样的人。像伊万卡.特朗普这样的人不是没有钱购买，而是觉得没有必要。而服装和饰

    品的租赁让很多人能够每次参加活动都换一个手袋和一套服装。通常，路易，威登或者香

    奈儿的手袋一次的租金是售价的110左右，通常为200~400美元。如果由个人将自己在家

    闲置的服装和手袋拿出来共享，不仅质量没有保障，使用后如果出了问题，纠纷也难以解

    决。因此，在这个行业，共享资源做得到，共享个人闲置资源却没有意义。

    同样，在互联网兴起之后，照相器材的出租也随之出现，租一次大约也是售价的

    110。这一类市场有很多，不过今天的规模并不大，因为都是相对小众的垂直市场，但值得一提的是它们的生意不错。这些共享租赁给客户提供的最大价值是多样性(服装饰品)

    和便利性(照相器材)，而在多样性和便利性的后面，是让顾客更多地使用资源，而不是减

    少资源的使用。这是共享经济能够成功的本质所在。中国共享自行车的商业模式，和这些

    高端产品的共享如出一辙。

    最后，对于专业人士，时间和技能的共享其实早就已经开始了，只是我们没有采

    用“共享”这个词而已。

    在历史上，除了国王和个别贵族，没有人会养着一个医生、理发师或者园丁，让他们

    只给自己提供服务，后者的时间其实已经被共享。同样，除了大机构，不会有人专门养一

    个会计师或者律师，这些专业人员的时间和知识已经在被共享了。今天，看病难的症结不

    在于没有共享医生时间和知识的平台，而在于好的医生永远是供不应求的。在任何时代，即使医生的平均水平可以提高很多，也是永远都有好的和相对差的分别，而前者永远是缺

    乏的，因此利用社交网络或者移动互联网平台，并不能解决这种供需矛盾。

    专业人士的时间和技能难以利用新的互联网平台进一步共享的另一个原因是，如果服

    务相对满意，顾客和他们之间总是希望建立一种长期的关系。因此，这种以共享为噱头的

    平台，即使做得好，也不过是带来第一单生意。一位投资人和我讲，他太太约了一个上门

    美甲的人到家里做指甲，傲完后向技师要了个电话，从此他们之间的生意就不再通过网约

    平台了。这位投资人马上就想到，不能投资给这个共享经济的公司，因为成交了第一单生

    意就不会有第二单了。更何况他太太半个月做一次指甲，也不会因为有了共享的平台就天

    天做指甲，因此市场规模不会扩大。

    在对那些虚假的、炒作起来的共享经济泼了些冷水之后，我要说，那些真正能够调动

    、将市场做大的共享经济在未来还是大有希望的。在2016年新的一轮共享经济发

    展过程中，一些关键性技术，比如机器智能、10丁和移动支付，使共享的便利性得到很大

    的改善。101和(全球定位系统)定位技术，可以让一些难以携带的大件物品变得容易跟

    踪，从而容易共享。今天，我到世界上大部分大城市，在机场不需要到柜台办理任何手

    续，就能找到我订好的车，然后直接把车开走，在离开机场还车时，也不需要和任何人进

    行交接，直接将钥匙扔回到钥匙箱中就可以。在未来，我们差旅的行李可能就不需要像现

    在这样带很多，因为一些笨重的用品，比如照相机和镜头，可以在机场提取。关于对物品

    的跟踪，我们在下一章中会有更详细的介绍。

    不论是什么形式，要想对哪一种物品或者服务成功实现共享，从根本上来讲，都需要通

    过共享创造出更大的市场、更多的需求。自从工业革命之后’全世界经济就进入要靠消费

    来拉动的供大于求的时代，而且这个趋势在不断地加速。我在前面讲过，商业的本质是为

    了让人多花钱，而不是省钱。如果共享的结果是大家都不去买东西，那么经济一定会萎

    缩，这样的共享经济是一定发展不起来的；反之，如果让更多的资源加入到经济活动中，利用新技术提高效率、增加使用量，给大家带来方便，最终让大家多花钱，这样的共享经

    济就有造血功能，就能成功。美国在没有共享奢侈品之前，那些喜欢时尚的女性每次出门

    只能在自己的两三个手袋、七八套礼服中来回挑选；有了这个服务之后，她们在不知不觉

    中就花掉了很多钱使用奢侈品。至于共享是由每个参与者提供物品，还是由某家公司自己

    提供，倒不是问题的关键。至于共享经济什么时候能够普及，我们在前面讲过，很多技术

    最终成功需要三波浪潮，也就是我所称的“第三眼美女”。2016年之前的共享经济算是第一

    波，大部分失败了，因为从业者关于利用闲置资源的理解就是错误的。2016年到最近兴起

    的是第二波，不少创业者对扩大市场规模这一点有了深刻体会，因此是一个进步。另外，技术的进步也让共享更加容易，但是依然会有大部分人要失败。当然，失败的主要原因是

    商业上的失败，而不是模式本身的失败，更不是技术的失败。接下来，还会有第三波浪

    潮，而在那一波浪潮中，我们今天所欠缺的一个环境，即用户的信用和行为习惯会被补充

    进来，并融入共享经济的生态圏，这样就能够做到共享了。05.未来经济的走向：跟踪经济

    未来商业的第二个特点是跟踪经济。当然，正如罗马不是一天建

    成的一样，跟踪经济也不是现在突然冒出来的。

    从互联网时代开始，跟踪就成了互联网经济的一个特点。互联网公司早期是根据(^冰

    丨一来跟踪用户在互联网上的行为；等到了移动互联网时代，电话号码成了人的标识，加

    上手机定位的功能，使我们跟踪一个人的行为变得非常容易。这种跟踪的做法，给商家带

    来了很多机会。不过，迄今为止，跟踪对经济的贡献依然有限。今天人们所说的跟踪经

    济，还停留在跟踪用户网上行为，或者根据定位推荐附近的商家这些层面上。坦率地说，很多商家为了挣快钱，利用用户信息强推一些没用的信息，不仅对用户帮助不大，还会引

    起用户的反感。当然，这也不能全怪那些从业者，因为他们的思维受限于互联网时代和移

    动互联网时代的技术水平。今后随着智能技术和10丁的普及，跟踪经济将发扬光大。

    机器智能和10丁这两项新技术，结合渗透率已经非常高的移动互联网技术，几乎可以

    完美地跟踪我们能够想到的一切过程。这样，未来的商业将建立在精确到每一笔交易、每

    一个细节和毎一个人的基础之上。

    什么叫作“精确到每一笔交易”呢？我们不妨看一个真实的案例。我曾经接待过一位成

    功的创业者，他在第二次创业前对美国的酒吧做了一年的市场调査。根据调査，他发现美

    国酒吧平均有237。的酒是被偷喝掉的。这是怎么回事呢？其实很简单，比如张三是酒

    保，李四是他的熟人，这天李四来到酒吧，张三说：“哥们儿，新进了两箱黑方(威士

    忌)，给你来一杯。”反正老板在后面看不见，张三拿老板的酒讨好朋友又有何妨。即使老

    板在，本来一杯两盎司0盎司约

    ①13001^6通过在客户端记录信息确定用户身份。一编者注30毫升)的酒，张三给李四倒4

    盎司，老板也不知道。如果某天老板有事情先回家了，张三和另一位酒保王五可能又将刚

    进的青岛啤酒…人喝了一扎。这样，近14的酒就被偷喝掉了。这种情况，过去还真没有

    办法解决，老板要么只能认倒霉，要么提高点儿价格，把损失转嫁到消费者身上。

    现在，这位创业者替酒吧将酒架略作改装(一个酒吧大约需要一两万美元)，再将传

    感器(只要10美分)贴到酒瓶底下就可以了。这样，每一次倒酒的细节都可以跟踪，在几

    点几分、由谁倒的、倒了多少，都记录得一清二楚。这些数据还可以通过移动互联网发送

    到老板的平板电脑上，这样老板即使不在酒吧，也能了解每一笔交易的细节。再进一步，这些数据记录下来，不仅可以帮助老板管理酒吧的员工，而且可以对它的生意情況做详细

    分析，从而提高利润。

    跟踪每一笔交易的细节在过去不仅做不到，而且因为处理能力不够，可能还得不偿

    失。但是当107普及之后，使用机器智能完成这件事就变得轻而易举了。如果按照今天的

    计算机智能水平来看，人类已经进入了机器智能时代，那么再加上107，机器将获得超级

    智能。

    比监视酒有没有被偷喝更有意义的是设法确认我们购买的商品是原装货还是假货，这

    对药品安全特别重要。据中国电商行业的一位负责人讲，中国城市药店里出售的药品，很

    多是无效的(可能是过期的，也可能干脆就是吃不死人的淀粉)，但是今天没有任何一个

    机构能够彻査所有的假药，因为药品流通的渠道太复杂，链条太长，采用今天的技术(比

    如二维码)无法追踪一个物品的来龙去脉。比如100盒药装入药箱里’不可能每次流通时打

    开箱子一个个扫描检査真伪。因此，虽然从国家到消费者，包括中间渠道的药厂和药店，都有意愿来解决假药的问题，但是做不到，因为条件不具备。

    在未来，有了区块链技术和相应的传感器技术(比如仗？10射频识别①\消费者可以跟

    踪每一瓶药。从出厂开始，这瓶药经过了哪些运输环节，到了哪家批发商，由哪个经办人

    卖给了哪家零售商，上了哪个门店的货架，都可以了解得一清二楚。消费者甚至可以跟踪

    制药所使用原料的来源，这样一来，假药问题才有可能从根本上解决。事实上，在美国的一些餐厅里，已经开始尝试让顾客了解一个汉堡包所用的牛肉来自哪家商店，而那家商店

    是从哪个牧场进的货。

    在上述方案中，要用到三个关键技术：第一个是10丁，因为它可以监控整个过程；第

    二个是机器智能，因为把所有商品都这样管理起来，计算复杂度太高，不能用现在的方法

    做，所有事情都需要机器来做；第三个就是区块链。

    讲到区块链，对它有所了解的人可能会想到它的一个应用——比特币。其实，比特帀

    只是区块链一个不大的用途而已。从广义上讲，区块链是一个特殊的账本，它在一个物体

    一比如比特币(或者商品)一一产生时就创立一个区块，记录了关于这个物品的全部信

    息，在每一次交易(比如从生产车间到仓库)时记录下它的细节。当每一次这样的交易都

    记录下来后，实际上就形成了链的概念。

    区块链的方便之处是，它可以随意组合和打散，比如100瓶药中的每一瓶都有一个区

    块链，装箱后可以合成一个新的区块链，到了零售店拆开后，再恢复成单个区块链，这些

    过程中的信息都会被记录下来。如果中间有人放入一瓶假药，那么后面的经手人通过査询

    前面的全部记录，就会发现有瓶药的记录不对、是什么时候放进来的等等。

    ①虹10射频识别是一种无线通信技术，通过无线电感应在没有物理或者光学接触的情况下

    读写信息。

    当然，要做到这件事，一个国家乃至全世界需要建造新一代的I丁基础架构，而这件

    事情已经在进行中了。在未来，我们不仅能够査出每一个商品出厂后的全部流通过程，而

    且能够进一步往前查，知道它们的原材料来自哪里。比如很多快餐店，包括星巴克这样的

    高端咖啡店，常常使用廉价的原材料，比如烤好后放了一年的咖啡豆。这在过去，外人很

    难知道食品原材料的来龙去脉，只有记者曝光后，大家才惊讶地发现光鲜的食品后隐藏着

    巨大的问题。不过，在未来的跟踪经济时代，哪家食品店使用的原材料好，哪家为节省成

    本使用劣质材料，消费者可以了解得一清二楚。

    跟踪经济不仅对消费者有利，也便于厂家做生意。在过去，厂家将产品卖给谁经常是

    两眼一抹黑，什么都说不出，比如，出版社就不知道书都卖给谁了。当然，今天一些互联

    网公司能够部分了解顾客的情况，比如京东或者亚马逊，但是它们不会将信息分享给出版

    社。未来，使用101和区块链，这个问题就很容易解决。

    今天在一些行业，对跟踪经济有比较深刻认识的公司，其实已经开始利用跟踪经济的

    特点改善公司经营了，甚至还改变了商业模式。比如我在《智能时代》一书中提到过金风

    公司的案例，他们通过107不仅了解到自己的风力发电机卖到了世界什么地区，而且知道

    每一台发电机后来运行的情况，这样就便于他们主动为用户维护发电机，而之前因为对运

    行情况一无所知，只能由当地工程商维护。接下来，金风公司干脆在商业模式上做出了根

    本性的转变，主营业务由风力发电机的制造转变成发电设备的运营和服务。这样就不是一

    次性赚一笔钱，而是能够持续不断地赚钱。这就是跟踪经济带来的好处。

    谈到101，很多人只想着“物”的互联，其实这个理解太过狭窄。在10丁中，人是一个

    重要的、最不能忽略的因素。如果我们将这个因素考虑进去，跟踪经济将变得更为精彩。

    当然，10丁不是凭空发展出来的，而是植根于今天的互联网。

    我通常会将10丁当作第三代互联网来介绍。既然有第三代，就有第一代和第二代。第

    一代互联网是计算机之间的联网，第二代互联网从特征上看是手机的联网，但是从本质上

    讲是人与人之间的联网。

    但是互联网发展到第二代时，第一代融入到了第二代中。同样，到了第三代，将是所

    有东西的联网，自然要包括人。过去很多人一谈到101，就想到传感器、摄像头、工业设

    备等，这种理解太狭隘了。而人依然是下一代互联网的核心。

    我们不妨通过下面几个案例看看人今后在10丁中的作用。先讲讲000816\0^^。这款产

    品是谷歌几年前为用户提供个性化、智能化服务的核心。

    这款产品的本质是什么？它实际上是跟踪了每一个人的行为一一我们在哪里居住和上班，每一天都有什么活动安排，朋友在通信中(比如邮件)约了我们什么事情，甚至还可

    以通过它的智能家居产品了解我们在家里的活动和家人的活动，这样就把真实世界的你联

    入下一代互联网中了。

    在第一代互联网中，我们要主动告诉互联网我们是谁(通过登录：)，互联网才能确

    认我们。不过麻烦的是，各个网站只能了解我们的一个侧面，因为我们在互联网不同网站

    上的行为是彼此孤立的、没有联系的。在第二代互联网中，我们通过一个特殊的身份标

    识，也就是手机，告诉大家你是谁、你在哪里。到了第三代互联网也就是10丁，①^。(^!^讽是谷歌在10开发者大会上推出的一款应用，它会全面了解你的各种习惯和

    正在进行的动作，并利用它所了解的来为你提供相关信息。一编者注由于我们身边所有东

    西都联网了，而且有很多传感器(比如摄像头就是一种广义上的传感器)都能识别我们，我们到哪里去、做什么事情就会变得很方便。

    20多年前我在中关村电子一条街做生意的时候，周围的人彼此之间经常调个货、打个

    招呼就先把东西拿走应急了，回头把支票(或者现金)补上即可，因为大家的身份能够确

    认。但是，从外地来一个采购人员，我们不仅会要求他先把款打过来，而且还要确认他的

    账上有钱才能给他发货，原因是我们不能确认他的身份，因此只汄钱、不汄人。我们对别

    人身份认证的能力，只限于我们在中关村电子一条街这个小商圈里，因为人的智力达不到

    能够将这个圈子扩大的水平。同样，今天世界上有一小群人，比如运通百夫长卡(俗称黑

    卡)的持卡人，在世界各地买东西还是拿了就走，花多少钱也没有关系。到国外旅游，万

    一钱包丢了，只要给运通卡的某个特殊号码打去一个电话，确认身份后，很快就有人将一

    笔应急的钱送到客户指定的见面地点。但是，这样的服务一般人是享受不到的，因为今天

    这样的服务其实是基于人力建立起来的、对少数人经济活动进行跟踪的跟踪体系，而昂贵

    的成本不可能做到为每一个人服务。

    不过在未来，得益于跟踪经济，一个普通人去一家精品店买东西，店里的销售人员也

    能够确认他，甚至知道他的喜好。这个人并不需要像现在那样掏出钱包亮一亮自己的信用

    卡，或者把手机扫一下，因为店里的智能摄像头具有感知手机标识号码①的传感器’通过

    传感器就知道他是谁了。在购物之后，他可以直接记账把东西拿走。相反，别人

    ①每一部手机出厂时都有一个独一无二的、提供给电信运营商识别的号码，这个号码不是

    手机号。偷了他的手机或者装走几张信用卡，也是毫无用处的，因为店家很容易甄别持有

    手机或信用卡的人和摄像头看到的人不是同一个人。

    这种技术不仅可以用于购物，还能应用到生活的各个方面。2014年，日本发明了一种

    确认汽车主人身份的技术。它通过传感器，能够判定坐在驾驶位子上的人是否是车的主

    人。因为人的外形和坐姿是不同的，如果不是车主，它会要求输入密码，如果密码输入错

    误,车子就会自己锁死。在这个领域，大众等公司已经在逐步将你和汽车联系在一起了。

    2017年，在拉斯韦加斯的028(国际消费类电子产品展览会)上，大众公司宣布，到2O2O

    年，它推出的汽车将会有很强的身份确认功能。

    在国内，阿里巴巴集团和上海汽车集团在联合推广由上海汽车制造、内置了阿里巴巴

    很多跟踪技术的智能汽车。在未来，如果它们能够结合类似于000幽^^的功能，加上未来

    家庭的全面智能，那么将来在我们出门前，汽车就知道我们要去哪里。如果是去购物，它

    会提前通知商场把我们要的货物准备好；逛完商场后，甚至会有机器人帮我们把货物搬上

    汽车；而当我们把汽车后备厢关上、开车离开的一瞬间，商场就把钱自动收走了。

    以阿里巴巴为代表的大型电商公司将来能够对你购物的意向把握得有多好呢？会非常

    好!不仅比我们想象的好，而且比我们更了解自己的意图。今天，亚马逊的对话机器人5

    吐0(背后用的是被称为八化幼的语音识别和对话引擎)，会根据用户的购物习惯提醒他们

    一些消耗品是否快用完了，并且帮助购买。我的一个朋友使用它买了几次高尔夫球后，它

    就会问：“是否要买新的了？”他觉得好奇，就有意回答了“是”，然后份110又问：“是否还

    是买上次的品牌？”他也给出了肯定的回答。结果两天后亚马逊就把两打高尔夫球送到了他家门

    口。这种交易的达成其实就是靠对他行为的跟踪。

    当然，如果这一个月他经常出差没有去打球，这种根据过去购买行为预测未来的购买

    需求就不准确了。不过，在将来这种误判就很容易避免，因为他在过去的两个月去了多少

    次球场，甚至打丢了多少个球，都是可以准确得知的。当然，更方便的做法是亚马逊可以

    把一些球直接送到他经常去的球场，每次用掉了多少球直接记账即可。

    对人的跟踪不仅仅涉及人的日常行为，更涉及对健康状况的跟踪。美国著名医学院加

    州大学旧金山分校的阿图尔‘布特(八如教授等人的研究表明，根据一个人过去的健康记

    录以及他最近的活动，很容易预测他将来可能得什么疾病，甚至死于什么疾病。对于高危

    人群，可以及早预防。

    我们知道，人身体的健康状况在很大程度上取决于基因。在美国，457。的人死于三

    种和基因相关的慢性疾病，即心脏病、中风和糖尿病。如果能够对人进行全基因图谱的分

    析，就可以更准确地预测这个人未来面临的疾病风险了。

    我在《智能时代》中介绍的著名的人类长寿公司现在就提供一项对人一生健康跟踪的

    服务。它会给顾客做一个体检，主要是全图谱的基因检测，将个人的基因数据存在它的服

    务器中，然后送给每个顾客一台丨？乂(苹果的平板电脑)，作为顾客了解自己健康状况

    的终端。对于每一个顾客，该公司会提示一些未来要注意的疾病防治措施；对于已经得病

    的人，它会提供这种疾病的医学进展，包括新药和治疗方法的进步，并且建立患者和医院

    之间的联系。这个服务是终身的，也就是说我们个人和健康相关的一切事情都被联入了全

    世界一个大的医疗网络中。

    对于我们身体疾病的情况，能否进行有效而且非常方便的跟踪呢？答案是肯定的。

    (^化(圣杯)公司就是利用基因检測技术跟踪筛查进入血液的癌细胞，来判断一个人是

    否患有癌症；如果是，它还能判断肿瘤长在了哪里(因为不同身体组织里生长的肿瘤的基

    因也不同)、发展的速度如何，以及对哪些射线或者药品敏感。这家公司为什么能做到这

    一点呢？因为如果人体内有了肿瘤细胞，它们死后会进入血液，而肿瘤细胞里有的人(脱

    氧核糖核酸)是和我们正常细胞不同的，这件事情可以通过基因测序来跟踪。这个例子说

    明，人体内部的运动变化和世界上各种物体的运动一样，是可以跟踪的，也是有规律可循

    的。我在《智能时代》中介绍过，癌症之所以难以根治，原因在于癌细胞是经常变化的，而过去的技术很难跟踪它们的变化。在未来，当医生能够及时跟踪我们身体的变化时，癌

    症患者体内癌细胞基因的变化就能够得到有效的跟踪，从而使癌症得到有效的医治。

    对身体的跟踪不仅对患者有益，对每个人也都有好处。今天我们对自己身体的“运行

    状态”所知甚少。对人类健康的威胁在很大程度上是因为我们对自己的状态不自知。过

    去，我们了解自己是非常困难的；今天，各种可穿戴设备以及各种智能家居设备(比如智

    能座椅和智能床垫)在某种程度上可以帮助我们了解自己的状态。虽然它们提供的信息未

    必像专业设备那样准确，但是这种“业余的”、长期的跟踪，比一次专业的检测更有意义。

    未来，我们有可能做到在去医院之前，医生就已经对我们的疾病有了比较准确的了解。

    除了对人的跟踪，对其他事物也可以做到这一点。今天，特斯拉公司会记录它所出厂的

    汽车全部的运行状态，这样当汽车有了故障需要维修时，技术人员不需要当场检査，而是

    根据汽车运行情况的历史数据就能迅速找到问题，这样，车主就不需要等待很长时间了。

    相比之下，过去的修车方式就显得效率很低下，当车主将车开到修车店后，技工们要花很

    长时间检查并找出毛病，然后才开始修理。在美国，修车经常一修就是一天的时间，因此

    修车店不得不免费提供接送服务，甚至免费租车服务，当然这些也要计入成本。有了对

    汽车运行状态的跟踪，车的保养成本自然也能降低很多，因为在过去，修车主要的费用来

    自工时而非配件。这就是跟踪经济带来的好处。 高端品牌的汽车修理店会提供免费租车服务。

    LoT是个很宽泛的概念，而跟踪是它一个重要的功能，在我们担心被跟踪而失去隐私的

    同时，是否能想到它带来的巨大好处呢？当然，有用的技术最终会带来巨大的商业利益，这就是跟踪经济的基础。这个经济规模有多大呢？据估计，到2030年，使用跟踪技术(包

    括LoT的设备制造和基础架构建设)带来的产值可以达到今天电信产业的两倍，而后者今

    天的市场规模是3.5万亿美元，在这个基础上翻一番就是7万亿美元。也就是说，它将成为

    世界上最大的产业之一。而现在，跟踪经济刚刚起步，所以到处是机会。06.合作经济：合作比颠覆更重要

    未来商业的第三个特点是合作经济。

    在过去的几年里，我们一直在讲两个概念：颠覆性创新和“互联网|”。颠覆性创新是需

    要的，但是这些年我们看到颠覆性创新成果其实不是很多，这不仅是在中国，在世界范围

    内也是如此。甚至一些媒体说，很多所谓的颠覆式创新，比如手机的无线充电，也不过是

    旧酒装进了新瓶子而已，因为电动牙刷早就在使用这种充电方法，而它最早的成功试验可

    以追溯到100多年前的特斯拉时代。至于“互联网+”，这个概念这几年依然很热，但是由

    于没有产生什么像样的成果，因此如果今天大家还拿这个概念去融资，恐怕没有什么人愿

    意投资。 尼古拉“特斯拉(Nikola Tesla，1856—1943)，因主持设计了现代交流电系统而享誉世界，被认为是电力商业化的重要推动者之一。

    那么，为什么这两个概念走下了神坛呢？这先要说说它们是如何被“祭”上神坛的。颠

    覆式创新在中国被讲得最多，有两个原因：其一，在历史上，中国缺乏颠覆式创新，特别

    在近代以来更是如此，而一般人则是缺什么就喜欢什么；其二，中国在近几十年的发展过

    程中，基本上是靠快速复制获得经济增长的，缺乏一种通过长期进步实现从量变到质变的

    耐心，什么事情都想一蹴而就。而颠覆式创新这个名词让那些没有耐心的人感觉只要率先

    迈出了第一步，就可以改变世界，这反而是没有耐心的体现。我在《文明之光》中举过一

    个发明青霉素的例子，那个案例说明，真正的创新是一个非常漫长而艰难的过程，并非从

    0到1那么简单。

    至于“互联网+”，则满足了很多人想往新概念上挂靠的虚荣心。而这种虚荣心并非只

    是面子上好看，还可以带来实际的利益，具有将稻草卖出黄金价的可能性。不过这个词从

    逻辑上讲只有加法公式的一半，大家马上会问加什么。很多人误以为有了互联网，什么都

    可以往卜.套，这无异于闭门造车，最后除了概念什么都剩不下。

    虽然我们常讲，概念本身是没有对错的，错误来自滥用概念的人，但是如果我们能够

    找到更好、更准确的概括未来经济特点的概念，便能够容易甄别社会上的金条与稻草了。

    在真正的创新中，合作远比颠覆更普遍。

    各种创新，多少都带有一点颠覆性，只是在程度上不同而已。任何看似巨大的质变，其实

    都需要量变的积累，而在每一次量变的过程中，原有的形态会得到部分甚至大部分的保

    留，这可以看成是原有产业和新技术的合作。在互联网时代，互联网的新技术和现有产业

    进行合作，就会让发展已经呈现停滞的产业焕发青春。今天的互联网所扮演的角色有点儿

    像100年前的电话，只不过它比前者更方便、更先进而已。在100年前，当电话改变很多产

    业时，并没有人炒作什么“电话―”的概念。在接下来的很多技术革命中，也都没有炒作任

    何“技术十”的概念，世界照样在飞速发展。今天我们发明一个所谓的“互联网—”，也并不

    会加速任何社会进步。当然，为了方便大家理解新技术，并且强调互联网的重要性，使用

    一个带有“互联网”三个字的概念也未尝不可。即使如此，正确的提法也应该是“原有产业

    十互联网”，“互联网”三个字是放在后面的，它是用来帮助改造原有产业的，核心依然是

    原有产业。而其中的本质则是我们要讲的合作经济。

    要理解未来的合作经济’我们不妨看看技术革命的规律和一个能够概括这种规律的范

    式。

    在第一次工业革命之前，今天的很多行业当时已经存在了，比如手工制造业、采矿

    业、交通运输业等。蒸汽机的出现，并没有让它们消失，而是让它们得以升级，或者以另

    一种形式出现了。以瓷器制造业为例，这是一个很古老的行业，在蒸汽机发明之前已经存

    在了近千年。但是当蒸汽机出现后，瓦特和马修~博尔顿的朋友乔赛亚丨韦奇伍德率先将

    它使用到瓷器制造业上，从而彻底改变了瓷器制造业，而且让这个产业从供不应求变成了

    供大于求。之后，很多行业采用了蒸汽机。因此，第一次工业革命可以总结为：

    原有产业十蒸汽机=新产业上述现象在第二次工业革命时又一次得到了验证。在电被发明之前，今天807。以上

    的产业已经存在了，但是电的发明让它们的形态发生了变化。比如使用电解的方式制造

    铜，可以得到廉价且高纯度的精铜，这样就改变了持续了4000多年的冶铜业。因此，第二

    次工业革命的特点可以总结为：

    原有产业十电=新产业

    同样，在信息革命中，世界各个产业的发展史其实就是它们使用计算机改进产业的历

    史。因此，全世界在过去的半个多世纪里，产业的变革规律可以概括为：

    原有产业十计算机(或者半导体)=新产业

    从这个范式中我们可以看出，原有产业和新的技术更多的是合作关系，而不是颠覆关

    系。在今天的互联网时代，银行业、广告业、零售业本身都没有消失，而是以新的、更有

    效率的形式存在下去。

    为什么产业的变革会呈现这样的规律呢？因为那些经过了几百年甚至上千年的产业，是人类所必需的，所以自然有它们存在下去的意义。新的技术并不是让它们消失，而是让

    它们改头换面。因此，要想让新技术起到改变世界的作用，就需要研究现有产业，在深刻

    认识这些产业的规律后，将新技术应用于这些产业。因此互联网时代可以概括为：

    原有产业十互联网=新产业

    更直白地说，原有产业才是每一个创业者应该思考的入手点。但是实际情况却并非如

    此。很多时候，掌握了一点新技术的人有一种莫名的优越感，他们鄙视原有产业，高高在

    上，最后在外面转了一圈，发现自己又回到了原点，而那些“新技术”已经落伍了。在今天

    的大数据和机器智能时代，上述规律依然成立，即：

    原有产业十机器智能=新产业

    很多创业的朋友都问，在未来的智能时代，小公司看似没有多少机会，因为像谷歌、亚马逊、微软、阿里巴巴和百度等大公司有条件聘用最好的人工智能(包括机器学习)专

    家，拥有更多的数据和机器资源。这种想法，依然束缚在以自己的那点新技术为中心的牢

    笼中。这些小公司的创业者要做的不是和上述大公司比拼人工智能领域的基础技术，而是

    去和现有产业合作，使用新技术完成现有产业的升级。这就是我说的合作经济。

    在未来，有三种公司能够受益于智能技术，除了上面提到的技术领先的大公司，还包

    括具有大量数据的传统公司，比如电信运营商、银行，甚至地方政府，这是第二类受益

    者。此外，第三类是那些愿意深入到原有产业中，了解在那些产业中有什么可以通过智能

    技术解决的问题，然后用新技术解决它们，从而让原有产业得到升级的公司。当然，第三

    类公司做的是一种脏活、累活，而且一开始是低利润的工作。不过，也正是因为如此，大

    公司才不愿意自己来做这件事情，反而给了小公司机会。

    很多做人工智能的小公司在寻求融资时，总是在说自己的技术比谷歌好、比阿里巴巴

    新，但是这种可能性近乎为零，而且投资人也不会相信。今天，人工智能技术的发展在很

    大程度上是依靠数据和计算机数量，没有这个基础，即使最著名的大学也难以在技术上有

    所突破。这也是像斯坦福大学教授李飞飞这样全球顶级的人工智能专家都要到谷歌工作一

    段时间的原因。

    像麻省理工学院这样知名的学府，也遇到过类似的问题。如果以李飞飞的学术水平尚

    且做不到挑战大公司，仍需要和谷歌这样的大公司合作，那么几个刚出道的人办一个小公

    司，在基础技术上和大公司死蔬，显然不是正确的做法。同时，现有产业有如此多的问题

    需要解决，而它们没有技术力量和相应的基因来解决，这就给创业公司以机会。因此，合

    作是今后创业的方式，也将是未来经济的特点之一。07.众筹经济：未来时代新的生产关系

    未来商业的第四个特点是众筹经济。

    区块链是这两年媒体的热门词。不过直到今天，大家能见到的区块链应用除了比特

    币，恐怕还想不出什么切实的应用。当然我在介绍跟踪经济时，讲到了它能够帮助我们跟

    踪每一笔交易，而目前的一些钻石交易平台已经开始采用这种技术追溯钻石的来源。除此

    之外，区块链还能做些什么事情呢？其实区块链还可以成为众筹经济的支撑点，靠区块链

    打造的众筹经济和今天我们理解的众筹从本质上讲完全不同。

    讲到众筹经济，很多人会想到预售。比如某个作家要出书，或者某个新人想出唱片专

    辑，却没有钱支付出版或制作的成本，于是利用互联网平台从每个人手里融资20元，等到

    书或者唱片出版、发行之后，再给每个人分一份。这种做法确实属于众筹经济，但是从本

    质上说就是预售，而且经过了七八年的发展，并没有什么大的起色。

    这种预售式的众筹发展不起来并不奇怪，因为它虽然给那些无名作家或者歌手出了

    钱，但并没有获得这些人在商业成功后赚取的利润，因此愿意参与的人大多是出于慈善心

    态的考虑，帮助那些人圆了作家梦或者歌星梦罢了。讲得更通俗一点，参加众筹的人多少

    有点儿情怀，靠情怀做成一点事情是可行的，但是形成一个长期稳定的大市场却没有可

    能。商业的事情还需要以商业的方式来办，没有利益所得，任何商业行为都不能持久，是

    不能做大的。

    或许从早期众筹中获得了启发，马斯克在研发和制造电动汽车时就采取了这个手段。

    但是，他的高明之处在于，他并非简单地让顾客掏预付款，而是开放了用户参与设计的可

    能性，并且让用户能够分享到一些投资的收益，这样其实是创造出一种新的生产关系。那

    么马斯克是怎么做的呢？

    从表面上看，马斯克让用户交一笔定金预订还在研发中的汽车，这和其他产品的预售

    差不多。不过用户参与进来后在配置自己的汽车方面有很大的选择权。而对于很多用户喜

    欢的选项，特斯拉会在第二个版本中将它们变成标配。在特斯拉3系上市后的五六年里，它的版本迭代就是这样进行的，而且它不会生产卖不出去的汽车。特斯拉这样简单的做法

    却颠覆了汽车行业的商业模式。 在美国，特斯拉3系只要1000美元定金，而在中国则需10000元定金，特斯拉5系众筹款是5000美元。

    以往的汽车制造是怎样进行的呢？厂家先拿出资金(通常是贷款，汽车公司的贷款都

    很重)，由专业人士进行汽车设计，然后生产出样车，并且进一步贷款投入生产，到此为

    止是三个环节。

    之后，汽车送入流通渠道，经过一道道批发和零售，卖给消费者，消费者付钱之后，厂家收回成本，获得利润，这又是三个环节，前后加起来有6个环节。这样资本回收的周

    期就很长，而且在顾客购买之前，他们是不参与这个闭环过程的，顾客的意见也反映不到

    下一次迭代中。在这个过程中，如果有一款汽车设计得不如用户之意，也只好补贴出售

    了。

    今天特斯拉是怎么做的呢？它先有一个大致的概念，比如在设计3系之前，它只知道

    电池的续航能力能做到多少英里、电机的性能(比如加速时间)做成什么样的，仅此而

    已，并没有能够量产的汽车原型。

    接下来它通过众筹的方式从未来顾客手里收取定金，然后用户参与设计，他们像搭积

    木似的“搭出”自己心仪的汽车，之后特斯拉开始生产。

    在这个过程中，特斯拉并不需要大量贷款。接下来，在汽车生产完成之后，它又绕过

    批发零售环节，直接把汽车交给顾客。整个过程要比传统的汽车制造销售链条短了很多，因此特斯拉的价格便宜很多。当然有人说它的价格也不算便宜，但是我们得拿橘子和橘子

    比，相比和它性能相当的保时捷汽车，它算是很便宜的了。

    一辆7万多美元的特斯拉汽车，在中国的售价大约为70多万元人民帀，而同样美元价格的保时捷帕纳梅拉(Panamera)，上路价则超过110万元人民币，这中间的差价除了有税

    的问题，很大一部分被经销渠道赚走了；另外，厂商借贷资本的成本也反映到了售价上。

    靠着众筹的思想，特斯拉将汽车产业变得非常简单，也正是因为它颠覆了整个汽车行

    业，才获得华尔街的认可。2016年，特斯拉仅出货7万辆电动汽车，而通用汽车仅在美中

    两国就卖出700万辆汽车。然而两家公司的市值却相当,很多投资人惊呼：“这不是泡沫是

    什么？”

    2017年，特斯拉的市值超过了通用汽车，成为美国最值钱的汽车公司。

    不过，另外一些投资人则认为，像通用汽车这样的公司，不仅利润低得可怜，而且每

    一款新车都面临很大风险，其实都是在给代理商打工。而特斯拉挣到的每一分钱都是它自

    己的。当然，特斯拉的这种个性化众筹模式，在过去是很难行得通的，因为个性化定制成

    本太高。但是到了智能时代，这些事情都可以交给计算机做，因此这种商业模式变得可行

    了。

    接下来有一个问题，用户提供了资金(和可能被采纳的设计)，他们获得了什么？讲

    起来你可能会不相信，实际上只是面子而已。极个别建议被采纳的用户得到了马斯克的点

    名表扬，不过好像马斯克并没有打算付给他们报酬。此外，绝大部分人参与特斯拉的众

    筹，只是为了先拿到汽车。因为汽车的生产和印刷图书不同，不可能一次性交付所有想购

    买的人，因此只好先供应给参与众筹者。

    你可能会问，面子真的很重要吗？对于很多中产阶层和各个级别的发烧友还真是如

    此，否则就不会有人付出几乎100%的溢价购买最新的iPhone了。同样，一些爱马仕、哈

    苏和徕卡相机的粉丝为了省去长达半年到一年的等待时间，也愿意多付出20%左右的溢

    价。就连宝马第一款混合动力跑车i8的粉丝，第一年都需要付出10%。左右的溢价才能买

    得到。我在《硅谷来信》专栏的读者群中做了一个调査，询问如果苹果公司也像马斯克那

    样搞众筹，凡是出100美元在iPhone设计阶段就参与的人，可以提前3~6个月拿到新的

    iPhone手机，有多少人愿意参与。我得到的答案是大约一半人愿意参与，这说明众筹这条

    路是走得通的。马斯克聪明的地方在于，他不让经销商或者“黄牛们”去赚这个溢价，而是

    将它返还给了最初参与众筹的顾客。这种做法实际上是改变了生产关系中的利益分配原

    则，顾客成为投资者，并因此获得溢价而得到了投资的回报。此外，由于顾客出了钱，确

    定了自己要购买的产品的形态，使得特斯拉可以根据用户的需求准备生产资料，进行生

    产，也改变了生产关系中这一重要的要素。因此，众筹经济其实代表了一种新的且更有效

    的生产关系。

    学习特斯拉模式的还有中国的小米公司和摩拜单车。非常值得称赞的是，它们都非常

    聪明，没有照抄特斯拉的模式，而是结合中国的特点和自己产业的特点，变相利用了众筹

    经济的好处。以摩拜单车为例，像它这样一家重资产的公司，负债压力是相当大的。它让

    每一个用户先充值299元，这笔钱使它生产出足够的自行车投放到市场上，而且可以在和

    同类公司竞争时绑定用户。

    不过，无论是特斯拉还是摩拜单车，都还只是处在众筹经济的初级阶段，更进一步的

    众筹是将金融系统接入商品的制造和流通中。为了说明这一点，我们不妨看一个真实的案

    例。几年前布隆伯格在担任纽约市市长时，致力于打造一个纽约的硅谷。经过对大学的招标，最后决定由康

    奈尔大学来建造这个科技园区。既然是新的科技园，总要树立些绿色环保的形象，因此他们决定大量修建太阳

    能发电装置。当然这种事情经过招标后会交给一家工程承包商来完成，而工程承包商则要从中国采购太阳能发

    电装置。 迈克尔.布隆伯格(Michael Bloomberg)，1981年创办布隆伯格新闻公司(彭博新闻社)。2001—2014.年，任美国纽约市市长。

    中国公司在和美国的工程承包商签了合同后，后者会付给前一笔定金。我们假定这笔定金为合同款的

    20%，但是大部分建造成本则需要由中国公司向银行货款获得，通常贷款的利率并不低。等到中国公司向美国

    的工程商交货后，后者要付给前者全款，但是它从康奈尔大学那里只能获得部分预付款，比如也是合同的

    20%，余款则需要向美国的银行借贷。具体到这笔交易，短期借贷的年利率为12.99%。如果施工的周期为6个

    月，则需要支付大约67。的利息，这笔钱最终会转嫁到合同款上，也就是说康奈尔大学其实是最后的买单者。

    这时，康奈尔大学讲了，我的信用非常好，贷款的利率只有4.9%，能不能用我的信用来货款，这样可以

    节省4%左右的费用。银行讲当然可以，不过必须由你们大学来货款，然后你们把钱交给工程承包商。但是这样一来又产生一个新的问题：钱在工程完成之前都付清了，工程一旦验收不合格扯皮起来非常麻烦。美国公司一

    般不这么做。

    如果银行能够按照康奈尔大学的信用，给工程承包商(甚至生产厂商)提供低息贷款，这个问题就解决

    了。但是，过去银行不愿意这么做，因为风险太大。现在利用区块链技术，这件事情就能够办到了。

    首先，各方的合同可以通过区块链管理起来，并且授权银行能看到上下游各方签署的全部合同，而过去银

    行只能看到自己的合同，并不知道中国某太阳能公司生产的太阳能板的最终买家是康奈尔大学。知道了最终的

    买家是康奈尔大学，银行就敢以低利息向各方贷款了。不过这里面还有一个问题需要解决，那就是要防止生产

    者或者工程承包商挪用货款去做别的事情。

    在过去，即使银行有了整个上下游全部的合同，也无法控制贷款的使用。今天有了区块链则不同，每个商

    品一旦被制造出来，就可以产生一个区块链跟踪它的流动。同样，当一项任务(服务)完成之后，也可以产生一

    个区块链，表示进入了下一个阶段。银行的货款可以在合适的时候(比如需要开始付款了)给到相应的借方，用

    于专门的用途(比如只能向有关的合同方付款)，这样就不会出现挪用贷款和拖欠款项的问题。

    上述这种合作听起来很理想，是否实用呢？可以的。硅谷一家开发区块链服务的公司

    Skuchain就是帮助上述项目中的各方实现融资。釆用这样的融资方式，不仅各方的成本可

    以下降，而且银行方面也可以降低风险。沿着这个思路再往前走一步，提供资金的一方未

    必需要银行，它可以是中小投资人，这就实现了真正意义上的众筹。今天有一个新词叫作

    Fintech，它是金融(finance)和技术(technology)两个单词的缩写词，意思是采用新的科

    技实现金融业的进步，而众筹是其中的一个重要特征。

    众筹经济涉及的范围很广，它不仅仅如人们通常想象的那样进行商品预售，也不仅仅

    是采用了一些新技术将整个产业链从头到尾优化一遍，去除所有不必要的环节，对原有产

    业的一种改进，从本质上讲，它是基于大数据、机器智能和跟踪技术这些新的生产力要素

    之上的一种新的生产关系。

    第二章创业不等于从0到1

    创新中的从0到1只是完成了万里长征的第一步。真正的创新，是要走完从0到N的全过

    程。事实上，历史上从来不缺乏从0到1的人，但只有很少的人坚持走到了N，这不仅需要

    有原创的发明，更需要足够的耐心和智慧。伟大的发明总是基于前人的工作，它所完成的

    是从“N+1”的过程，而山寨则是从N到“N-1”。08.硅谷的N+1创新法

    有一次我在和《硅谷百年史》的作者之一皮埃罗.斯加鲁菲先生探讨硅谷成功的奥秘时，他提到了一个重要事实：那些被认为是硅谷用来改变了世界的科技产品或者发明，其实绝

    大部分最初都不是源于硅谷地区的。于是，我们俩沿着这个思路整理出来表2-1。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。

    从表2-1中可以看到，上述这些重大发明，其实都不是诞生于硅谷。更值得注意的

    是，其中很多发明源于麻省理工学院，但是很多原创的发明在那里做出之后常常就没有了

    下文。2015年，我去麻省理工学院著名的计算机科学和人工智能实验室(CSAIL)参观，那里的教授很自豪地向我介绍了他们最终改变了世界的诸多发明，包括人工智能、最早的

    可穿戴式设备和虚拟现实技术等，但是遗憾的是，麻省理工学院却没有创立出太多了不起

    的公司。而‘的主任所介绍的20多家从该实验室走出来的公司，除了制造机器人的iRobot

    公司是独立上市的，其余的最好的结局不过是被谷歌这样的硅谷公司所收购。这其实反

    映了麻省理工学院人的特点：一方面喜欢做从0到1的事情，并且成功地走完第一步；另一

    方面却懒得走完从0到N的全过程。而大众真正知道的是走完后面艰难的风步历程的人和

    相应的公司。这样的公司很多在硅谷，因此也就缔造了硅谷地区作为创新之都的名声。 2017年，英特尔公司以153亿美元的天价收购了CSAIL校友创办的Mobileye公司(以色列一家无人驾驶技术公司)算是该实验室最成功的创业案例。

    既然硅谷没有太多从0到1的发明，为什么它比别的地区更擅长利用别人的原创发明，做

    出改变世界的事情呢？斯加鲁菲给出了两个原因：叛逆和执着。叛逆是硅谷精神的精髓所

    在，这一点我在《硅谷之谜》中已经做过详细介绍。斯加鲁菲对此又做了一点补充，他认

    为，在硅谷还没有诞生之前，全美国(后来是世界)的叛逆者们都喜欢往旧金山湾区跑，因为那里远离美国东部的政治、文化和金融中心，更远离欧洲。那些人或者通过文艺的形

    式(嬉皮士)，或者通过政治的形式(抗议)来实现他们改造世界的梦想。当然，这些人的怪

    想法都失败了，不过他们中的一些人是搞技术的，天天琢磨着颠覆现有产业。在20世纪六

    七十年代，硅谷之所以被称为全世界半导体的中心，在很大程度上是靠8个叛逆者成立的

    仙童公司。20世纪60年代末至70年代初，在全世界各大半导体公司中，九成的高管都曾经

    在仙童公司任职过。70年代到80年代，硅谷的软件业开始兴起，那些小公司从来没有惧怕

    过IBM这样的巨无霸公司，和美国东部那些在羽翼下生存的软件公司不同，它们真正颠覆

    了整个行业。从那个时代开始，硅谷开始变“软”，并得以在半导体行业之外延续了硅谷的

    繁荣。按照斯加鲁菲的说法’科技实际上是这些梦想改变世界的叛逆者们的工具而已。

    今天，不少人也把颠覆现有行业放在嘴边，但是真正实现了颠覆的人很少，反而山寨的

    人却很多，这又是为什么呢？因为叛逆者们颠覆现有秩序不是一件容易的事情，要想改变

    世界，需要有常人所没有的执着。桂谷的叛逆者们为了达到目的，首先会想尽办法去寻找

    那些可能颠覆现有产业的技术(注意：是寻找而不是发明)，这样，那些在其他地区被发

    明却又被束之高阁的技术，就被硅谷的颠覆者带到硅谷继续发扬光大。在前一节中我讲到

    过，新技术常常不可靠，时灵时不灵，要将这样的技术转变成产品，需要有足够的耐心和

    智慧，克服一个又一个困难，走完从1到N的漫长路程。

    以无人驾驶汽车为例。在谷歌开始开发这个产品之前，卡内基-梅隆大学已经做了几

    十年，但是技术非常不成熟。2004年，它研制的无人驾驶汽车原型花了几个小时只走了十

    几公里，然后就抛锚了。世界上其他研究所的产品表现更差，因此当时没有人能够看到这

    项技术的实用前景，连卡内基-梅隆大学自己也仅仅是满足于从政府获得点经费’多发表一

    些论文。谷歌之所以接手做这件前途难测的事情，并非它有更好的技术，只是它需要用无

    人驾驶汽车颠覆现有的产业。为此谷歌先将卡内基-梅隆大学的整个团队招了进来，然后

    投入大量的.人力物力来做改变整个汽车行业的事情。在这个过程中，谷歌遇到了无数的

    难题，它的工程师本着蚂蚁啃骨头的精神，将遇到的问题一个个解决，比如激光雷达和摄

    像机采集的数据量太大，以至来不及传输到计算机中，为此谷歌设计了专用的传输总线。

    最终，谷歌团队靠着从街景地图项目获得的大量数据，得以让无人驾驶汽车上路。6年

    后，即2010年，它已经在繁华的闹市区和拥堵的高速公路上行驶了20万公里，没有出现一

    次交通事故。

    初创小公司要想和大公司竞争’就不能完全按照大公司制定的市场规则来运作，因为

    那样的胜算很低，所以它们常常需要打擦边球，颠覆现有的市场。当然，这并不是一件容

    易的事情，既需要有新的技术和产品，也需要站在巨人的肩膀上实现一个质的飞跃。我常常把这种创新叫作“N+1”，即在原来的基础上更进一步。作为全世界半导体之母的仙童公

    司，是从早先生产晶体管的夏克利半导体公司分出来的；而著名的英特尔公司和AMD公

    司(美国先进微电子器件公司)则又是从仙童公司分出来的。但是，每一次叛逆都伴随着

    技术的进步，夏克利半导体公司生产晶体管，仙童公司则在此基础上发明了集成电路，而

    英特尔则开创了超大规模集成电路的时代。靠着一点点的进步，硅谷的公司才得以最终改

    变世界。

    和硅谷“8+1”的创新所不同的是，山寨是在做“N-1”的事情，即别人做了一个东西，他

    抄袭过来，然后低水平重复，偷工减料，别人卖一千，他卖八百，这样永远完不成从1到

    N的过程。还有一些人，天天想着天上掉馅饼的事情，以为碰上了从0到1的技术，就可以

    实现改变世界的目标，实际上比从0到1更困难的是走完从0到N的全过程，而这需要足够

    多的执着和耐心。

    初创的小公司，或许能够从桂谷创新的方法中得到启发：叛逆和执着是成功必不可少的

    要素。09.给初创公司创始人的建议

    一个公司的创始人，常常是某个领域的专家，至少也是行家，否则一般不会出来创

    业。这些人的优势非常明显，在各自的领域比他们更懂业务的人不多，然而有些时候他们

    会陷入自己的专长中，反而把优势变成劣势。

    我过去曾经讲过工程师们的问题：一锤在手，满眼都是钉。今天，有点儿工程经验又

    懂一点统计的软件工程师，常常把什么事情都看成是大数据的问题，本来可以用个

    Excel(微软一款试算表软件)表格搞定的事情，他非要写一个脚本，这样既浪费时间，又

    不便于和别人交流。有的创始人是产品经理出身，放着很多要他决策和审批的事情不做，一定要每天花好几个小时试用产品，直接给工程师们提产品建议，既把自己搞得很累，又

    让下面的人无所适从。同样，一些做天使投资的人，一旦发现所投资的公司没有达到预

    期，就自己跳进去当临时CEO(首席执行官)。我和他们讲，遇到公司需要自己上的时

    候，说明投资已经失败了一大半了。

    那么，小公司的创始人应该做什么呢？他们需要做的事情非常多，但是从重要性来

    讲，做好三件事情就可以了。

    招人

    很多小公司创始人和我抱怨：“现在实在太忙，下面的人做事情实在不行，凡事得自

    己做。”我说：“你的管理方法有问题，你需要做的是找到合适的人，把重要的事情交给他

    们做，而不是事必躬亲。”

    对于一个创始人来讲，一个公司就像自己的孩子，感情是非常深的，吃饭睡觉都会想

    着它。因此，创始人看到什么事情没有做好，哪怕是很小的细节，都忍不住要跳进去干

    预，甚至自己动手。有一次，我和一位创办公司的朋友讲：“不要做太多的细节管理，这

    样你太辛苦。”他说：“难道我看到下面的人做得不对，不该管吗？”我和他讲：“你知道司

    徒雷登是如何评价蒋介石的吗？司徒雷登对蒋介石讲，‘毛泽东没有你的私人飞机，因此

    只要等着将军们给他送去捷报，而你却要飞到每一个战场!’如果你看下属做事不满意，要么说明人没有找好，要么说明培养他们的方式有问题。只要是合适的人，再假以时日培

    养，他们最终都能够做得比你好。”

    作为一个公司的创始人，他需要花很多时间找到各个关键岗位最重要的人，一旦找到

    那样的人，就相信他们的能力好了。谷歌2002年已经有400人规模的时候，包括创始人在

    内的几个还要面试每一位人事部门已经决定录用的员工，因为招人实在太重要了，面试占

    掉了他们14的时间。人招不好，不仅耽误事情，而且常常是请神容易送神难。早期的员

    工占据了很重要的位置，除非他能够和公司一同成长，否则公司长大之后，他们的工作很

    难安排。让他们当主管，又不具有相应的能力和潜力；还让他们做非常具体的工作，他们

    会觉得创始人太薄情，甚至会纠集一些老员工对抗新来的主管。

    小公司招人的一个重要原则就是，对方除了能力和品性能够胜任工作之外，还必须具

    有非常强的主动性。小公司要做的事情非常多，不能等到老板安排任务才去做，这样就无

    法和大公司去竞争，因此每一个员工眼中都需要有事情，主动把工作做好。大公司往往在

    这方面能够承受的风险大一些，由于管理的层级相对严格，遇到个别不太主动的员工，只

    要能够将上面安排的任务保证质量地完成，就不会出大问题。

    任何一个公司招人，都需要坚持一个原则：录用的人应该高出现有员工的平均水平，否则公司越大，人员的平均素质越低。公司走下坡路，常常就是从乱招人开始的。

    起到刹车的作用，而不是引擎的作用 一个管理有序的公司，动力应该来自底层，刹车应该来自高层，这样公司既有活力又

    有―。如果引擎和刹车的作用搞反了，那糕了。很多创始人，在他脑子里有一大堆要做的

    事情，今天这个主意，明天又换一个想法，这些主意或想法或许都不错，但是对于要做减

    法的小公司来讲，同时做这么多事情一定没有什么胜算。如果创始人的这种想法影响到下

    面的员工，大家的思维进一步发散，公司就开始失控了。即使创始人能够控制员工的想法

    不发散，下面员工完全对创始人言听计从，这样的公司也会死气沉沉。

    谷歌在发展到100人规模时，创始人、首席执行官和几个其他高管，每周要花一天的

    时间听下面员工介绍自己的项目。他们只负责一件事情，就是确定员工做的事情是该傲

    的，而不至于让公司的业务太发散。至于该怎么做，他们从来不发表建议，因为既然是精

    心挑选出来的员工，就相信他们有能力把事情做好。如果用一个词概括这些高管在审核项

    目时的作用，就是“刹车”。

    确立公司的价值观或企业文化

    今天很多公司讲到公司的价值观时，总是在变相地教育员工对公司忠诚。用这种想法

    理解企业文化的作用，不仅无益，而且还会让一些喜欢自由自在的员工跑掉。

    每一个成功的公司都有自己独特的做事方式，这种方式别人还不容易学，因此它们就

    如同公司的基因。一个公司的基因在很大程度上取决于创始人的基因，创始人喜欢什么、树立什么样的价值观，公司最终就会演变成什么样子，这一点在下节还会仔细讨论。不过

    可以先给出一个结论：一个公司为大家设置的目标函数，会导致大家不自觉地调整自己的

    行为，优化自己在这个目标函数下的表现。

    比如，如果一个公司认定技术最重要，产品的稳定性最重要，那么久而久之，工程师

    就成了这个公司中最有权势的群体，那么工程师文化就成为公司的显性基因。谷歌就是这

    样的公司。

    同样，如果一个公司认定技术不是最重要的，用户体验最重要，那么在这样的公司里

    产品经理就能说话算数，工程师只好围着产品经理转，苹果、Facebook和腾讯就是这样的

    公司。

    如果一个创始人只看重销售业绩，一切以商业为先，那么这样的公司就是一个销售导

    向和结果导向的公司，无论是产品经理还是工程师，都要围绕着销售目标转，阿里巴巴就

    是这样的公司。当然，阿里巴巴的人可能会不服气，说他们也重视技术和产品体验。是

    的，我没有说它不重视，只是说这家公司最核心的价值观是围绕销售的。不信你可以看

    看，全世界只有一家公司要在每年购物季公布自己的销售业绩，这就是阿里巴巴。亚马逊

    和易贝(eBay)也是电商，但是从来没有做过类似的事情。在美国，“剁手星期一” (Cyber

    Monday，有点儿像中国的“双十一”)不仅是电商销售额最高的公司，也是谷歌这样的互

    联网公司全年广告收入最高的一天。虽然我们在公司内部都好奇当天的广告收入，但是无

    论是美国的谷歌或Facebook，还是中国的百度，对外都不宣布当天的广告收入是多少、比

    上一年增加了多少。

    事实上，阿里巴巴坚守一种基因并不是坏事，反而是好事。世界上任何成功的大公

    司，不论多大，都只有一种基因。虽然很多人习惯于“既要……又要……”的思维方式，但

    是这种骑墙的想法从来没有坚定地站到某一个阵营中效果好。无论是坚持工程师文化、产

    品导向还是销售导向，都有很多成功的先例，但是如果哪家公司讲自己的企业文化中包含

    了所有这一切，这个公司就没有战斗力，一定表现平平。

    一个公司价值观的确立或企业文化的确立，是在它成立的初期。没有一家成功的公

    司，价值观和企业文化是在5年后确立的。当公司规模小的时候，可塑性比较好，创始人

    在这个时期要非常明确地告诉大家，我们的公司会是一个什么样的公司，并且围绕着这个

    想法招聘最合适的人，找到公司合适的商业模式。这件事情做起来并不容易，因为需要在

    早期让整个公司都认可它的价值观。在公司里，其他人在这件事情上显然不能取代创始人，因此这就是创始人自己的任务。一个创始人如果能傲好这三件事情，就已经不容易

    了，所以一些具体的事情应该让下面的人做，自己不要干预太多。当一个创始人能够找到

    称职的主管工程、销售和行政的负责人，并且足够信任他们，那么公司就步入了正轨。如

    果创始人像诸葛亮那样事必躬亲，不仅会把自己累死，还会把公司做死。

    当然，很多人会说，我不是创始人，这些建议对我有用吗？如果你准备到一个公司里

    去做主管，你可以用这些标准衡量那个公司的老板是否称职；如果你只是一个一般员工在

    找下一份工作，你要考虑是否认可对方的价值观和企业文化，以及他们的管理方式。10.期望值最大化原理：设置好收益函数

    在第二次世界大战期间，由于通信和情报学的需求，产生了信息论。恰巧计算机诞

    生，催生了信息时代，而信息论则从理论上奠定了信息存储、传输和处理的科学基础。不

    过有趣的是，信息论于今天的信息时代在管理上的用途并不亚于在通信上的用途。事实

    上，信息论在管理类图书中的种类，要远远多于它在通信类图书中的种类。

    我们在上一节中讲到，当一个公司确定了目标和价值观后，每一个人就会不自觉地调

    整自己做事情的方式，以优化这个目标。而这背后的原理就来自信息论中一个重要的原

    理--期望值最大化(expectation maximization)。这个原理其实也是今天各种机器学习算法重

    要的理论基础，同时在管理学中又有非常广泛的应用，而且还能指导现实生活。这可能是

    因为世界上很多道理是相通的。

    期望值最大化原理原本是用来寻找一个最佳函数的，它的原理大致如下：

    首先，我们要给出一个收益函数，它代表我们的利益。其次，在每个时刻计算出能够

    最大化收益的期望值的方向，之后沿着这个方向走一小步。接下来，再从新的起点出发重

    复这个过程。 收益函数(gain function，也称为利润函数或者成本函数，因为利润的反面可以理解为成本，因此它们的含义都差不多。这样，不论从何处开始，最后一定能够达到收益最大的那个终点。这个过程当然是一

    个迭代的过程，每一步的终点都是下一步的起点，—步比一步优化。由于这个过程可以由

    计算机自动完成，因此它成为机器学习的基础，包括像下围棋的AlphaGo在训练时也采

    用这种方法。 AlphaGo，阿尔法狗，聂卫平等人称它为阿老师。

    当然，如果上面这段描述还有一点抽象，那么我们来看两个现实生活中的例子。中国

    足球队在世界杯赛场上的成绩总是上不去，这和我们这样一个体育大国极不相称。近40年

    来，近两代人都在为此努力，虽然各级领导很着急，企业家们也提供了很多资助，世界级

    的名帅换了一茬又一茬，但都效果不佳。其实有一个很简单的方法，不仅能让中国足球冲

    出亚洲，而且有望夺得世界冠军只要教育部宣布，从今往后高考分数一半看文化课成绩，另一半看足球成绩，马上中国所有的广场都会被踢球的孩子占领，跳广场舞的妈妈们、奶

    奶们为了自己儿子和孙子的前途，甚至会放弃跳广场舞，把资源让给孩子。所有家长给孩

    子安排的课外活动都会是足球，各省市也都会砸钱修建足球场馆。用不了多久，中国一定

    是世界第一足球强国。同样，如果教育部宣布百米跑成绩占高考成绩的一半，那么满大街

    都是练习百米冲剌的人，中国不知道能出多少个奥运会短跑冠军呢!

    高考中的足球或者百米跑成绩，就是前面说的收益函数。只要这个函数一确定，整个

    社会就变成了一个机器学习的系统，期望值最大化原理会自动优化全社会，让足球或百米

    跑成绩达到最大值。当然，这只是一个比喻。

    期望值最大化原理也被看成是宇宙演变和物种进化背后的动力。在宇宙的演化中，物

    理学的基本原理其实就是收益函数，比如各物质之间的四种基本作用力(不算前几年刚被

    证实的希格斯作用力)，质子和中子通过强核力形成原子核，弱核力保证原子核不要太

    大，电磁力保证原子核和电子能够形成原子，以及原子可以结合形成各种分子乃至万物，万有引力保证物质能够形成星球等。宇宙的演变其实就是在这很少的几条规则限制下不断

    优化的过程，最后孕育出生命。物种的进化也是如此，其实就是我们的DNA不断优化适

    应环境的过程。

    当我们在处理人与人的社会关系时，也在不自觉地按照期望值最大化原理不断完善。

    一个人交朋友，开始可能有比较大的随意性，但是他内心有一个衡量标准(收益函数X就

    是最大化自己的“收益”，久而久之，那些对他好的人、能让他分泌多巴胺等激素的人，以

    及物理距离近又便于相互帮忙的人，就成了他的朋友，其他人就渐渐淡出了他的生活圈。

    当然，每个人在心里所设定的收益函数是不同的。

    在一个组织内(比如一个公司里)，情况更是如此。一个公司的创始人定下一个什么样

    的价值观，它就是这个公司的收益函数，员工会不自觉地朝着收益最大化的方向努力。如

    果某公司规定销售额是考核的标准，那么大家都会放弃对技术的长期投入、对产品细节的

    追求，转而考虑降低成本，采用各种方式进行促销。有的公司在发放年终奖时，把一半的

    奖金与员工对公司价值观的认同度相挂钩，久而久之，公司就会产生大量只动嘴不动手、说得比唱得还好听的人。

    即使公司里都是最有自觉性的工程师，也会被公司设定的收益函数牵着鼻子走。很多

    人以为专利的数量可以反映一个公司的创新力，但是如果看一下世界各大公司(和机构)

    获得美国专利的数量排名(见表2-2\大家就会发现这个数量和创新似乎没有直接的关系。 IBM公司一直是全世界申请和获得专利最多的公司，原因是它把申请专利和员工绩效

    直接挂钩，申请和获得专利不仅有奖金，而且和将来的职位提升相关。相比之下，挂谷的

    科技公司对专利的重视程度和它们在人们心目中所具有的创新性并不相称。而获得了大量

    美国专利的日本公司，似乎经营情况并不好，而且近年来也没有太多的创新。这又是怎么

    回事呢？因为一个公司申请专利的多少，完全取决于公司对申请专利的奖励程度。只要奖

    励能给到位，申请专利(和随后获得专利)的数量就多；反之则少。

    从表2-2中可以看出，谷歌算是硅谷的公司中对专利比较重视的，但是它做到这一点

    也经历了一个曲折的过程。在2005年之前，谷歌员工申请专利的现金激励(也是一种收益

    函数)还是比较高的，因此员工们愿意花一些时间将自己的发明和律师们一起写成专利(在

    美国申请专利很花时间)。但是，后来公司为了省钱，大幅降低了对员工申请专利的奖

    励。我当时就和全公司主管科研的尤斯塔斯讲，虽然我们这些老员工不在乎那些钱，该申

    请专利依然会申请，但是绝大部分新员工如果不给他们激励，他们一定懒得把精力花在申

    请专利上，最后吃亏的一定是公司。尤斯塔斯讲，我们的员工对工作都是非常积极主动

    的，现在公司不断教育员工专利的重要性，相信员工不会因为少了1000多美元奖金就不申

    请专利。但结果却是，接下来的几年，谷歌人均申请专利的数量锐减。等到安卓操作系统

    面世后，和微软、苹果产生了专利之争，谷歌因为专利数量不够(微软和苹果公司从外面

    购买了很多专利)非常被动。于是谷歌一改专利政策，申请一个专利可以获得上万美元的

    奖金，于是，曾经在专利榜上默默无闻的谷歌公司一下子挤进了前十名，并且名次还在稳

    步上升。

    从这些例子可以看出，公司设置什么样的收益函数，员工就会将之最大化。我在几家

    商学院给企业家们讲课时反复强调，创始人的基因会决定公司的基因，创始人在公司成立

    时，最重要的工作之一就是定规矩。而那些规矩，就是公司管理的收益函数。

    前文提到，谷歌的特点是工程师文化很浓，这个特点是怎样形成的呢？从它还是小公

    司的时候起，谷歌就给单元测试写得好的员工奖励，同时给代码经常出错的员工一些小的

    惩戒，于是重视工程质量的风气就形成了；再往后’一个工程质量不高的员工在公司里就

    会没有地位。同样，Facebook从一开始就强调产品迭代速度，因此它就成为一个以产品

    (而非技术)驱动的公司。即使是那些以销售驱动的科技公司，对销售业绩收益函数的定

    义也略有不同，最后得到的结果当然也完全不同。比如，2000年前后的朗讯公司，只关注

    销售额和纸面上的利润(而不是现金流),结果它就把设备以贷款的方式卖给互联网公司使

    用，从账面上看设备是卖出去了，但其实现金没有收回来，等到互联网泡沫破灭，所有的

    贷款都成了坏账。IBM公司看中利润，特别是现金流，因此它就将那些亏损和微利的部门

    卖掉。甲骨文公司看中市场占有率，因此它不断并购公司，而不是搞内部开发，因为前者

    见效要比后者快。

    有时，我看到一些公司开各种大会小会教育员工，而下面的人都在玩儿手机或者睡

    觉，不禁摇头。其实在一个现代组织中，但凡有点儿独立思考能力的人都会找到那些领导

    有意无意设定的收益函数，然后不自觉地调整自己的行为去最大化自己的利益。因此，与

    其教育员工，不如设置一个对公司长期发展最有帮助的收益函数。做好这件事情’管理公

    司就是一件很轻松的事情了。

    期望值最大化，不仅是信息论的一个原理，也是宇宙演变所遵循的规律，可以讲是“天

    道”。科学原理不仅适用于科学本身，也适用于生活。任何人，无论是单位的一个主管，还是一名基层员工，都不妨利用一下这个原理--最大化自己的期望值。11.什么是好的产品

    我常常用苏联的米格-25战斗机来说明什么是一款好的产品。要说米格-25，先要从冷

    战时美苏两个阵营的核威慑说起。 20世纪50年代，对峙的双方虽然都制造了很多核武器，但是如何将它们投掷到对方区域却是个问题。当

    然，大家首先会想到可以用轰炸机投放，如对日本投掷的两枚原子弹用的就是B-29轰炸机。这确实是一个不错

    的解决方案，直到今天美俄两国还保留了大量的能够投掷核弹的轰炸机。但是，轰炸机飞行的速度通常比较

    慢，很容易被战斗机拄截。因此，那时候美国为了对苏联保持核威慑，就需要开发一种高性能的轰炸机替代被

    称为“同温层堡垒”的B-52轰炸机。

    美国的想法是制造一款超音速、超高空飞行的轰炸机，突破敌对国家的防空网，进行战略核打击，于是从

    20世紀50年代开始，它就考虑设计这样一种新型的高性能战略轰炸机。到60年代中期，美国制造出代号为XB-

    70的原型机，它又被称为“女武神”。这款飞机非常先进，和传统飞机不同的是，整架飞机是“骑”在自己产生的

    冲击波上，从而产生一种被称为“压缩升力”(compression lift)的向上推力,将超音速冲击波转化成飞机的

    升力。XB-70的最高速度可达3.1马赫，并且可以3马赫的巡航速度长距离飞行。3.1马赫是什么概念？要知

    道，波音747和空客A380客机的巡航速度也只有0.85马赫，即使是被认为很先进的苏-30战斗机，最高时速也

    只有2马赫左右，何况它还谈不上超音速巡航了。XB-70的飞行高度可达23000米，也是今天民用客机的两倍。

    可以讲，人类从20世纪60年代之后，就再没有造出这样高性能的飞机了。

    但是，为什么今天我们在美军的武器库里看不到这款飞机呢？因为美国把这个项目砍掉了。砍掉它的原因

    有很多，比如它的成本太高(20世纪60年代时每架XB-70的造价可达7亿美元，而当时的企业级核动力航空母舰

    造价才4.5亿美元；)，以及两架原型机中有一架在试飞中和护航的飞机碰撞坠毁了等。但是最重要的原因是，苏联很快设计制造出了拄截它的飞机，让它失去了存在的意义，而这款能够拦截它的飞机就是著名的米格-25

    战斗机。

    苏联在得知美国研制XB-70(虽然并不知道项目的代号)后，就派米高扬设计局设计一款高空高速战斗机进

    行拦截，它的项目代号是米格-25。顺便说一句，“米格”是米高扬和格列维奇两个飞机设计大师名字的缩写，而米格-25战斗机的设计者正是格列维奇。 米高扬，全名阿尔乔姆.伊万诺维奇.米高扬，是苏联领导人阿纳斯塔斯.伊万诺维奇.米高扬的弟弟。

    虽然苏联有着非常多的流体力学专家和空气动力学专家，设计出时速超过3马赫的飞机和相应的发动机没

    有太大的问题，但难的是制造不出来。因为苏联整体的工业发展不如美国，尤其是材料工业和加工技术远远落

    后于美国。美国是使用昂贵的鈦合金以及一种被称为“三明治”的超薄不锈钢板，才造出了三倍音速的飞机。 这种不锈钢板的外表是只有0.2毫米厚的不锈钢蒙皮，内部是非常薄的蜂窝状加固结构，不过这种结构的不锈钢薄板需要非常高的加工工艺才能制造。

    当飞机速度超过2.5马赫时，飞机表面和空气摩擦会产生540摄氏度以上的高温。在这个温度下，通常用

    来制造机身的铝已经快熔化了，这时铝的强度非常低，飞机会变得像一摊泥。美国人在制造乂8-70时，尽显出

    当时他们在材料科学和金属加工领域超强的技术水平，在所有容易产生摩檫的地方使用了钛合金，钛的熔点高

    达1668摄氏度，在540摄氏度的温度下，强度不会发生变化。

    但钛合金实在太贵了，即使美国也用不起100。4使用钛造的飞机。

    当时以苏联的技术能力和财力，根本无法有效生产和加工符合制造新型战斗机的钛合金材料或者“三明

    治”超薄不锈钢板，然而面对来自美国的威胁，又不能够等待。最终，格列维奇拿出了一个让所有人瞠目结舌

    的方案一一使用钢合金。钢的熔点很高，在500多摄氏度的温度下保持强度没有问题。 米格-25战斗机中使用了少量的铁材料和铝合金，但不是用于机身，而是用于内部的一些零件。

    但是，钢实在太重了，它的密度几乎是铝的三倍、是钛合金的两倍。为了能够让钢造的飞机飞起来，只能

    把机身和机翼做得非常薄，薄到只有铝制飞机厚度的13左右。但是钢板变薄后新的问题又来了，飞机在高速

    下，薄薄的钢板会变形。

    为了加强飞机的强度，米高扬设计局的工程师们想到了给钢制的机翼和机身加上支架。但是一个问题解决

    了，新的问题又出现了。这一招固然增加了强度，可飞机的重量又进一步增加，直接结果就是米格-25战斗机

    重得出奇，空重就达到了20吨，不带弹药的侦察型米格-25战斗机起飞重量也高达37吨。为了解决这个问题，工程师们给它安装了两台当时推力巨大的战斗机发动机，才勉强让它在速度和高度上达到设计要求，但是没有

    更多的动力保障米格-25战斗机的机动性。实际上，米格-25战斗机拐弯的半径大得出奇，甚至有人嘲笑它只能

    飞直线。即使如此，米格-25战斗机也完全实现了它预先的设计目的--拦截美国XB-70那样的高空高速轰炸

    机，而做这件事并不需要太高的机动性。

    米格-25战斗机问世后，创造了很多项世界紀录，它的出现让美国人觉得部署XB-70这样的战略轰炸机不

    再必要，从此停止了这个项目，继而把注意力放在研制和部署巡航导弹上。因此从达成战略目标的角度来看，米格-25战斗机非常成功。

    从20世纪60年代到70年代的十多年时间里，美国人绞尽脑汁也搞不懂苏联那么落后的材料工业和可怜的

    配套工业，是如何造出这样高性能的飞机的。这个谜直到1976年才被揭开，那一年苏联空军飞行员别连科驾驶

    着一架米格-25战斗机叛逃到日本。美国人和日本人将这架飞机大卸八块，进行了仔细的研究。他们惊讶地发

    现，这架做工无比粗糙的飞机，在设计上却又如此巧妙。美国人评价说：“这种飞机的制造过程，反映出苏联人

    极善于用取之不尽的聪明才智来弥补资源的局限。他们非常巧妙地把新老工艺结合起来，在较短时间内及花费

    不多的情况下，制造出了这种战术性能极高的飞机，而西方研制的飞机要达到这样的性能则需要投入巨额经

    费。”虽然美国发现米格-25战斗机的性能并不能和当时美国的主战飞机F-15战斗机相比，因而把它还给了苏

    联，但是他们仍然从苏联工程师身上学到了很多奇思妙想。

    故事讲完了，我们来总结一下什么是好的产品。首先，好产品的目标必须明确。米格

    力5战斗机就是为了拦截美国高空高速轰炸机而设计的’因此它整个设计方案的所有技术指

    标都是针对XB-70轰炸机，其他功能都变得次要。

    其次，工程和科学不同，好产品没有绝对正确的答案，只能在当时的情况下寻找最好

    的解决办法。应该讲，米格-25战斗机的设计者们立足于当时有限的条件，找到了最好的

    解决方法。今天在各个企业里，很多员工经常和上级讲，这个条件不具备，那个条件要等

    待，因此无法工作。其实，对于一个工程师而言，他不能等待条件的成熟，而是要尽可能

    地利用现有技术解决实际问题。

    再次，在工程上，常常是伴随着一个问题被解决，又会派生出一个新的问题。遇到问

    题就解决问题是产品经理和工程师应有的做事态度。另外，一切实用的设计都需要有取

    舍，而取舍的原则就是要围绕最终的目标。

    最后，当目标变了，如果还采用原来的解决方案，就如同刻舟求剑。由于米格-25战

    斗机出色的高空高速性能，后来成为第三世界国家大量购买的对象。但是这个飞机毕竟是

    为了拦截轰炸机所设计的(后来的另一个用途是作为侦察机)，而不是为了空中格斗，因为

    缺乏灵活性，加上自重太大、载弹量有限，它在空战中的表现并不好。伊拉克曾经用这样

    高速的飞机去打美国时速只有0.15马赫的无人侦察机，效果可想而知有多差。这并非米

    格-25战斗机的问题，而是使用它的人食古不化，用错了工具。因此，即使是好的产品，如果用错了地方，也达不到应用的效果。12.缪贤的误区：为什么从知名企业和单位出来的明星创业会失败

    在谈这个话题之前，先讲讲我的几段经历。

    过去，我经常在一家高端家具店买家具，它家的家具非常好，使用了10年还和新的一

    样。我每次去都找同一位销售经理，她会非常热情地接待我，时间一长，就非常熟悉了，几年下来我给她带去不少生意。后来有一天，她约我喝咖啡，告诉我她去了原来那家店的

    竞争对手那里，希望我还能像从前那样照顾她的生意。我虽然非常客气地对她表示支持，但是以后很多年从来没有在她的新公司买过一件家具；相反，在她的老东家那里，很快又

    有一位新的销售经理和我成了朋友。

    我曾经用过高盛帮我管理财务。高盛有一些非常优秀的基金经理，他们管理的基金回

    报率非常高，在行业里很有名。虽然他们自己也获得了很高的奖金，但是相比他们为公司

    带来的收益，比例非常低。每过一段时间，就会有一些这样的人从高盛出来成立自己的基

    金，他们会将原先的一部分客户带出来，这些被拉出来的投资人为他们提供了锚定投资

    (anchor investment)。而我也时不时地会收到他们的来信，希望继续和我傲生意。

    但是，这批人几乎没有一个能复制他们在高盛里面的表现，当然时间久了我也就没有

    再和他们有往来。同样，很多风险投资人，包括一些在红杉资本和凯鹏华盈工作的合伙

    人，也会等到自己有很多社会资源、在市场上的表现得到汄可之后成立自己的公司，但是

    投资的效果要远远低于他们在之前基金中的表现。

    这类事情我们还能举出很多。虽然他们所处的行业不同、技能不同，但考虑问题的出

    发点有两个地方是相似的。首先，他们觉得原来的公司束缚了自己的手脚、低估了自己的

    价值。比如，从高盛这样的公司出来自己做基金的人，经常会觉得高盛给自己的钱分得

    少。另外，高盛必须遵守的一些监管措施，让他们无法施展自己的才干。比如，在高盛里

    管共同基金的人是不允许傲空股票的，但是当他们运作自己的对冲基金时，就没有这个限

    制。

    其次，他们在原有的单位都获得了成功，因此是有能力的，更重要的是有人脉关系。

    事实上，确实有少数顾客会表示，无论你走到哪里，我都还是你的顾客，这些人无疑帮助

    那些离职者下定了决心。但是，这只是少数人。

    令人遗憾的是，这些人也有两个共同的误区。首先，他们的人脉在极大程度上依赖于

    原有的组织，无论是在高盛还是在那家高端家具店，一旦没有了原有组织这样的光环，在

    很多人眼里他们就不那么值钱。其次，他们过去在开展业务时，使用了大量的原来组织的

    隐含资源。虽然大部分人在离职时，会考虑到原来组织资源的作用，但是他们忽视了隐含

    资源。

    什么是隐含资源呢？举一个例子。大部分投资人在市场表现好的时候，都会对基金经

    理们满意；但是，在表现不好的时候，很多人会撒资。如果钱放到了高盛，即使市场表现

    不好，投资人会想，这个时间高盛尚且如此，其他的投资公司就更信不过了，因此钱还是

    留在了高盛。这样，基金经理就有机会重新把业务做起来。

    但是，同样的基金管理者，如果不是代表高盛，而是他们自己，即使在股市偶尔表现

    不好的时候，大家也难以宽容他们，他们就没有了第二次机会。这种资源是隐含的。无论

    是在髙盛还是在凯鹏华盈获得成功的人，无意中都利用了公司大量的隐含资源，但他们常

    常不自知。

    除此之外，觉得分成不够高的人还忽略了一个因素，那就是高盛之所以给他们那么多

    的奖金，既不更多，也不更少，是由市场决定的。如果高盛每个人出去创业都能成功，高

    盛就会自动地将分成比例提高。这就是谷歌给杰夫，迪恩这样的人比一般公司首席执行官

    更髙的股票奖金的原因。市场是非常有效的。

    回到现实。大约从2010年开始，中国很多著名的媒体人离开了原来的大媒体出来创业，特别是电视台。甚至早在2008年、2009年前后，就有央视等知名媒体的名人出来创

    业。今天回过头来看，成功的极少(关于成功者的共性我们后面再讲)，比IT行业离职创

    业的人成功率低很多。

    这种现象有点儿奇怪，因为那些知名媒体人，有知名度，有人脉，有人投资；而IT行

    业出来的人，即使在一个大公司做到了总监，或者在一个中型公司做到了高管，其实也并

    没有什么人知道。

    但是，为什么很多媒体人创业做自媒体失败了呢？我们不妨看看他们的共性。

    但凡从传统媒体出来的人都有两个特点：第一，有情怀，要做一件自己深思熟虑了很

    久、准备了很久的事情；第二，觉得自己原来的单位没有活力，自己没有机会。但是他们

    和前面提到的从高盛等公司出来的人一样，都陷入了相同的误区。我曾经跟随一些大媒体

    在北美采访，也帮助他们联系过一些采访。如果用央视这样的牌子去大公司敲门，大家就

    欢迎并愿意接受采访。

    但是，如果(过去)最牛气的主持人在离开央视后，以自己的名义做采访，很多公司

    就不接受了。国内某位知名度极高的媒体人，想采访一下IBM公司的沃森(Watson)医疗

    机器人团队，人家只让她站在门外透过玻璃门遥望机柜；而当她提出采访谷歌时，对方干

    脆直接婉言谢绝。这些被采访的大公司其实对是否有必要接受采访是很清楚的，它们看重

    的是媒体人后面的那块牌子，而不是媒体人自己的知名度。

    我在2017年年初写的2016年年终总结中讲过，2016年做的一件事情就是劝回了不少想

    离开单位创业的人，包括很多媒体人。因为根据我的经验和观察，这些人创业的成功率远

    比自己想象的要低很多，不如在原来单位中再做更多的准备，等待时机，反正机会以后还

    会有的。

    那么他们应该做什么准备呢？我们不妨看看从著名媒体走出来的成功创业的媒体人有

    什么共性。

    首先，他们其实都不是在做自媒体，而是用自己的经验和影响力打造了一个新的平

    台，比如罗振宇、马东，以及虎嗅、嘉宾传媒的几个创业者都是如此。但凡决定出来创业

    的，多少会有点儿看家本领，但是不同的看家本领用起来效果也会不同。

    媒体的很多离职者在离职前常常对某个问题有深入思考，有足够的知识积累，自己出

    来做事情后，利用多年积累起来的势能打响了第一炮，但也就是响了第一炮，因为过去在

    单位里的长期积累一旦离开单位后就用得很快，不久就会用光。大家可能会发现，很多自

    媒体越办越差，刚开始的时候有观点、有新意，后来就是凑节目内容，而与此同时，全世

    界媒体的平均水平却是在稳步提高的。相比之下，那些有能力打造平台的人，就不会有吃

    光老本的担心，因为平台可以引进新人。

    其次，做平台都需要两个看家本领。第一个本领是培养一批新人，通过这些新人将自

    己的专业特长放大。一些人希望做一个平台，让专业的媒体人都来这里，这其实很不现

    实，或许是因为文人相轻吧，很少看到一个资深媒体人到另一个同行创办的平台上去发

    展。因此，去平台的都是新人。当然，有的人善于培养新人，有的人永远坚持自己唱主

    角，两种不同的做法时间一长，发展的差距就显现出来了。由于我们这个时代总需要媒体

    的进步、总需要新人，因此既有媒体经验又能带新人的从业者，就显得特别稀缺了。

    第二个本领则是将其他行业的人塑造成媒体上的明星。在过去，知识界很多人只是在

    学校里讲课，或者在很小的学术圈做讲座，抑或本身就职于企业界，这些人可能在自己的

    领域成名已久，但过去并不接触媒体，他们也不会自己去办媒体，而一些新的媒体平台将

    这些专业人士塑造成了大众喜爱的明星，让他们在更大的舞台上施展才华。比如，著名音

    乐评论家刘雪枫和上海音乐学院副教授田艺苗就是利用这样的平台为大众所知晓。而能塑

    造这样明星的媒体人，过去的传统大媒体确实限制了他们施展才华的空间。因此这样的人

    离开一段时间之后，外界会评论说：“呦!想不到XXX还有这个本事。”相比之下，那些

    单打独斗的个人明星，即使光环再耀眼，我也建议暂时在原有的单位中将上面两个本领学会再说。

    相比之下，从大的科技企业里走出来的资深人士，办公司的成功率要高一些。这是因

    为那些人虽然也有些名气，但是那种名气常常属于他们自己，而不是背后的公司。也就是

    说，他们需要靠手艺吃饭。和他们打交道的人，看重的也不过是他们那点手艺。只要别人

    觉得他们的手艺还有用，就有人愿意掏钱让他们做事情。这是他们的悲哀，也是他们的幸

    运。如果对比这两个领域成功的创业者，就能发现一个相似之处：凭手艺吃饭，而不是靠

    光环吃饭。

    至于这一节为什么叫作“缪贤的误区”，这就要讲到战国时期的一个故事了，它出自

    《史记.廉颇蔺相如列传》。故事的梗概是这样的： 话说蔺相如，原本是赵国宦者令(主管宦官内侍的头目)缪贤的门客。缪贤在跟随赵王出使、与燕国国王

    相会时，燕王对他很好，愿私下里结交他。后来缪贤犯了错误，想逃到燕国去，征求蔺相如的意见。

    蔺相如说：“不可，当初燕王对你好，因为你是赵国的宠臣，对方其实是冲着赵国来的，并非冲着你，今

    天你落魄了跑去投奔，一文不值，燕王肯定把你绑了再送回来。”后来，缪贤听了蔺相如的建议，跑去找赵王认

    了个错，获得了赵王的原谅。

    缪贤思维的误区在于，他搞错了燕王对他好的原因。大公司的光环无疑会给公司里的

    一些人很多方便，他们更容易建立起广泛的人脉，但是他们需要分清楚对方的善意是冲着

    自己来的，还是冲着背后的公司来的。

    我在《大学之路》中讲，真正的好大学是这样的：当它们的毕业生走出校门时，他们

    不再需要把母校的名字挂在嘴边，因为他们的能力本身就说明了一切。如果一个人从名校

    毕业，还总要不断提醒别人他的这段经历，不能不说是教育的失败。

    明星企业或者单位和明星们的关系大抵也是如此。可见，英雄不问出身。

    第三章以小博大的颠覆式创新

    在每一次技术革命中，现有行业就会升级一次，就会产生大量新的公司、更有活力的公

    司。在当下，正是需要有技术水平、有市场能力、有明确方向的小公司、新公司。但是，创业者也需要有足够的耐心，从给传统行业的大公司干脏活、累活开始，而不可能一开始

    就办成一个改变世界的大企业。本章的开始，就先来看看两家做法不同的创业公司的案

    例。13.创业是件苦差事

    我在《浪潮之巅》中讲过两种好的商业模式。第一种是像谷歌或者阿里巴巴，打造一

    个“印钞机”式的公司，不需要自己雇用太多销售人员，买卖双方就可以自动交易，这样即

    使员工都去睡觉了也能挣钱。不过在这种模式中，提供信息(或者商品)的公司或者个

    人，与使用(和消费)它们的人是严格分开的，消费者之间也没有太多来往。第二种是像

    Facebook和微信，让消费者互动起来，彼此提供信息和服务。这两种模式都只能在互联网

    高度发达的时期才能实现，并且无论是哪一种，只要做得好，都能赢得巨大的用户群，并

    且有可能获得巨大的收益。当然最后这一环能否实现要看它们的变现能力。

    对于这样的公司，中国企业界给了一个名称^平台型公司，这个词其实在美国并没有

    人使用，虽然谷歌和Facebook都是这类公司最早期的代表。我们常讲榜样的力量是无穷

    的，中国的创业者都想办成这样的平台型公司，有些公司甚至连100万用户都没有，也敢

    这样称呼自己，或者把目标定在这个方向上。如果是为了骗投资人的钱，这样说说也就罢

    了；不过，很多创业者还真把这件事情当真了，从一开始就要做平台，颠覆现有的大公

    司。当然，到目前为止还没有成功的。

    2016年年底一个偶然的机会，阿里巴巴首席战略官曾鸣教授和我同时给两家初创公司

    做点评，这里我们不妨称它们为人公司和8公司吧。这两家公司同时起步，在同一个领域

    做类似的事情。两家公司的创始人都很聪明，对所在领域专业知识的了解堪称精深，其他

    公司想了解这个行业会经常请他们讲课。两个创始人调动资源的能力和推广水平也都很

    高，融资顺利，因此在短短的时间里公司就办起来了。当然这两拨创始人也有各自不同的

    特点：人公司的创始人比较年轻，十五六岁就大学毕业了，是第一次办公司，想象力很丰

    富，目标很宏大；8公司的两个共同创始人都40岁左右，在传统行业中很有经验，出来创

    业经过了深思熟虑，对未来市场所在的行业经验较多。

    八公司一开始定位做纯技术，这个技术在市场上当然有需求，八公司的创始人也是世

    界上为数不多有能力实现这个技术的人之一。加上他非常会销售自己的想法，世界上不少

    知名大银行的高管和一些《财富》500强公司的资深人士都被他拉了进来，这样人公司就

    成了一支明星团队。8公司没有这么高大上，它只专注在自己所熟悉的全球物流行业，通

    过新技术提高效率。在曾鸣和我点评这两家公司时，它们都成立了一年左右的时间。

    八公司的想法确实让人听得有点儿兴奋，他们要想证明自己的技术有实用价值，就必

    须有人在上面做一件具体的事情。这支明星团队既然目标是打造一个大平台，自然就希望

    客户在上面做二次开发，因此他们花了很多时间到处销售自己的想法。由于战线拉得过

    长，在他们平台上的几个尝试都没有结果，最终半途而废。人公司虽然开始搞得风风火

    火，但是一年后他们的平台就成了空中楼阁，而上一轮的融资又花完了，人员开始流失，公司陷入了困境。

    听了八公司创始人的汇报，曾鸣教授和我一致认为他们完全走错了路。虽然我在《浪

    潮之巅》一书中一直讲，在商业中绕不过去的一环能挣到最大的钱，而掌握这样一环的都

    是平台公司，但是，没有人一开始就能够做出一个通用平台。今天大家看到谷歌挣大钱，阿里巴巴可以控制上下游，很风光，但是在早期，它们的业务面都很窄。谷歌靠的是搜

    索，它最初一两年的收入并不高；阿里巴巴则是做828(企业对企业电子商务)牵线搭桥的

    苦差事，只不过后来它们在单点上做得非常精深，实现了利用核心优势的突破。腾讯的情

    况也是类似，靠聊天软件起家，分发短信挣点小钱，通过游戏挣钱已经是非常晚的事情

    了。能够单点突破改变整个行业的公司其实并不多，做到这个境界常常是结果，而不是一

    开始的目标。

    8公司的做法在一开始看上去和人公司相似，也是专注于开发技术。但是它的两个创

    始人所做的开发工作非常具有针对性，他们只做了一个自己非常熟悉的市场。这样客户对

    他们的产品所能提供的服务看得清清楚楚，3卩些产品服务显然不能够满足所有客户，但是对一些特定的客户群体帮助却很明显。因此，当他们的第一个版本正式发布后，就有公

    司成了他们的付费客户。当然，如果0公司只是满足于眼前这点收入是做不大的，不过由

    于有了立足点，它没有费多大的气力就把自己产品的服务范围扩大了许多。在我们和它的

    创始人交谈时，8公司已经获得了新一轮投资，估值比14个月前涨了4倍，而且还有一家公

    司在和他们谈收购事宜。

    小公司一开始由于资源有限，不可能像大公司那样全面铺开业务，即使创始人有很高

    的心气，也需要从一个突破点开始做起。凡事都要做好需要一万个小时或者更长时间的准

    备，其实这个经验不仅对个人适用，对产品也一样。任何产品要打磨得像样，都必须花功

    夫。大家看到苹果手机好用的一面，但是看不到它在设计时所花的功夫，仅仅是外形上四

    个角的弧度，就做了很多的尝试。初创公司规模小,要想在短时间里在某个方面领先大公

    司，就必须要把所有的人力集中在一个点上，把一个产品打磨好。做平台的工作量特别

    大，以小公司的人力物力很难在短时间里既做到技术领先，又做到大家都满意。那天，我

    和曾鸣教授将这些看法告诉八公司，也不知道它的创始人是否听进去了，不过从后来它所

    做的事情来看，可能还是产生了效果。

    回到今天在人工智能领域创业这件事(第一章也有提及)上，会有三类公司受益于智能时

    代。第一类是谷歌、微软、Facebook、亚马逊、英伟达、阿里巴巴、腾讯和百度等大科技

    公司。它们中有些已经在人工智能技术上做了很长时间的研究，比如微软；有些则在最近

    两年奋起直追，比如阿里巴巴。这些公司都致力于打造平台型产品，或者像英伟达这样利

    用自己过去在市场上的优势，向人工智能领域转型。它们的财力和人力资源是其他公司难

    以匹敌的。

    第二类是拥有大量数据却不知道如何使用，以及商业规模非常大但商业模式老旧的公司，比如电信运营商、石油公司、政府部门、大型工厂、商业银行等。它们的数据数量和商业

    规模本身是一大笔财富，但是在变现之前它们并不等于钱，而数据和商业规模变成钱需要

    一种催化剂，那就是智能技术。有趣的是，由于这些公司基因的问题，它们难以依靠自己

    的力量从大数据巾挖掘金矿。在中国的金融界，四大国有银行一方面看着阿里巴巴旗下的

    支付宝等金融产品挣大钱，另一方面则守着更多的数据干着急。在第二类公司中目前依然

    有不少觉得靠自己的力量能够赶上智能革命的浪潮，但事实上如果不借助催化剂，其实是

    很困难的。那些大银行，在大数据已经被提出近十年、在中国也被热炒了六七年的今天，依然无所作为，又怎么能指望自己在今后的六七年有所作为呢？如果荒废了接下来的六七

    年时间，它们在整个行业中落伍是确定无疑的。

    在美国，各家大银行都已经认识到这一点，它们的策略是直接使用8卩111吐等大数据服务

    公司的产品处理自己的业务，而不是自己从零开始打造新的I丁团队。相信中国的第二类

    公司很快就能够明白这个道理，这样也就给了第三类公司机会。

    第三类公司是掌握新技术的创业公司。它们有一些技术专长，但是没有第一类大公司的水

    平；有些工程能力，但是没有第一类公司的综合实力；作为小公司，它们肯定也没有大量

    的数据。那么这些公司怎样才能在智能时代分一杯羹呢？简单地讲，这类公司就是干第一

    类公司不愿意做的脏活、累活。

    第二类公司和第一类公司其实存在利益冲突或者潜在的利益冲突，第二类公司是不会将业

    务委托给第一类公司的。你可以想象，四大国有银行信不过阿里巴巴，中国移动信不过腾

    讯；同样，花旗银行也信不过谷歌和亚马逊。反之，第一类公司也不愿意去做那些脏活、累活，因为从成本上来讲不合算。因此，第二类公司最终会扶持第三类公司为自己傲事。

    由于第二类公司有数据、有资源、有市场，因此它们在合作中会很强势，而第三类公司在

    一开始必须做脏活、累活，可能还得不到很多收入，但这个过程是省不了的。可一旦传统

    一点的大公司开始信任这些小公司后，就形成了“原有产业―新技术：新产业”的格局。在

    双方双赢的基础上，这两类公司的合作会非常好。而第三类公司还可以直接利用第一类公

    司的平台，因此，第一类公司通常不会和它们作对。目前有没有这样的小公司成功的案例呢？有的。从美国回到上海创业的宣晓华博士创办的

    华院数据研究所(简称“华院数据”)就是获得成功的第三类公司。华院数据里有三类人：似

    8六(工商管理硕

    士：)、数学家和计算机工程师。

    从8八深入每一个行业和大公司了解业务逻辑，看看如何能够通过使用数据提高各行

    业的业务水平；数学家则根据具体用户的业务逻辑建立数学模型；而计算机工程师则可以

    实现数学模型。每当一个这样的小团队能够为大公司解决一些具体问题之后，华院数据就

    将这个小团队剥离出去，和相应的企业成立合资公司，再引入风险投资。就这样，该研究

    所已经孵化出十多个开始挣钱的大数据公司。当然，华院数据本身也在不断积累技术和数

    据。在未来，这类公司会不断涌现，它们从做脏活、累活开始，如果做得好，就能够把自

    己的业务从一个大公司扩展到整个行业，甚至有可能扩展到其他行业中去。具体到母公司

    华院数据本身，其实已经渐渐开始从单点突破往平台方向发展了，它打算在3~5年内再孵

    化上百家小公司。华院数据并不打造自己的数据平台，而是使用阿里云的服务，因此它和

    阿里巴巴也没有矛盾。

    概括一下我的观点：今天的创业者不要一开始就想着去创办一个谷歌或者阿里巴巴，而是必须先从脏活、累活开始。如果在一个技术发展平稳的时代，现有行业的大公司并没

    有什么脏活、累活可做，小公司则没有太多机会。而在智能时代，技术飞速发展，现有行

    业急需升级，就有了大量有需求的大公司。因此只要小公司的团队有技术水平，有一定市

    场能力，认准了方向，愿意做其他公司不做的脏活、累活，就会有不小的成功机会。

    想要成功，说容易也容易，只要担起别人既不愿意干又非常有意义的脏活、累活就可

    以，而不是只盯着那些容易做、利益大的事情，因为这些事情早让大公司做到了。想要成

    功，说难也很难，因为它需要人的综合能力，不过，在一个变革的年代，机会总会更多一

    些。14.蚂蚁如何战胜大象

    世界上大部分国家的人都喜欢“百年老店”这个词。然而自工业革命开始，新公司就不断地

    取代老公司，成为世界经济活动中的主体，并且这个趋势在信息革命之后开始加速。今天

    我们看到，一方面，非常成功的跨国公司从诞生到发展成“巨无霸”时间特别短，比如谷歌

    成为全球市值第二大公司(甚至一度是第一大公司)仅仅花了不到18年。不仅如此，这些公

    司在很小的时候就很有竞争力，大公司竞争不过它们，我把这个现象总结为“妈蚁战胜大

    象”(18^[公司董事长兼首席执行官郭士纳把巨无霸大公司比作大象，相比之下，新公司的

    体量只能算作蚂蚁)。比如，谷歌在只有2000人时，把8万人的微软打得四处找牙；

    Facebook只有800人时，把15000人的谷歌也折腾得够呛；再往前，英特尔几千人时，挑战

    10万人的摩托罗拉也是屡战屡胜，但是后来，几百人的^^公司(半导体知识产权提供商)

    却把几万人的英特尔挤出了移动终端(包括手机)市场。

    另一方面，很多明星级独角兽公司(未上市但估值超过10亿美元的公司)却“死”得很快。

    比如，由斯坦福大学的退学学生伊丽莎白‘霍姆斯创立的一滴血血液检测公司111^11103，在2015年估值曾经高达90亿美元，但是后来被发现，其化验的准确性根本达不到所宣称的

    水平。虽然投资人依然对这家公司有信心，但是监管部门很快介入，于是这家靠忽悠成为

    媒体明星的公司便在一夜之间关门。从2007年开始，中国靠烧钱维系的公司已经“死”了好

    几拨儿，先是大量的视频网站，接下来是电商公司和团购公司，再后来是所谓的O2O公

    司、？2？公司。我预计，很快会有大量的大数据公司和人工智能公司死掉。不能说这些

    公司都在骗人，因为投资人不大可能每过几年就集体被骗一次。因此，这只能说明绝大部

    分初创公司没有找到成功的门道。

    每个公司在总结它们成功的经验时，都能找出很多各不相同而且很难复制的经验。不

    过，那些成功的公司还是有一些共同的特点可以供后人参考。至少，那些和大公司开展过

    激烈竞争，并且最后能够获胜的小公司，通常都有这样两个特点：

    其一，成功的小公司是用洋枪洋炮对付行业中现有大公司的大刀长矛。

    其二.从生产关系来讲，成功的小公司和现有的大公司不属于同一代。

    接下来’我们就先从洋枪洋炮对大刀长矛的几个故事讲起。

    1532年，西班牙的亡命徒弗朗西斯科‘皮萨罗带着100多人闯入印加帝国，一天就打败了对

    方近万人的军队，俘获了国王，灭了印加帝国。这一仗其实没有什么悬念，因为皮萨罗的

    人是用洋枪洋炮对付鱼骨兽骨制成的弓箭。

    18世纪英国冒险家罗伯特.克莱夫征服印度。克莱夫手下的士兵最多的时候不超过5000

    人，就征服了上亿人口的印度，靠的也是洋枪洋炮。在决定性的普拉西战役中，虽然印度

    (孟加拉)军队比克莱夫军队多十多倍，而且也有大炮，但是这些大炮被雨淋湿了无法使

    用，于是又成了洋枪洋炮对传统步骑兵的屠杀了。

    同样，如果两个公司采用的是两个不同时代的技术，大公司即

    使体量大，也难以和技术先进的小公司竞争，当然前提是技术的差距是洋枪洋炮和大刀长

    矛那么大。回顾一下谷歌的历史就能体会到这一点。1998年谷歌起步时，市场上已经有很

    多搜索引擎了。不过当时最好的搜索引擎是八，但每10条搜索结果只有两三条是相关的，因此用户在大部分时候找不到所要的信息。

    谷歌发明了？算法，一下子就使每10条搜索结果能有七八条相关，这样搜索引擎才变 ......