书名：高能工作法

    作者：(爱尔兰)帕特里克·巴尔

    译者：陶尚芸

    出版社：群言出版社

    版权所有 侵权必究目录

    本书阅读指南

    第一部分 管理自己

    第1章 沟通技能

    第2章 我的简历

    第3章 职业规划

    第4章 员工入职

    第5章 建立良好的人际关系

    第6章 为什么心态很重要

    第7章 权衡生活与工作

    第8章 管理压力

    第9章 处理工作中令人失望的消息

    第10章 弹性

    第11章 管理你的个人品牌

    第12章 开展有效的社交活动

    第13章 领导力

    第二部分 管理他人

    第14章 如何管理分歧

    第15章 应付难缠的老板或同事

    第16章 领导团队

    第17章 支持团队平衡工作与生活

    第18章 绩效讨论(作为管理者)

    第19章 影响力

    第20章 挑战现状

    第21章 建立创新文化

    第22章 改变人们的行为习惯

    第23章 克服抗拒

    第三部分 管理任务

    第24章 绩效讨论(作为雇员)

    第25章 与你的老板“一对一”面谈

    第26章 如何要求加薪

    第27章 谈判技能

    第28章 如何处理不道德的要求

    第29章 如何辞职第30章 继任计划

    第31章 向员工透露令人失望的消息

    第32章 决策力

    第33章 自主创业

    第四部分 附录

    附录1：简历样本A

    附录2：简历样本B

    附录3：入职审查表格

    附录4：员工入职的利益相关者本书阅读指南

    为了让你在整个职业生涯中具备必要的技能，我建议在进入职场之

    前，把这本实用手册放在身边，并将其作为参考指南。从学习如何管理

    自己，到思考管理任务和过程，再到管理和领导他人——本书的某些主

    题将贯穿你的整个职业生涯。无论你是想了解每种情况的基本信息，还

    是想更新已有的知识，本书都会为你提供快速且易于应用的指南。

    如果你愿意，当然可以从头到尾一字不落地阅读本书。但我认为，最好的方法首先是阅读与你所面临的特定工作环境相关的章节，其次反

    思内容，最后做练习，以便理论联系实际。本书的每章都会引发你的深

    度思考，如果有一位信得过的知己、导师或教练，你就可以与他们充分

    讨论。因为领导力和商业决策很少是“千里独行”的：参与讨论的人越

    多，获得更有价值结果的可能性就越大。

    最后，我希望大家因本书而备受鼓舞，做最好的自己，获得自己想

    要的满足感。本书旨在为大家提供必要的职场工具。第一部分

    管理自己第1章 沟通技能

    良好的沟通可以激发听众的积极性，并让他们支持你的工作。高质

    量的沟通还可以消除隔阂，激发人们对你的信任，缓解潜在的压力和减

    轻听众的焦虑。反之，则可能引起听众的不良反应，引致他们失去信

    心。因此，修炼沟通技巧是让你的专业性持续发展的关键。

    书面沟通

    以下要点适用于电子邮件、即时通讯、正式沟通和白皮书等多种场

    景。

    小提示：沟通不是分享信息或数据，而是给信息或数据赋予意义。

    阅读之前

    听众：你的听众是谁？他们对你的话题有什么先入之见、希望和恐

    惧？他们为什么要关心你的信息？他们是否很好地理解你们交流的语境

    和背景？他们喜欢如何接收内容？

    目的：你为什么要传达这个信息？为什么要现在传达？你希望引起变

    化或行动吗？

    期望结果：你清楚自己希望从阅读邮件或文件的人那里得到什么回应

    或行动吗？你应该非常清楚，要让读者在阅读前面的内容时就知道你的

    期望是什么。

    在大多数业务交流中，少即是多，简单就是美——所以要简明扼

    要。

    沟通要素

    标题：标题必须引起读者的兴趣，令他们有意愿阅读内容。

    简介：简要概述内容为什么对读者很重要(为什么是现在)，以及下一步的期望是什么？

    背景：提供信息帮助读者理解沟通主题的背景和紧急程度。

    问题或关键点：需要简明、真实并有数据支持，以及应该能清楚地概

    述沟通主题的范围。

    影响：描述一下这次沟通会给客户、竞争者、成本、收入、人员或品

    牌声誉等带来什么样的影响，最好能用可预测或可量化的方式来说明。

    需要的帮助：描述出需要听众提供的具体帮助。

    下一步计划：概述下一步的短期计划和长期计划，清楚地说明以下内

    容。

    - 接下来将采取什么行动？

    - 谁负责执行？

    - 行动什么时候开始？

    - 预期的结果是什么？

    - 为听众总结他们在未来几周内可能看到或听到的内容，特别要关

    注沟通和更新计划。

    注意事项

    分析感受：一旦把内容写下来，你就为它赋予了生命。如果你在网络

    或报纸的头版看到自己的名字，而接下来的内容却似乎脱离了题目，那

    么你会作何感想？第三方会如何看待你？

    篇幅：在现代社会，如果你没有在开头几句话里吸引住读者的注意

    力，他们就很可能停止阅读，转而阅读其他内容。如果你发现自己写的

    内容不止一页，就可能需要插入小标题。记住，在大多数交流中，少即

    是多，简单就是美!

    语言：你所使用的语言能否引起听众的共鸣？检查一下你的用词是否

    过于专业，或者你使用的词或短语是否有多种解释？你是否使用了听众

    能理解的缩略语？你所使用的语言能唤起读者期望的结果吗？让信息与听众相关：真正优秀的沟通者能够通过某种吸引读者的方式来解释沟通

    主题，从而使主题变得贴近生活。

    事实和数据：事实和数据可能生成多种视角——不要假设每个人都能

    从数据中得出相同的结论。一定要与听众保持联系，寻求他们对你结论

    的反馈，从而洞察他们的观点。

    暂停：如果你正在写一个自己非常感兴趣的话题，或者正在写一封带

    有强烈情感色彩的邮件，你可能有必要在按下发送键之前暂停一下。在

    业务沟通中，可以对相关内容或他人的观点提出质疑或异议，但这种挑

    战或分歧绝不能被视为是对他人的人身攻击。如有必要，在发送之前，可以先请第三方阅读一下内容。

    传输时差：你可以更改电子邮件的设置，让点击发送键与电子邮件实

    际到达对方邮箱之间存在传输时差。有些人会故意在电子邮件中设置10

    ～15分钟的延迟，如此便有时间撤回电子邮件，即使点击了发送键也无

    妨。

    演示和演讲

    媒体之间关于良好沟通的原则通常是一致的。具体来说，最重要的

    是明确目标和与听众的相关性。具体到演示和演讲，一些细节尤其重

    要。

    讲故事

    记住，要简明扼要。不过在口头演示或演讲中，你需要讲述一个故

    事，或者用一种能引起听众共鸣的方式把你的观点带入生活中。通过真

    实的生活场景来说明你的观点，并展示你所提议的行动，这样会很有帮

    助。一个可以激发听众想象力的好故事，其影响力胜于简单的事实罗

    列。成功的关键是确保故事的核心主题和信息与你想要表达的关键点一

    致。如果它们不一致，那么听众很可能感到困惑——所以，小心翼翼地

    选择你要讲的故事吧。

    你的演示或演讲应该能回答以下关键问题。

    你为什么对这个话题充满热情？? 听众为什么应该关心？为什么是现在呢？

    怎样让听众成功获取他们真正需要的东西？

    听众能从你的演示或演讲中学到什么？

    幻灯片演示

    值得注意的是，幻灯片不是用来照搬照读的。幻灯片的设计应该强

    调可以引起听众好奇心的要点，或直接将要点作为大标题列出。幻灯片

    的内容不可太多，否则会分散观众的注意力——少即是多，简单就是

    美!

    幻灯片1——介绍和议程：自我介绍，概述演示的目的或目标，以及你

    的演示中涉及的内容。在这一环节，你需要向观众解释，尤其在大家对

    主题的熟悉程度不一致的情况下更应该如此。比如，观众包括一些该领

    域的专家和一些对该主题完全陌生的人。如果你的观众有不同的学科背

    景，就需要花些时间让每个人对该主题都有基本的知识水平。在幻灯片

    1的结尾，要停下来与观众互动，看看你对他们的兴趣或需求的解释是

    否准确。

    幻灯片2——背景：描述业务挑战。你很有必要用一个故事或场景来说

    明该主题与现实世界的相关性。提供背景信息，帮助观众理解主题的重

    要性和紧急程度。

    幻灯片3——定义问题或关键点：这需要简明、真实并有数据支持，以

    及应该能清楚地概述主题的范围。面对一个问题，你应该概述支持你的

    假设的理由或事实。

    幻灯片4——解决方案：描述解决方案或通往未来的道路。例如，你可

    以谈谈该解决方案有什么不同之处，以及你如何衡量成功？描述一下解

    决方案会给客户、竞争者、成本、收入、人员或品牌声誉带来什么样的

    影响。

    幻灯片5——总结和行动：总结你的演示内容或者观众应该从你的演示

    中学到的内容。说明下一步计划。(参考第4页“下一步计划”内容)

    分析感受做完幻灯片后，检查你写的内容能否引起观众的共鸣，这点很重

    要。让自己站在观众的角度想问题——你是否以一种能引起观众共鸣的

    方式来传达演示内容？如果你进行了演示，第三方会怎么看？

    你所使用的语言会引起观众的共鸣吗？检查一下你的用词是否过于

    专业，或者是否使用了可能有多种解释的词或短语。你有没有使用观众

    听不懂的缩略语？你使用的语言能唤起观众期望的效果吗？避免歧义

    ——你可能认为自己在清楚地表达什么，但观众会有完全不同的理解。

    如果观众来自不同的文化背景，尤其需要做到这一点。

    幻灯片内容应该与你的演示一致，它不应该分散观众的注意力。如

    果观众正在观看你的幻灯片，他们就可能没有注意听。记住，幻灯片不

    应该只是口头内容的文字版本——千万不要对着幻灯片上的文字照本宣

    科!

    演讲和传达

    你在演讲中所讲述的大部分内容都是由你的陈述方式加强的。你的

    肢体语言、语调和身体状态会对内容的整体冲击力产生影响。展示你对

    该主题的热情吧!你的听众会因此积极回应你对该话题的热情和兴趣。

    不要忘记微笑，要与观众进行眼神交流。你最好站着演讲，以确保观众

    看得见你；不要躲在讲台后面。以清晰、平和对话的语气表达。在可能

    的情况下，提前到达并熟悉场地：你将怎样走上演讲台？你将使用哪种

    类型的麦克风？光线是否刺眼，会使观众看不见吗？你需要考虑外部噪

    声吗？

    穿舒适的衣服具有掩饰作用，或者至少不会突出你的紧张表现。比

    如，如果你紧张时容易出汗，就可以穿宽松的衣服；如果你的额头容易

    出汗，那么试着在口袋里放一张纸巾；穿保暖的衣服，不要因为寒冷和

    紧张而瑟瑟发抖。尽你最大的努力做好准备，减轻心理压力，从而将风

    险降到最低。下面是一些重要提示。

    准备一些带有关键词的提示卡，这样可以帮助你完成演讲——你可能

    不会使用提示卡，但写卡片的行为会帮助你以缓慢而有条理的方式思

    考。此外，你知道自己有备用卡，也会增添信心。

    不要佩戴走动时会发出声音的珠宝，那样会分散听众的注意力。

    不要把不重要的东西带到演讲台上。? 在演讲之前，减少咖啡因的摄入量。

    在可能的情况下，提早到场并检查周围的环境，以免发生意外。

    演讲的目的是在开始的几分钟内吸引住听众的注意力。与听众互

    动，看看你是否满足了他们的需求。你应该有三个版本的演讲文稿：一

    个微型版本(3分钟)，一个标准版本(10分钟)和一个较长版本(30

    分钟)，你需要根据听众的需要加快或放慢演讲速度。下面有一个“10–

    20–30”经验法则，也许对大家会有所帮助。

    不超过10张幻灯片。

    不超过20分钟。

    字号不小于30号。

    记住，在演讲中，除非你看到了听众的反应，否则你永远不知道自

    己传达了什么。不要假设听众会以你想要的方式理解你的观点，他们会

    把自己的观点带入演示中，这可能扭曲你所讲的内容。为了验证他们的

    理解，一定要留出时间，让听众向你提问，你也要向听众提问。

    做你自己很重要——要真诚、要诚实。如果你不相信自己演示的东

    西，就不要呈现出来。如果你不知道某个问题的答案，请试着暂时放

    下，稍后再回复，而不是挣扎着在此刻虚张声势地回答。如果你需要更

    多的时间思考某个问题的答案，那么你可以让对方提供更多关于该问题

    的背景。这会为你构思答案赢得一些时间。

    请把语速放慢，听众来是因为他们想听你说什么——所以不要着

    急，深呼吸，慢慢来。

    处理忧虑和紧张

    首先要记住的是，紧张是自然发生的，是一件好事!紧张是人们意

    识增强的生理表现，暗示我们需要对周围环境更加警觉。在任何重要的

    演讲之前，我们都应该有点儿紧张——紧张只是让我们准备进入一个不

    确定的局面，或退出我们的舒适区的自然方式。

    总之，紧张是好现象!? 紧张是提高我们对周围环境警觉性的一种自然方式。

    紧张会使你的感觉变得敏锐。

    紧张会使你想起当下场合的重要性。

    紧张向观众表明你重视的程度。

    紧张抑制了与演讲情境无关的其他干扰。

    对付紧张的最好办法是承认紧张的存在。比如，告诉别人你很紧

    张。在演讲开始时，你完全可以这样说：“我有点紧张，因为你们是非

    常重要的听众、客户。对于我来说，这次演讲顺利进行非常重要。”承

    认紧张就是在表明你是真实、坦诚的——大多数观众会觉得这两个特质

    很可爱。

    当我们试图隐藏或否认紧张时，它反而会变得消极或具有破坏性。

    重要提示和技巧

    承认：如果你不是演讲内容的原创者，请记住对内容的原创者给

    予承认或说明其出处。

    征求反馈：试着把反馈融入你的沟通过程中。无论是书面文件还

    是演示文稿，你能提前得到的任何反馈都会帮助你传递更优质的信

    息。世界上所有最好的作家和演讲者在发表作品或演讲之前，都会

    通过与编辑和其他专业人员沟通来完善自己的内容。你也应该一

    样!

    幻灯片切换：从一张幻灯片切换到下一张幻灯片时可能干扰观众

    的思路，因为有些观众不希望你在他们提出问题之前切换幻灯片。

    在切换到下一张幻灯片之前，最好先向观众征求一下意见。比

    如，“我们看下一张幻灯片好吗？”

    “熟能生巧”：这句话对演讲或演示都很适用。可以找个人一起练

    习，也可以对着镜子自己练习，或者试着录下自己的声音。这样，你就可以检查自己的演讲了。最好能避免重复口头禅或发出怪声。另外，还要给自己计时。演讲应该有节奏地进行，而不是一场到终

    点的竞赛。

    尽量避免陈词滥调：例如，用“这个问题很棒……”来回答问题。

    虽然说认可听众的问题是好的开场，但不要以同样的开场方式回答

    每个问题。

    思考练习

    录下自己的声音，问问自己，如果自己听到了这样的演讲，会

    作何反应。如果你的交流是书面的，那么可以自己大声朗读文档并

    录音，然后回放，感觉一下语言是否能够产生共鸣，这样做很有

    用。第2章 我的简历

    简历(或工作履历表)是你希望能在众多竞争对手中脱颖而出的个

    人介绍。这是你的个人推销文件，会塑造你的个人形象——当你不在场

    的时候，它就代表你。一份优秀的简历将帮助你从竞争人群中脱颖而

    出。

    在微软文字处理软件(Microsoft?Word)或互联网上其他地方，都

    有很多简历模板可供选择。选择一个你认为有助于突出重点的简历模

    板。线条清晰，不杂乱的模版效果最好(参见第四部分的附录1、2中的

    两个格式样本)。

    简历应该包括哪些内容

    强调你的成就

    对于一位招聘经理来说，关注的不是你做了什么，而是你传递了什

    么。为了能够脱颖而出，在简历中请谈论你所取得的成就，而不是投

    入。很多求职者会犯这样的错误：在简历中强调自己做过什么，而不是

    总结自己取得哪些工作经验。想一想，你在当前和过去的职位中产生过

    什么影响？你会因为拥有的能力而被雇佣，而不仅仅是能够努力工作。

    你的可交付成果应该是真实的、可测量的，并且责权清晰地归属于你。

    请把重点放在你的个人影响力上!换句话说，你推动过什么事情以

    及你是如何推动的。业务影响通常被总结为以下几个方面。

    收入或销售增长：你做过哪些推动收入实质性增长的事情。记住，这

    些结果应该是可量化的。

    例如，我实施了一项新的销售战略，推动销售额同比增长X%；我

    领导了一项新的营销计划，推动市场份额增长Y%。

    降低成本：你主导过哪些降低成本或提高效率的改进。

    例如，我推动过一项运营流程审查，结果单位成本同比下降Y?%。? 客户满意度：你的哪些举措提高了客户保留率或提高了销售业绩。

    例如，作为团队的一员，我实施过一个流程更改，解决了一个特定

    的客户痛点，从而使客户满意度提高X?%，并增加了客户重复购买的可

    能性。

    团队绩效、管理或领导能力：你是如何提高团队士气或激励他人提高

    竞争力的？你如何培养他人？

    例如，我发起过一项指导计划；我担任教练；通过引入新的反馈计

    划，我提高了团队士气。

    战略：你做过什么以保证公司的可持续发展？

    例如，我认识到，需要定期将团队从日常工作中抽离出来，让他们

    把精力放在更长期的挑战和机遇上。这样做可以减少他们当下的焦虑、纠结，让团队充满活力。因为他们会觉得自己是战略的主导者，能够确

    保公司取得未来的成功。

    风险最小化：你采取过什么措施以消除或减少流程中的风险？

    例如，我确保每年进行一次全面的尽职调查，以识别和减少所有关

    键风险，并对所有关键流程进行压力测试。

    你没必要在上述所有领域都产生影响，但你申请的职位越高，需要

    涵盖的领域就越多。

    简洁、相关、有效

    越少越好——读你简历的人是在其中寻找与职位要求密切相关的事

    实。根据你所申请的职位描述来定制自己的简历。记住，你的简历可能

    被机器筛选或被对招聘职位一无所知的人员审阅，所以他们只会寻找关

    键词。这些关键词通常可以在职位描述中被找到。仔细阅读职位描述内

    容，找出该职位所需要的关键能力和经验，并确保在简历中突出这些要

    点。

    专业持续发展

    大多数HR都会希望看到你在自己的领域不断进步。学习不是当你离开学校后就停止的事情。能够在简历中表现出你对学习和进一步发展

    的热情是件好事。所有的教育、进修情况都应该被列出来。

    软技能

    绝大多数职位都需要与同事或客户紧密合作。在许多情况下，这可

    能涉及文化差异。尽可能说明你具备与所有类型的人积极合作的能力，并愿意尊重不同的世界观和习俗。

    平衡

    雇主并不想雇佣机器人，他们会寻找能够为团队和企业文化做出贡

    献的人。重要的是，你要证明自己可以在工作和生活中找到某种平衡，并且曾在慈善机构、俱乐部或其他志愿活动中服务和帮助他人。而且，你的兴趣爱好与职位描述或公司价值观中凸显的特点之间存在联系。记

    住，如果这些信息不能显示出你将如何在这个职位上及公司里取得成

    功，就没有必要体现这些信息。

    个人简介

    很多人在简历的开头都会附上一份50～80字的个人简介——这实质

    上是你简历的摘要，或者是你的“电梯游说”[1]

    的书面版本。如果你写了

    一份简介，就必须让它具有吸引力和影响力，否则读者不会阅读你简历

    的其余部分。该简介必须与工作相关，并突出说明你特别适合这个职位

    的因素。

    构建你的简历

    编写简历的时候，你可以遵循下面的典型结构。

    个人信息(地址、电子邮件和联系电话)。

    个人简介(可选)。

    列出你的技能和成就(可选)。

    你的工作经验。从最近的职位开始，重点在于你完成什么，产生过什

    么影响，而不仅仅是描述你的工作内容。关注与你申请的职位相关的内容。

    教育和培训资格。

    爱好和兴趣(可选，但不要低估平衡的重要性)。

    若有需要，可提供推荐信。目前尚没有必要列出推荐人，除非有特别

    要求。

    简历不要超过两页纸

    一般而言，“简历不要超过两页纸”。即使你有丰富的工作经验，看

    起来需要两页以上的纸，也不建议你多写。让它简洁一点，一定要认真

    思考每一条信息能否帮助你获得面试机会——如果没有，就没有必要将

    其写进简历里。

    记住，能够以简洁有效的方式进行沟通，最容易使你脱颖而出。因

    此，简历字数不宜太多。

    尽管两页纸的简历很简洁，但重要的是，要记住第一页的内容绝对

    是至关重要的——你需要在前面的文字中“勾搭”读者。

    重要提示和技巧

    领英：确保你在领英(LinkedIn)上的个人资料与简历上的内容

    一致。招聘人员很可能把你的简历与你在领英上的个人资料进行相

    互对比。

    我应该插入照片吗？有些公司可能要求你提供一张照片，但大多

    数公司至少会查看你的领英资料，可能还有你的脸书(Facebook)

    和其他社交媒体资料。所以，要确保照片是合适的、专业的。顺便

    提一句，领英上有照片的个人资料被浏览的可能性是无照片用户的

    14倍。一张你和孩子一起玩耍或度假时的照片虽然可能显示出你有

    情趣的一面，但从职业角度来说，可能并不理想。

    风格：简历的风格和布局各不相同，无论风格如何，你的简历都

    应该易于阅读，并传达出与你申请的职位紧密相关的信息。? 拼写和语法：如果可能的话，找第三方来校对你的简历。理想情

    况下，他们会注意到标点符号是否正确，用词是否准确，以及语法

    是否恰当。记住，在不同的行业中，即使是常用的缩略语也可能有

    不同的含义。

    准确：永远不要在简历中撒谎!诚信至上!一旦你损害了自己的

    诚信，极有可能对你的职业生涯造成无法估量的后果。如果雇主在

    你的简历中发现一个事实性错误或谎言，他们可以撤销对你的聘用

    申请。即便你已经加入公司，他们也可以立即终止与你的雇佣关

    系。

    幽默：是否感到幽默取决于阅读简历的人对其的解读、个人品

    味，甚至心情。你无法确定幽默部分会产生什么样的效果，所以最

    好在简历中避免使用幽默的技法。

    推荐人：确保你的推荐人知道他们可能接到询问电话，以及让他

    们了解你在简历中写了什么，你在面试中对未来的雇主说了什么。

    推荐人可以给你一个非常积极的评价，但由于大家对事情的看法不

    同，因此也可能在不知不觉中降低你获得工作的机会。

    跟进：如果你已经提交了一份应聘简历，但没有收到对方任何回

    复，你可以与公司的HR或招聘经理联系，询问你的简历是否已被

    接收。

    思考练习

    1.写下你职业生涯中最自豪的几个时刻或成就。

    2.谁会从问题1中列出的时刻或成就中受益？他们是如何从中

    受益的？

    3.你是用什么技巧和能力来促成自己最自豪的时刻产生的？

    现在检查一下：这些亮点是否包括在你的简历中？你虽然可以

    选择不将其包含在简历中，但可以用这些内容作为你回答潜在面试

    问题的基础。在简历中加入这些内容的好处是，可能在面试中引发话题。比起其他任何话题，你更有可能充满热情、自信和激情地谈

    论那些最自豪的时刻。第3章 职业规划

    你知道成功所需要的大部分品质都是以态度为基础的吗？如果你具

    备这些品质，成功就在你的掌控之中。

    你的职业生涯可能持续几十年，所以一生从事不同的职业并不罕

    见。一个人可能在某一专业、学科或行业工作20年后决定重塑自己，做

    一些与之前完全不同的事情。职业规划应该是一个持续的过程。

    什么是4P

    “重塑”自己的能力变得越来越重要。成功的人倾向于采用一种简单

    的模式，叫作“4P”——目标、毅力、激情和计划。

    目标(purpose)

    重要的是，花点时间评估一下什么会给你的生活带来长久的满足，什么会让你为自己的生活感到骄傲？你的事业可能不会成为你生活中不

    可分割的一部分，毕竟，有些人是“为了工作而生活”，有些人则是“为

    了生活而工作”。重要的是，要了解你的职业在生活中的位置。你的目

    标是自己不可或缺的一部分。

    为了找寻这个目标，你可以想象着写自己的讣告——请恕我冒犯。

    我不是在诅咒你，而是为了帮助你想象自己希望的人生故事是什么样

    子。什么让你快乐？什么让你失望？你觉得什么时候最充实？你在这一

    过程中学到了什么？至关重要的是，花时间真正了解自己想要什么以及

    为什么想要。

    毅力(perseverance)

    专心致志的人明白，为了实现一个目标必须在这个过程中做出某些

    牺牲。最终，当你确定下一步的先后顺序时，几乎肯定会有一些权衡。

    你需要在逆境中勇往直前，并认识到如果某些东西值得拥有，就需要努

    力去实现。从根本上讲，你应该期待遇到挫折，并倾向于把它们看作学习的机

    会，而不是障碍。

    激情(Passion)

    你的人生目标应该成为一种积极的能量来源。人生旅程本身将是有

    益的，会给你一种幸福感和满足感。你应该对自己的人生目标充满激

    情，并适当地表达这种兴奋感。如果能够有效表达出这种激情，就会激

    励其他人帮助你实现自己的目标。

    计划(plan)

    如果没有人生计划，生活就会变得随意。而且，如果没有具体的书

    面计划，实现目标的可能性就会大大降低。分享你的人生计划是至关重

    要的，这样其他人就知道应该如何支持你了。

    许多人错误地把他们的人生计划记在脑子里。然而，如果把想法只

    是记在脑子里，就意味着它们很可能仍只是一个空想，而不是成功的基

    础。最终，你的计划的质量决定了成功的可能性。需要注意的是，如果

    采取以下3项具体措施，成功执行计划的可能性会大大提高。

    写下计划。

    与第三方分享你的计划。

    设定第三方审查进度的日期。

    计划是在某个时间点上实施的路线图，它应该足够灵活，好让你对

    即将出现的机会及时作出反应。它构成你之后进行调整的基础。计划可

    以而且应该随着时间的推移而改变，它不应该是死板的，也不应该以任

    何方式限制你的发展。它的目的是提高你实现职业目标的可能性。

    职业规划过程

    评估状况：抽出时间来确定你的人生目标，以及你的职业应该如何

    帮助你在努力实现目标的过程中获得成就感。在这一点上，重要的是要

    有长远的眼光，思考你的价值观以及什么才是对你来说真正最好的。小

    心那些自我设限的念头——虽然可能是毫无根据的假设，但它们会限制

    你的野心。有时候，我们在开始过于保守地考虑自己的长期努力之前，就已经扼杀了自己的抱负。基本上，你需要回答以下几个问题：

    对我而言生活中什么是重要的？我的优先事项是什么？如果我没有被

    限制，那么我会怎么做？如果我不害怕，那么我会怎么做？

    我拥有哪些资本(技能、经验和能力)？我是否有领导力？我的“个人

    品牌”是什么？

    我需要学习什么？

    探索：当你试图实现自己的人生目标时，回顾一下你有哪些选择。

    以下问题可能帮到你。

    我是在寻找一种生活方式还是一项事业，还是两者兼而有之？

    我最适合什么类型的职业？

    我希望在对外部门还是对内部门工作？

    我想在大型跨国公司还是小型本土公司工作？

    我想在快节奏、高变化的环境中工作，还是在更从容、节奏更慢的环

    境中工作？

    合理性检查：与你信任的顾问一起回顾你的计划，并回答上面的问

    题。你必须向第三方解释自己的逻辑和方法，这样可能激发出更多的想

    法，并有助于明确自己的想法。听自己如何自圆其说，也是一项有用的

    练习。

    执行与回顾：完成以上研究后，就是制订计划的时候了。采取行动

    提高你的技术、能力和经验；采取行动保持当前的优势，并切实解决发

    展领域问题。你要清楚应该采取哪些行动来推进自己的职业生涯。一般

    来说，最好有一个“B计划”[2]

    ，因为一个好的职业规划不止包括一条实

    现最终目标的路径。

    招揽盟友：职业管理的一个关键部分是，你要确保有一个了解你的

    职业抱负并准备在你的职业生涯中提供支持的人脉团队。与关键“盟

    友”进行一系列会谈，以确保你们的关系保持稳固，并让他们知道你想

    从中得到什么。“离久情疏”这句老话是非常正确的——你需要让你的“盟友”充分了解你的能力，你下一步想做什么以及你长期的目标是什

    么。

    曝光：许多人认为自己的资历会自然而然地引起用人方的关注。不

    幸的是，事情往往没那么简单。你的资历越高，越要用心管理自己的应

    聘资料，提升你自己就越有必要。

    归根结底，招聘者正在承担风险——如果招聘经理认为他们了解或

    听说过应聘者，那么他们的聘用风险就会降低。人们很少聘用完全陌生

    的人担任高级职位，通常会通过某种形式的社交网络或内部推荐来建立

    联系，或者你有很强大的公众形象能让他人认识你。如果你没有积极地

    管理自己的曝光率，那么你与招聘经理之间的联系可能就不存在。因为

    招聘经理不会找他们从未听说过的人进行猎头。你可以在第11章中读到

    更多关于管理自己的个人品牌的内容，在第12章中读到更多关于有效的

    人际关系的内容。

    重要提示和技巧

    你的计划：把你的计划看作通往成功的“路线图”。这不会是约束

    你的障碍——你总是可以偏离并修改计划，但至少你要有一个明确

    的起点，并有一个清晰的规划。这样，你做的就是一个深思熟虑的

    改变，而不是以一种随意的方式应对生活的起起落落。只存在于脑

    子里的计划不是规划，而是梦想!

    下一个职位是通向未来的跳板和通道：思考一下你的下一个角色

    应该是什么，这样做是有意义的。你的目标职位会成为获得其他机

    会的跳板或通道吗？担任该职位后，你会获得什么技术、能力和经

    验？要经常问自己：正在考虑的这个职位会增加自己实现长期目标

    的可能性吗？

    职业偏好测试：你可以参加免费的在线职业偏好测试，这样可能

    帮助你缩小搜索范围。要寻找下一个职位，只需排除那些你已知的

    不吸引你的职业类型。

    有自己擅长的事情：不要陷入“你会擅长”的陷阱。许多人非常擅

    长扮演不能给他们带来满足感或长期成就感的角色。他们之所以扮

    演这样的角色，是因为被自己因擅长扮演这个角色而获得的赞美和潜在的薪酬诱惑；仅仅是擅长某件事并不意味着它就会给你带来长

    期的满足感。最好努力在你喜欢的角色和你擅长的角色之间找到平

    衡点。

    学业成绩：不要让高分扭曲你的思维。有些人认为，因为他们的

    学业成绩很高，所以他们应该继续上大学或从事需要高分技能的职

    业。有些人最终进入某种职业领域是因为他们有资格，而不是因为

    真正想要追求这一事业。花点时间真正了解什么会让你长期感到满

    足。

    选择一位职业密友：这个人应该很了解你，又能保持客观的态

    度。他可以不是你的伴侣或家庭成员，但他将帮助你明确自己的想

    法，并让你按照计划采取行动。他既会鼓励你，也会挑战你的思

    维。

    思考练习

    当你思考自己的职业生涯时，考虑下面的问题是有帮助的：

    你从哪里获得能量？

    生活中真正让你兴奋的是什么？

    什么话题或原因可以唤起你内心深处的反应？

    你的核心价值观是什么？

    对自己的答案要诚实——不要陷入这样的陷阱：给出你认为应该给

    出的答案，或者你认为会得到其他人赞同的答案。写出答案后，问问自

    己，如何让自己的职业规划囊括那些对你来说很重要的内容。第4章 员工入职

    一份新工作的前几个月对你来说至关重要。虽然你的新经理可能为

    你提供所需要的一切，以便你快速有效地适应新职位。但是，你也可以

    通过做一些事情来帮助自己充分利用新工作的机会。

    早期计划的优先事项

    专注于为成功做好准备。要做到这一点，必须进行相应的计划。在

    最初的几个星期里，你应该有3个主要的优先事项。

    建立良好的人际关系，尤其与你的老板、团队和其他关键的利益相关

    者。

    对于你和团队来说，不仅要非常清楚成功是什么样子的，还要识别其

    中的风险。

    了解公司文化和工作方式。

    在这些优先事项上取得进展的最好方法是，提出问题并认真倾听答

    案。记住，你是在试图找出自己和职位在全局中所处的位置，以及自己

    如何与整体战略保持一致。对于来自组织不同部分的人来说，对你的团

    队如何在组织中产生影响持有不同的看法是很正常的。此外，你还应该

    知道哪些人是关键决策者，哪些人是决策的影响者。

    新员工容易陷入以下几个关键的陷阱。

    他们试图展示自己知道什么，而不是注意倾听。

    没有问足够多的问题，要么是因为他们在做假设，要么是因为他们害

    怕自己看起来很傻。

    专注于投入而不是产出——自己必须做什么，而不是必须实现什么。

    没有弄清楚成功是什么样子以及自己对成功的期望是什么。? 未能与合适的人建立关系，如关键的利益相关者。

    没有充分利用导师的指导和经验(如果有的话)。

    意识到挑战

    进入一家新公司或开始一份新工作，会让人非常不安。不可避免

    地，你将被带出自己的舒适区，并将不得不建立自己的新角色。你必须

    学会如何在新的环境中工作，在这一过程中可能会经历高潮和低谷。

    关注以下几个方面可能对你有所帮助。

    公司：了解公司未来12个月的战略、文化、关键风险和机遇。公司的

    目标是什么？谁是决定目标能否实现的关键领导者？公司内部如何传达

    好消息或坏消息？公司内部的分歧是如何处理的？

    利益相关者：你工作的主要内部和外部客户是谁？他们如何为你的成

    功做出贡献？你如何为他们的成功做出贡献？他们对你有什么期望？他

    们喜欢工作繁忙吗？他们的工作方式是什么？

    团队：这既适用于你的团队(直接下属)，也适用于你所在的团队

    (同级)。既要把自己介绍成专业人士，也不要忘了自己仍是凡人。你

    的团队在组织中是被如何看待的？你的团队想从自己这里得到什么？团

    队其他成员的目标和优先事项是什么？这些与你的目标和优先事项相同

    吗？你在完成工作时需要注意这些吗？向团队解释你希望在最初的100

    天里如何成长和学习。

    职位：你的具体工作职责是什么？你的决策授权是什么？如何制定预

    算？你的职位在管理层次结构中的位置是什么？

    成功标准：成功是什么样子的？如何衡量成功？你与其他人如何知道

    什么时候达到了目标——有什么不同？对其中的硬措施和软措施都要明

    确。

    不成文的规定

    除了正式的程序和政策之外，你肯定还需要了解一些习俗和实践。

    请征求以下方面的信息。? 邮件回复时间——有些公司希望电子邮件能在24小时内得到回复(或

    至少得到确认)。

    着装规范，包括：

    - 珠宝佩饰；

    - 统一要求；

    - 纹身的可见度或其他方面；

    - 发型和颜色；

    - 如果你的职位需要面向顾客，那么着装规范是否有所不同？

    宗教和政治——这些内容是否可以表达或谈论？什么程度是适当的、合法的、正常的、可接受的？

    离开办公室后自动回复电子邮件的内容及其格式。

    期望参加下班后的活动(正式的和非正式的)。

    公司活动中有关酒精消费的规定。

    旅行和费用政策。

    是否可以使用竞争对手的产品和服务。

    什么时候可以吃午餐、在什么地方吃、怎样吃？

    年假和法定假日——是否有不成文的规定或官方规定，哪些人可以休

    什么假，什么时候可以休假？停电期间可以离开吗？

    公司产品的购买和使用是否有限制(或期望)？

    正式或不言而喻的“深交”或约会准则——公司是否对员工与顾客、客

    户、同事、同行、供应商等的关系有什么规定？

    你的公司和其他一些新员工还有应该注意的独特之处吗？重要提示和技巧

    建设性：对于给你留下深刻印象的事物应给予适当的认可。你会

    发现改善公司或团队工作方式的方法，但要注意带来变化的方式。

    不要对过去或现在的做事方法过于挑剔，要把你的精力集中在可以

    改进的地方，以及一旦做出改变就会带来好处的方面。

    自我反省：给自己定一个期限，如4～5个月之后再回顾自己的变

    化。思考一下你在这个职位中的影响——你带来变化了吗？你认为

    公司或团队比以前做得更好了吗？现在，你还能做些什么不同的事

    情来提高你的影响力呢？

    保持记录：记录你最初几个月的学习和经验。至少，下一个加入

    公司的新人会从你的经验中受益。

    医疗要求：要让你的老板知道你可能患有的潜在疾病或有某种过

    敏史，如糖尿病或哮喘。

    预定计划：在加入公司之前，你可能有某些事情还未处理完毕或

    预订了假期。如果是这样，第一天就要让你的老板知道，这样他们

    就可以据此做出工作安排。

    思考练习

    想一想你将要开始的新工作，写下想问的问题。这些问题应该

    能帮助自己理解这个职位的背景、优先事项和对未来的期望。如果

    你觉得有一个潜在的或尚未说出口的因素在影响着你的答案，考虑

    一下如何进一步探究。

    开始时，他们可能会问你下面的问题。

    团队期望的氛围是什么？? 如何处理冲突？

    团队中通常会产生什么压力？

    团队的主要目的是什么？第5章 建立良好的人际关系

    在工作中投入时间建立良好的人际关系，这是很重要的。没有人

    是“一座孤岛”——要想在组织中取得成功，你就需要他人的支持。

    对同事产生兴趣

    了解哪些东西对工作内外的人来说是重要的，这对你是很有帮助

    的。对同事的优先事项感兴趣，有助于理解如何建立或发展有效的工作

    关系。如果你以前没有了解过同事，那么看看他们在领英(LinkedIn)

    上的个人资料，或者问问可能认识他们的人，让他们给你一些建议。此

    时，你只是在寻找与他们的共同点或相似的兴趣点，作为建立积极工作

    关系的基础。找到这些的另一种方法是创造一个机会，让他们向你或团

    队介绍自己。当他们做自我介绍时，你可以找到大家共同感兴趣的领

    域，或者可能有相似观点的主题。

    下面是一些可以采取的行动，也许能帮助你建立良好的工作关系。

    设身处地为他人着想

    试着换位思考，在他人接受新职位或开始与你共事时，试着理解他

    们的希望、恐惧和抱负。与其向别人灌输你的观点，不如集中精力倾听

    他们的想法。什么对他们来说很重要？他们需要知道什么？成功对他们

    来说是什么样子的？重要的是，在关系开始后不久就要把这些想法告诉

    对方。这能给你提供更多帮助的机会——这是建立良好关系的关键因

    素。

    展示自己

    给人留下好印象是很重要的，最好的办法是提出一些有见解的问

    题，而不是简单地向他们展示你所知道的。记住，只拥有知识还不够，除非你能运用这些知识。换句话说，就是你能用知识在自己的职位中产

    生影响，或者帮助他人在其职位中产生影响。你最终是希望他们能把你

    视为盟友。同样，你也可以询问他们对这个职位的期望和他们的优先事项，特别是你能做些什么来帮助他们。

    确定工作方式

    确定人们喜欢的工作和交流方式——他们喜欢什么？不喜欢什么？

    与他们分享你的工作偏好和风格。

    帮助他人迅速成功

    帮助他人尽早“成功”，这样他们就能建立起对你的信任。如果他们

    是组织的新成员，你可以向他们介绍公司文化和主要的利益相关者。通

    过与他们分享你对组织面临的优先级的挑战或机遇的看法，以及这些问

    题的历史和背景来帮助他们确定工作的优先顺序，这也是值得的。

    做好入职指导工作

    虽然向他人指出陷阱或问题对他来说，是有一定帮助的，但能为他

    们提出一些经过深思熟虑的建议或解决方案却是更有价值的。

    如果你是一名管理新员工的经理，那么请了解更多关于新员工的入

    门级知识，并帮助他们走向成功。

    重要提示和技巧

    刻板印象：你对他人有刻板印象吗？例如，你过去和某些人一起

    工作过，现在又要和他们一起工作了，不要认为他们没有改变或没

    有培养新的兴趣。

    无意识偏见：在认识别人之前，你可能听到一些关于他们的事

    情。当我们遇到新朋友的时候，无意识偏见会影响我们的第一印

    象。这是完全自然的现象：这些思维模式是一种进化了的应对机

    制，我们用它来理解周围的世界，所以很难避免。这些偏见是无意

    识的，因此我们很难发现偏见。关键在于，当你认为自己对某个人

    的第一反应可能过于积极或消极时，要注意一点——保持开放的心

    态，超越第一印象。让你们的关系建立在实践经验的基础上，而不

    是仓促草率的判断上。? 小心八卦：在一些办公室文化中，无伤大雅的八卦内容可以让谈

    话变得有趣。有些人也会利用八卦作为建立人际关系的一种手段

    ——虽然是可以的，甚至是积极的，但重要的是，它既不能是拉帮

    结派的前兆，也不能是为更多的贬损言论铺路。散布流言可以被视

    为非常负面的行为，因为它可能破坏彼此间的信任，所以要谨慎行

    事。

    思考练习

    回顾“老关系”。看看你的领英联系人、脸书好友列表、电子邮

    件联系人等，并回答下列问题。

    你们去年见过多少次面？

    去年你与谁有过交流——电子邮件、电话、短信或社交媒体互

    动？

    其中有多少是被你刻意疏远的？

    有多少人试图与你沟通？

    如果你没有有意识地让关系破裂，那么你可以考虑与那些你最

    近没见过的人相约见面，或者给他们发一封简短的电子邮件以保持

    联系。第6章 为什么心态很重要

    心态决定生活。人们的总体幸福感在很大程度上受其所做选择的影

    响，尤其是那些与态度有关的选择。人生态度支撑着人们的行为，影响

    着人们的思维，决定着人们如何对待生活的机遇和挑战。

    态度也影响着人与人之间的互动方式，还可能是人们积极对话或消

    极对话的决定性因素。当人们处理一个非常困难或有压力的情况时，如

    果相关人员能拿出积极的态度，这种压力就会减少。因此，人们更有可

    能被具有积极态度的人吸引。

    固定心态和成长心态

    改变心态的第一步就是敞开心扉去了解一种情境的多种可能性。如

    果人们对待一件事的观点是，自己是“对的”，而其他人都是“错的”，那

    么就展示了一种所谓的“固定心态”。如果人们保持这种固定心态，那么

    只会维持现状，而不会有太大改变。对于一些人来说，这样是可以的，因为他们仍然处于自己的舒适区内。然而，这些人很可能因此错过学习

    或成长的机会。

    那些表现出“成长心态”的人则把当前的现实视为一个起点。然后，他们会关注在实现目标的过程中可以采取哪些行动来促进学习和发展。

    换句话说，他们关注的是可能发生的事情，而不会过多关注当前的情

    况。

    如何改变心态

    改变心态的最好方法就是挑战自己，与可以学习的人在一起。积极

    参与，尝试理解为什么其他人会持有与你不同的观点或看问题的角度

    ——这样做的目的是在你的知识基础上学习和建立新的观点，而不只是

    单纯捍卫自己的观点。

    成长心态的关键组成部分如下。

    自我意识；? 实践精神；

    关注进步；

    学习机会。

    掌控自己

    有些人会把自己置于受害者的角度，比如，“要是别人能做某件事

    就好了”。相比之下，高绩效和快乐的人往往能意识到他们拥有成功所

    需要的一切。他们掌握和控制自己的情况，通过制订计划来实现自己的

    目标。其诀窍在于，根据所能控制的情况制订行动计划，并尽量减少对

    运气或第三方的过度依赖。如果你无所畏惧，那么你将怎样做呢？

    自我意识

    你需要认识到人们对世界的看法各不相同。目击者们对同一事件的

    描述结果表明，人们可以由完全相同的经历，“看到”完全不同的事情。

    这是因为人们都是通过自己独特的经验、价值观和偏好的视角来看待这

    个世界的。人们记录那些与自己产生共鸣的事物，然后忽略那些对其没

    有产生影响的其他方面的经验。因此，人们对事实的重构将不同于其他

    人对同一经历的看法。这些没有对错之分，只是对世界的看法不同而

    已。

    一旦认识到别人会以不同的方式看世界，人们就不会继续浪费时间

    和精力去试图改变别人的看法。因为花时间建立自我意识才是值得的。

    实践精神

    人们偶尔会陷入判断失误的陷阱。判断意味着必须有对与错，它首

    先需要把自己设定为有知识的人或者有正确观点的人。一旦人们这样做

    了，就会下意识地把自己置于一个不得不捍卫自己观点的境地。具有讽

    刺意味的是，人们倾向于对那些与自己最亲近的人做出判断，以至于冒

    着疏远潜在盟友的风险。

    人们也可以选择不做判断，以便敞开心扉接受积极的经验。人们必

    须不断地尝试，把每个结果都看作一次学习的机会。

    关注进步你可以选择如何应对和管理自己的感受，就像你可以选择如何应对

    情景和行为一样。花点时间问问自己，为什么会有这种感觉——你能通

    过改变自己对已经发生的事情的看法来改变自己的感觉吗？例如，不是

    从微观的角度看问题，而是从宏观的角度看问题。

    一个很好的建议是，关注进步而不只是眼前的情况。如果你遇到阻

    碍或挫折，不妨退后一步，对比一下现在与一个月甚至一年前的状况，必然会发现自己已经取得了很大的进步。

    寻找积极的意图

    某个人的行为可能让你感到厌烦。但是，在你让这种烦恼改变自己

    的情绪之前，请先寻找一下其中潜在的积极意图。不要让故事的戏剧性

    掩盖住信息背后真实的积极意图。

    重要提示和技巧

    自检：如果你用“是”回答下列问题，就会知道自己是否表现出了

    成长心态。

    - 你是在挑战自己吗？

    - 你是在把自己带出舒适区吗？

    - 你是在采取行动，而不是“纸上谈兵”吗？

    - 你是在花时间寻找可能性，而不是保持现状吗？

    相信自己：世界上一些很著名的公司都是在经济衰退最严重的时

    期创立的——尽管悲观情绪普遍存在，但创始人看到了其中的机

    遇。以下这些公司或产品都是在经济衰退期间出现的。

    - 《财富》(Fortune)杂志于1929年在纽约发行，当时正值经

    济大萧条初期，杂志定价高达1美元(相对而言)。同样，露华浓

    化妆品也于1932年推出。

    - 微软(1975年)和苹果(1976年)都是在经济衰退期中成立

    的。- 通用电气成立于1892年，是美国经济大萧条的前一年。

    - 太阳马戏团成立于1982年，当时马戏团产业正在急剧下滑。

    头脑开放：上面的例子说明，机会可以在最不可能的情况下出

    现，但你必须开放头脑，寻找机会，而不是紧紧抱着听天由命的固

    定心态。

    思考练习

    在过去的12个月里，你所采取的行动或所做的事情因你所学到

    的东西而有所不同吗？请列一份清单。如果你很难写出这种有意义

    的变化清单，那么可能表明你的思维模式是固定的。

    当事情没有按照你最初的预期发展时，你会反思自己从中学到

    了什么，还是责问哪里出了问题？前者更多地显示出的可能是一种

    成长心态，而后者显示出的可能是一种更固定的心态。第7章 权衡生活与工作

    在你的职业生涯中，可能以某种形式工作了50多年——你的职业生

    涯是众所周知的“马拉松”而不是“短跑”。因此，重要的是要确保管理自

    己的方式，能够使你做出有意义的贡献。随着时间的推移，随着工作、家庭、社区和个人抱负的变化，这些需求也会相应发生变化。其中工作

    与生活平衡(Work-Life?Balance，WLB)尤其具有挑战性，因为它不可

    避免地涉及处理许多明显的有冲突的需求。同时，更多的复杂性还产生

    于个人情况的变化。

    别人不可能管理或控制你的工作与生活的平衡，因为你是唯一能采

    取必要措施的人。你必须制订一个详尽的计划，以满足你的个人愿望和

    工作目标。你若想做到工作与生活的平衡，就需要培养良好的行为、观

    念和习惯。

    这里有一些你可以采取的有益行动，这些行动将使别人帮助你实现

    工作和生活平衡的目标。

    优先顺序：列出对你来说最重要的事情。

    对于每个优先事项，都要考虑什么对你来说构成了工作和生活的良好

    平衡。为以下每个优先事项定义“成功”。

    - 你怎么知道什么时候就拥有了工作和生活的良好平衡？

    - 有什么不同？

    - 你感觉如何？

    - 别人怎么知道你在什么时候对工作和生活的平衡感到满意？

    设定WLB目标。

    - 写下你的WLB目标。

    - 与合作伙伴或朋友分享这些目标。? 你很有必要与他人一起制订计划，因为工作和生活平衡的最大威胁就

    是不一致、模棱两可和缺乏来自团队或家庭成员的支持。

    在与上级分享你的计划之前，首先确保已经检查了以下内容：

    - 你的职位是否适合弹性工作？

    - 是否会对客户产生影响？

    - 你的上级如能满足你的WLB需求，会有什么好处？

    如果可能，尽量使计划也能满足同事的需求。

    要认识到存在这样一个事实：你的上级可能要求你在面对客户需求变

    化时要保持灵活性。因此，你的计划应该有一个小小的应急空间。

    阶段性复查

    工作和生活的平衡是高度个性化的，可能随着生活环境的变化而变

    化。因此，将工作与生活的平衡视为一种需要长期培养和重新评估的状

    态，会是一个好主意。在你的日历上设置一个提醒，每半年与你的老板

    讨论一下你的工作和生活平衡的问题，也会是一个好主意。复查的目的

    是评估你是否实现了平衡工作和生活的目标。

    你会不时做出决定，改变工作和家庭生活的方方面面，以满足特定

    的短期需求：如果你觉得在一段持续的时间里每天工作到很晚能给你带

    来长期的好处，这是完全可以的。然而，你应该始终清楚地意识到这种

    决定的“机会成本”。同样地，如果你选择在家工作，那么也可能带

    来“机会成本”——你可能错过一些机会。

    合理的日程

    计划日程时，需要一个前后一致的要素。一周和一个月的某些方面

    必须可预测——特别是那些与我们的身心健康有关的。充足的睡眠、锻

    炼和“私人专属时间”都必须毫无争议地被列入日常安排。

    当你把锻炼和“私人专属时间”列入日程安排时，让第三方也参与进

    来是个好选择。清晰的安排

    你采取行动来维护自己的日程安排了吗？对于许多人来说，期望的

    模糊性可能就是压力的来源。非常清楚地设定你对他人的产出或结果的

    期望，将有助于他们制订计划。如果一开始就缺乏明确性，必然会导致

    失望，并不得不在最后一刻仓促行事，这将不可避免地影响工作和生活

    的平衡。因此，当你开始做新事情的时候，一定要以所定的目标为起

    点，以确保你与其他利益相关者就期望和结果的具体情况进行了调整。

    当缺乏来自团队和家庭的支持时，通常可以通过让他们意识到你需

    要什么支持、为什么需要支持，以及你将如何回报他们的帮助来解决。

    应关注你要解决的问题，而不是简单地说“我需要帮助”。

    重要提示和技巧

    做好准备：作为个体，在讨论工作和生活的平衡之前先做好计划

    是很重要的。要清楚地知道你需要什么、为什么需要。问问自己，关于工作和生活的平衡需求是否合理。最重要的是，如果你的工作

    和生活平衡的需求得到了满足，就要向公司展示你将如何为公司做

    出更多的贡献。你不会想让你的雇主得出这样的结论：如果你离开

    了他们，他们雇佣了其他人，反而会过得更好。

    提前计划：每年初，将所有重要的非工作日期(生日、周年纪念

    日、假期、体检和与牙医的预约等)都放入日历中，提前一周设置

    适当的提醒，以便你可以及时请假、购买礼物等。

    全方位考虑：确保你考虑了以下几点——你的心理健康、身体健

    康，与好朋友有意义的交往时间，社区活动时间、志愿活动或社区

    回馈时间，假期，医疗预约，家庭时间。

    计划小贴士：寻找机会把优先事项或活动结合起来。例如，你可

    以与一个好朋友一起锻炼，可以让你的伴侣和孩子参与志愿活动，或者可以在工作中设立一些志愿活动。试着让他人参与到你的活动

    中。思考练习

    花点时间反思一下你工作和生活的平衡。

    列出你的优先事项。

    评估你的工作模式：

    - 你使用年假吗？

    - 你是经常第一个到达、最后一个离开的人吗？

    - 你吃午餐吗？

    其他人(朋友、家人或同事)知道如何帮助你达到工作和生活的

    平衡吗？

    当你需要时，会请假去看医生或牙医吗？

    你休假时还会工作吗？第8章 管理压力

    压力与一种对形势失去控制的感觉密切相关，对工作表现和个人生

    活都会产生巨大的影响。成功的企业知道，员工的表现决定着企业的表

    现；一家好的公司会积极推行一些具有维护心理健康方法的政策。公司

    关心员工的心理健康和压力水平的原因如下。

    他们有法律责任确保其雇员享有健康和安全的工作环境，其中包括心

    理健康。

    那些注重用良好的方法来管理和维持员工心理健康的公司，将在留住

    人才和提高生产力方面获得重大利益。

    其他好处还包括：提高士气、忠诚度、敬业度，甚至提高公司的盈利

    能力。

    许多公司关心的是人们相互照顾的道德和伦理责任——这有时被称为

    企业的社会责任。

    所有这些都说明，你有理由期待公司用一个积极的方法来帮助管理

    你的压力水平和心理健康。不过，本章的重点是，你能采取的行动，虽

    然一家好公司不会让员工独自处理自己的压力。

    如何减压

    应对压力的行动可能是高度个性化的。本章所建议的行动将根据个

    人的情况产生或大或小的影响，所以最好尝试多种行动，以便能够确定

    哪种行动对你的影响最大。在没有特定顺序的情况下，你可以尝试下列

    行动。

    坚持写日记——找到压力产生的原因和影响。

    建立一个适当分类的“待办事项”列表，以帮助你更好地控制自己的工

    作：- 紧急情况；

    - 什么是重要的；

    - 什么现在不重要；

    - 应该将什么委托给其他人。

    好好计划时间——保持日历处于最新状态，并将时间分配给特定任

    务。

    减少打扰——例如，只在特定时间查看和回复电子邮件，其余时间则

    退出登录；工作时把手机调成静音模式。

    与你信任的人分享感受。有一句古老的格言：“有人分担一个问题就是

    解决了问题的一半。”这句话很有道理。与别人交谈，让他们分享你对

    某个场景或挑战的理解，以及你的感受，这样就可以宣泄你的情绪。

    专注于你能控制的事情。不要让你的精力消耗在无法控制的事情上；

    总是寻找你力所能及的行动，并专注于完成这些行动。这一过程会给你

    带来进步和成就感，可能帮助你减轻压力。

    利用上下班的通勤时间来放松自己：

    - 聆听舒缓的音乐；

    - 读一本书(或听一本有声书)；

    - 尽量避开电台脱口秀或播客的话题，因为这些话题可能增加你的

    压力。

    适当休息——不要在办公桌上吃午饭；起身并离开办公室，给自己一

    些安静的时间；或者与朋友、同事会面，讨论一些与工作无关的话题。

    如果你能同时配以短距离的散步，那就更好了!

    参与俱乐部或社团(无论是在工作中还是在工作以外)——如果你已

    经感到不堪重负，再做一些额外的事情就可能使情况恶化，但参加集体

    活动会是一种非常积极的体验，可以提升个人积极的情绪。

    尝试大家认为有助于良好心理健康实践的技巧：- 深呼吸；

    - 瑜伽；

    - 正念；

    - 做运动——即使是像散步这样的轻微运动也会有所帮助；

    - 谈谈你的感受；

    - 避免饮酒和吸毒。

    如何帮助同事减压

    如果你怀疑自己的同事承受着难以控制的压力，可以考虑采取一些

    行动——即使最终你只能听他们说说而帮不上任何忙，他们也很会感激

    你的关心。

    首先，试着与他建立联系，找一个安静的地方提供一些开放式的问

    题，如他的感受如何。温和地分享你的顾虑，并指出你注意到了什么

    ——比如，他们的焦虑是否异常？或者一反常态地错过了很多截止日

    期？如果他们决定与你谈谈感受，那么你要表现出同理心，仔细倾听，而不要表现出任何武断的态度。直接介入并试图为他们解决问题可能对

    减轻他们的压力没有什么帮助。相反，你应该帮助他们自己找出问题的

    根本原因。记住，压力常常与失控的感觉联系在一起，告诉一个有压力

    的人“如何解决它”会让他们的感觉更糟。

    一些常见的压力因素是工作负荷、缺乏自信(无论是否有根据)，或人际关系困难。有时，这个人显然已经知道问题的根源，因此在这种

    情况下，仅仅谈话就可能对他们有所帮助——有时，与你交谈的行为本

    身就会启动他们的恢复过程。但是，如果你真的与某人谈论他们的压力

    水平，也不要期望立即产生影响。不管谈话多么有帮助，他们也需要一

    些时间才能恢复或重新做回自己。如果合适，建议你可以采取上文列出

    的一些行动。

    最后，注意你的反应和讨论对自己的影响。了解某人的压力会让人

    不安，你会发现自己在为这个人担心，所以必须意识到谈话对你的影

    响。了解自己的极限；一天时间，你能做的只有这么多，最终每个人都

    必须为自己的压力和心理健康负责。你可以鼓励他们，继续在身边支持

    他们，但你应该把自己的需要也考虑进去。重要提示和技巧

    没有万能的方法：对于减轻压力或保持良好心理健康的问题，没

    有万能的解决方案。任何行动、解决方案、政策或倡议——无论意

    义多么重大——都必须考虑不同人员的不同需求，以及他们所处的

    环境。对某个人有效的方法可能对另一个人无效。

    企业文化：一个组织的文化可以极大地影响其员工的心理健康。

    对于一名领导者来说，主动提出心理健康的话题并让员工意识到企

    业文化现有的支持，这一点很重要。

    耻辱感：不幸的是，在许多文化中，与心理健康问题相关的耻辱

    感仍然存在。你要意识到周围的人可能不愿意因此感到有压力，需

    要尽你所能鼓励他们接纳不完美的自己。

    平衡：身心健康齐头并进——照顾好自己的身体健康同时会对压

    力管理产生显著的积极影响。

    工作社交活动：有时，公司活动会这样以酒吧或餐馆的聚会方式

    展开；具有讽刺意味的是，如果某个人感到有压力还必须要参加，或者在喝酒时喝得比自己想喝的多(甚至根本不想喝)，那么这样

    做实际上会增加他的压力。酒精并不总是受欢迎的、必须的或有益

    的，所以当计划或要求进行场外活动时，可以考虑一些与酒精无关

    或不需要人们承受压力的事情。

    生活事件：不管一个人多有韧性，一些重要的生活事件仍然能够

    而且确实会对他的压力水平产生影响。出生、死亡、离婚、搬家、健康问题，以及生活中的许多其他问题都可能带来压力。你对这些

    事情的反应可能让自己大吃一惊，所以适当地反思和评估是非常重

    要的。

    获得建议：获得建议和支持对预防压力产生很重要。你的工作场

    所是否可以邀请专业人士就适当的话题进行讨论？是否有员工帮助

    计划(EAP)？公司的养老金提供方是否提供财务咨询服务？思考练习

    了解自己的情绪模式、压力水平和诱因是很好的。可以试一试

    下面的方法。

    持续写情绪日记。当你感到特别快乐、有压力、悲伤或愤怒时，请记录下来——什么时候、发生了什么事、你吃了什么、喝了什

    么，以及其他可能有助于你的细节。你从中注意到有什么规律吗？

    幸福感“自我审核”。你的锻炼情况怎么样？你的饮食怎么样？你

    的睡眠怎么样？你的工作和生活是否保持了健康稳定的平衡？你在

    工作中找到乐趣和成就感了吗？你在个人生活中找到快乐和满足感

    了吗？第9章 处理工作中令人失望的消息

    作为一名员工，你会遇到这样的情况：听到了令人失望的消息。在

    这种情况下，你很有必要以专业的方式做出反应。因为你一定不想给人

    留下无法处理坏消息的印象。例如，你错过了一次晋升的机会，你没有

    得到预期的加薪，抑或你收到了令人失望的业绩反馈。甚至更糟的是，你没有按照自己的方式行事，这时你的反应会更不好。在此类情况下，你完全有理由拒绝承认现实，与老板进行冷静、有控制地对话，以表达

    你的失望。注意你的肢体语言——有时候可能你说的内容都是对的，但

    是你的面部表情和肢体语言却告诉他们一个不同的故事。

    失去晋升的机会

    几乎任何情况都有其积极的一面。花点时间做一些安静、平和的思

    考，对自己要诚实。如果你错过了升职的机会，你应该问自己以下几个

    问题。

    为什么我被忽略了？经常向人力资源经理或招聘经理寻求反馈，并根

    据反馈采取相应的行动。比如，想出一个你可以采取行动的理由。如果

    你无法控制他人的行为，那么专注于他人的行为或推卸责任(即使这是

    真的)就没有什么价值了。你还可以控制自己的行为，所以这才是值得

    关注的地方。

    我能从被任命的人身上学到什么？

    我能从支持任命该职务的人身上收获到什么？

    还可以提出一些更难的问题。例如，管理团队不考虑让你升职，是

    否意味着他们认为你的职业生涯已经达到顶峰，没有上升的空间了，或

    者你没有展现出自己具备这个职位所需要的能力？记住，拥有所需的能

    力和展现出拥有所需的能力之间有很大的区别。在这一点上，你需要对

    自己诚实——你具备所需的技术和能力吗？更重要的是，你是否能利用

    这些技术和能力来造福公司或团队？重要的是要了解你需要获得什么样的技能，以及你需要展示些什

    么。如果将来再遇到同样的机会，你需要做什么才能让你的老板给出成

    功的反馈，这是公平合理的做法。至少，你需要给出以下问题的答案。

    你擅长什么？

    为了产生更大的影响，你应该以不同的方式做哪两件或三件事？

    收到令人失望或负面的反馈

    首先，当你面对批评反馈时要看到积极的一面。如果有人肯花时间

    给你负面的反馈，那么他们正在做一些积极的事情。

    他们认为你值得投资。

    他们认为你有足够的能力接受负面反馈。

    他们很勇敢——他们可能在告诉你一些别人没有勇气与你分享的事

    情。

    他们对你感兴趣，他们关心你。记住，对于个人来说，最简单的选择

    是什么也不说。

    反馈永远没有对错(或好坏)，反馈其实就是某个人的意见。因此

    顾名思义，意见没有对错。你如何反应，都是你的选择。记住这一点将

    对你有帮助!

    如果你得到了令人失望的反馈，遵循下面的步骤会对你有所帮助。

    问自己：为什么我会得到这样的反馈？

    - 反馈是否合理？

    - 我是不喜欢这个反馈本身，还是讨厌它的传递方式？很有必要区

    分核心反馈内容与反馈者所表现出的行为。

    - 反馈是否有效？提供负面反馈的人是否意识到你已做得很好，以

    及哪些地方还可以改进？

    - 永远拥有答案——同样，不要把自己看成是受害者。找一个你能控制的理由，避免责怪给你负面反馈意见的人，或者过早下结论说他

    们“错了”。

    找一个值得信赖的第三方来分享你的感受和经历：

    - 讨论负面反馈——看看其他人是否有同样的观点，或者看看给你

    负面反馈的人是如何形成这些观点的。

    - 分享你对负面反馈的感受——沮丧是可以接受的，有时谈论这些

    反馈对你也是有帮助的。

    问自己，如果我再次处于这种情况下，我会采取哪些不同的做法？

    与给你负面反馈的人谈谈，以检验学习成果和增进理解。让他们知道

    你已经反思了他们告诉你的事情，并与他们分享你学到的或决定改变的

    事情。看看这是否与他们的意思一致——这样你就能避免任何误解。

    让他们继续给你负面反馈，让他们知道对此你很感激。然而，如果你

    收到的负面反馈是以一种无益或有害的方式传达的，那么最好让他们知

    道这样做对你有什么影响，并询问他们将来能否以不同的方式传递反

    馈。例如，你在公共场合因为自己做错了事而被拦下，这场面会很尴

    尬。你可以感谢他们让你注意到这个问题，但也可以要求他们以后私下

    跟你谈。

    最后，尤其是如果负面反馈来自你的老板，那么很有必要与他就未来

    可交付成果达成一致意见。

    如果你已经遵循了以上的步骤，但仍然觉得反馈不合理，那么你必

    须反思并决定你想做的长远的事情。

    你对自己的期望与给你负面反馈的人对你的期望之间有差距吗？如果

    有差距，那么这一差距该如何弥合呢？

    这只是他们的观点吗？如果你决定让他们保留这样的想法，从而不改

    变你正在做的事情，会有什么影响呢？

    给你负面反馈的人对你的职业发展或日常幸福感有显著影响吗？

    或许还有一个雪上加霜的信息——强烈的负面反馈可能表明你没有表现出具备该职位所需要的能力。不管你是否认为这是事实的，围绕你

    的职位能力的担忧都值得认真对待。要对自己诚实——你具备所需的技

    术和能力吗？更重要的是，你是否有效地运用了你所拥有的技术和能

    力？这种反馈来自你的老板吗？

    很有必要了解你需要获得什么样的能力，以及你需要展示什么样的

    行为，你可以从老板那里获得什么样的帮助。当你收到非常令人失望的

    反馈时，很有可能不愿接受更多的负面反馈，但如果你不清楚自己到底

    需要做些什么来改善它，情况是不会改变的，所以很有必要寻求具体和

    有建设性的反馈。

    重要提示和技巧

    保持平衡：寻找合适的时间和空间做出慎重的回应。你一时冲动

    的情绪反应可能给人留下不专业的印象，所以花点时间反思一下，然后带着一个深思熟虑过的观点回来。你也可以询问更多关于负面

    反馈的细节，特别是关于自己的细节。尽可能避免与他人比较。

    思考练习

    想一想上次你对工作感到失望的时候，发生了什么事？为什么

    你会失望？

    如果可以，将其迅速记录下来。

    你会以不同的方式处理3件事，以便改善你处理失望的方式。

    你从当时的情况中学到的3件事。

    在令人失望的情况下，你所改变的1件事。第10章 弹性

    弹性(Resilience)一词来自拉丁语resili，意思是快速恢复或适应的

    能力。为了保持弹性，我们必须让自己的思想、情感和行为都尽快成熟

    起来，这样才能在整个实践过程中保持积极学习和努力适应的开放心

    态。

    适应力强的人总是会问，“我如何才能充分利用当前的情况”而不是

    沉湎于悲观失望的情绪之中。换句话说，他们承认现实并以积极的方式

    处理挫折，懂得充分利用眼前的条件。

    重要的是，必须要明白，弹性未必普遍存在。这个特质你既可以

    有，也可以没有。通常被认为具有适应力的个体不会在所有情况下都以

    弹性的方式做出反应。因此，有时当某位成功人士遇到一个看似微不足

    道的情况而没有呈现出弹性时，他们会感到震惊。一般来说，一位成功

    的企业家在成功之前必定会面对许多挫折和失望。他们在创业初期就被

    开发并呈现出了具备弹性因素，从而推动了公司的发展。然而，这并不

    意味着他们在所有情况下都具有弹性。偶尔一个小小的挫折也会导致信

    心的丧失，削弱他们的弹性。

    如何提高你的弹性？

    随着时间的推移，你可以自行开发和学习如何提高自己的弹性。管

    理弹性尚没有万能的方法，但以下方法可能对你有所帮助。

    分享你的担忧或经历：有一句古老的格言——有人分担一个问题就

    是解决了问题的一半。这句话很有道理。与另一个人交谈，分享一个与

    你有关或者会给你带来压力和焦虑的想法和感受，这样做总是好的。但

    要确保与你谈话的人是合适的听众。例如，你的朋友、合作伙伴或专业

    导师有时可能比你的直接上司更合适，或者在某种情况下，你的直接上

    司可能比你的朋友们更合适。

    专注于你能控制的事情：无论这个行为看起来多么微不足道，但是

    在你的控制范围内能做一些事情总是好的，这将有助于你缓解压力。专

    注于你能控制的事情，就能掌控局面并直接影响出现积极的结果。通过采取行动，你会消除扮演受害者的风险。把注意力集中在所能控制的事

    情上，这意味着，你是在把精力用在积极的努力上，而不是将其浪费在

    因无法控制而变得毫无意义的事情上。

    反思过去的艰难经历：在过去，我们无一例外都经历过某种程度的

    创伤。回想那些事并提醒自己是如何生存下来的，如何渡过的难关。你

    过去是如何处理紧张状况的？你能将在过去的挑战中学到的东西，应用

    到现在的问题上吗？

    照顾好自己：为了保持弹性，你需要在身体和精神上都照顾好自

    己。花点时间仔细思考你需要什么——有时候自私是可以的。睡眠、饮

    食和锻炼都会影响我们的弹性。

    练习乐观和积极的自我对话：我们可以通过自言自语来影响自己的

    行为举止。例如，提醒自己多想生活中所有美好的事情，以及如何(并

    确实)能为自己和他人的生活做出更多积极的贡献。为了帮助你提升情

    绪，可以试一试下面的方法。

    为他人多做好事。

    学会欣赏周围的世界。

    积极发展和巩固人际关系。

    明确设定可以实现的目标。

    选择接受自己包括缺点和其他一切。

    姿势：你做事有信心吗？你周围的人会从你的肢体语言中得到暗

    示，如微笑或不微笑，都可以向你周围的人传递多种信息。如果你站姿

    挺拔，面带微笑，人们会被你吸引，并从你明显的自信中汲取力量。

    现实的目标：你是否给自己设定了不切实际的目标？

    你是否因为提供了不受别人重视的结果而增加了自己的压力，从而

    削弱了弹性？例如，你的顾客或客户可能得到一个简单的回答就会非常

    满意，但是你却花费了大量的时间和精力去做出全面而细致的回答。在

    接受者的眼里，它只是包含了很多“好听”但没有实质性的内容，这就意

    味着你的“过量提供”对他们来说没有什么价值。在开始一项工作之前，你是否经常会衡量一下自己的老板、客户或

    顾客对工作成功的看法？

    我缺乏弹性吗？

    缺乏弹性通常具有以下几个特征。

    把自己看成受害者：如果你把自己看成受害者的角色，那么就有可

    能产生无助感，这意味着你不太愿意采取积极的行动改善现状。弹性的

    关键特征是专注于自己能控制什么，并对自己的行为负责。

    反应过度：你是否发现自己对许多小事都反应过度？解决这一问题

    最重要的是，要从全局的角度来看待事情，并保持这一视角。你对一件

    小事的反应就可以说明你的弹性方面出现了问题：如果你让一件小事给

    整个局面蒙上一层阴影，就可能表明你的弹性程度正在减弱。

    持续悲观：只看到错误，如同说“杯子半空”的悲观心态会消耗人的

    精力一样，可能导致人们疲劳。例如，虽然你的演讲很出色，听众的反

    应也很积极，但是当你被问及进展如何时，你通常会说“我们的技术还

    有问题，演示最好推迟5分钟开始”。事实上，这样做可能是正确的，但

    不是重点。

    寻找积极的一面：对于你周围的人来说，将一切建立在积极的基础

    上要比解决消极的问题容易得多，也会更有活力。具体来说，你作为一

    个领导者，重要的是记住，人们更想要感觉到他们正在朝着一个积极的

    结果前进。你的作用则是激励他们踏上征程去获得更好的结果——这意

    味着要专注于达到终点，而不是沉溺于消极的情绪中停滞不前。

    将事件自我化：能够掌控局面是很好的，然而，如果你总是把失败

    的责任自我化，那么你可能忽略了一个事实，就是总有一些更广泛的因

    素影响使你无法控制结果。有时候你必须认识到无法控制的外部因素会

    产生的影响，你必须承认这个现实。

    直接得出(消极)结论：如果一个人正在与可交付成果作斗争，你

    却断定他不具备成功所需的条件，而不是得出这样的结论：他们实际上

    可能非常优秀，只是没有得到适当的支持。

    屈服于自我实现的预言：与上述情况相类似，如果我们只是设想了

    最坏的情况，但不去做处理最坏结果的打算，那么就有可能让消极的前

    景成为自我实现的预言。尽可能保持一种积极的心态吧。重要提示和技巧

    放下琐碎的事：如果你正处于一个充满挑战的环境中，不要让那

    些琐碎的事使自己超负荷。当你专注于能带来积极改变的大事时，应允许别人做出一些处理琐碎事情的决定。

    避免比较：比较是令人厌恶的，因为人们永远不可能了解事情的

    全部。即使你对自己的处境了如指掌，也永远无法全面了解对方的

    情况。与他人比较永远不应该是你的关注点。因为你总是会发现有

    明显比你更成功、更快乐、更富有、更受欢迎的人存在，所以做比

    较是没有意义的。

    不要自找麻烦!避免追求完美主义。你的大多数利益相关者或客

    户都只是希望自己的需求能得到满足，而不是要求尽善尽美。在我

    们的培训经验中，经常发现我们的客户所承受的压力其实都是自己

    造成的——他们要么给自己定了超高的标准(通常是无法达到

    的)，要么用一些不切实际的标准来衡量自己。

    思考练习

    你照顾好自己了吗？根据以下问题写一篇日志。

    你的睡眠时间。

    你吃些什么食物，什么时候吃，以怎样的方式吃——是四处奔走

    参加各种聚会，还是独自一人，或者是与别人相约一起用餐？

    在日志中标识每个答案中最适合你的内容并与第三人共享该内

    容，与其达成协议——你将保持自己的好习惯，并做出任何必要的

    改变。第11章 管理你的个人品牌

    在日常生活中，从食品到汽车再到科技，品牌无处不在。在很多情

    况下，我们遇到的产品或服务的品牌价值会在内心引起反应。因此我们

    有了喜欢的、想避开的、被迫容忍的和保持中立意见的品牌。

    为了发展个人事业，我们同样需要认识自己的品牌形象。例如，你

    想以什么方式出名？当别人通过你的社交媒体资料或博客与你面对面或

    在线互动时，你想引发他们什么样的感觉？

    为什么要打造个人品牌

    在当今竞争激烈的世界里，你可能想要从人群中脱颖而出。你可能

    想要通过自己的品牌形象来反映出你的创造力、解决问题的能力，或者

    你想成为某一行业或特定领域的专家。

    最终，一个强大的品牌形象不仅会帮助你获得关注，而且会帮助你

    以正确的主法获得关注。如果你不考虑管理自己的品牌形象和轻视人们

    对它的看法，你可能最终会选择一个被“默认”的品牌，因此而被归类到

    一个会限制你个人或职业发展的职位。

    如何发展你的品牌

    在发展你的品牌形象时，重要的是要忠于自己的能力，创造一个真

    实的品牌形象。永远不要试图创造一个虚假的人物品牌形象，因为这将

    使你面临被揭穿并视为骗子的风险，并且很可能在以后的工作阶段引发

    压力和困惑。随着时间的推移，人们会逐渐了解你，如果你的品牌形象

    是假的，他们会开始不信任你。

    打造品牌形象的第一步是自我意识。人需要与真实的人联系，而不

    是与角色联系。人们喜欢与真实的人交往，与拥有像自己一样的价值

    观、希望和恐惧的人来往。

    第一步：自我意识回答下面的问题，能够建立你的品牌基础。

    你的价值观是什么？

    你的信仰是什么？

    你代表什么？

    你真正热爱什么？

    你从哪里获得能量？

    什么让你最满意？

    你的个性特点是什么？

    花时间仔细考虑以上问题的答案，因为它们将成为你品牌形象的基

    石。记住，人们都有弱点和欲求，没有必要拥有一个能让你变得无比完

    美的品牌形象。例如，你希望人们能够与你产生共鸣，理解你并被你的

    行为所激励。

    第二步：讲述你的故事

    利用第一步问题的答案，创造你的故事。

    当别人在现实中遇见你或在网上遇到你时，你想向他们传达些什么？

    你想以什么方式出名？

    当别人与你面对面或在线交流时，你想让他们看到什么、感觉到什

    么？

    你的故事的核心内容包含在你第一步所写的答案中。在这一步中，我们只是把这些答案转化成一两段话来概括你。与此同时，还有一

    个“电梯游说”版本的故事——你可以用几句简短的话来表达你的观点，从而达到最佳效果。

    第三步：谁是你的目标受众花点时间找出你觉得对自己的故事感兴趣的个人或团体。

    你想影响的人是谁？

    为什么他们会对你提供的东西感兴趣？

    你会带给你的目标受众什么以吸引他们的注意力？

    你的哪些特质能让你的目标受众更有可能做出回应或积极地参与进

    来？

    第四步：分享你的品牌形象

    在你宣传想要的品牌形象之前，很有必要先试着获得一些反馈。虽

    然朋友和家人可以提供反馈，但值得信赖的导师或教练很可能给你更多

    有价值的反馈。如果可能的话，试着从不太了解你的人那里得到一些反

    馈。因为他们对你的了解不会影响他们的判断，而且会让你更好地理解

    陌生人对你的品牌形象的反应。一旦你根据收到的反馈改进了你的品牌

    形象，你就已经准备好要把自己豁出去了。放手去做吧!

    第五步：提升你的品牌形象

    既然你已经决定了自己的故事和目标受众，也就可以采取步骤提高

    你的品牌形象了。首先要想出吸引目标受众的最佳方法。例如，你可以

    选择同时或连续利用多条渠道。但本质上，你还是想要选择一种媒介，它使你能够从人群中脱颖而出，并吸引你的目标受众。

    在线联络

    建立一个网站并有效地优化它——这样可以极大地提升你的在线品牌

    形象。因为在搜索你或与你的品牌形象相关的主题时，你的网站将会出

    现。

    撰写并更新博客。

    上传YouTube视频、播客和采用其他吸引人的方式来传递你的信息。

    在你的社交媒体账户上发布相关的和常规的内容。? 保持更新领英资料。

    传统媒体

    为杂志或行业期刊撰写文章。

    为报纸写文章。

    在电台、电视台节目中担任小组成员或专业撰稿人。

    现场活动

    在会议上发言。

    与主要利益相关者进行一对一的会谈。

    加入行业组织或协会并为之更多做出贡献。

    参与社交活动并积极发言。

    提名别人或让别人提名自己以获得行业奖。

    重要提示和技巧

    档案的一致性：不要忘记你是多个档案的所有者——个人档案、领英档案、脸书档案，其他社交媒体档案如博客撰稿人档案等。在

    你的品牌中保持一致性是至关重要的，所以任何时候都要让你的网

    络帖子和行动与你的品牌形象保持一致。记住，对你感兴趣的人通

    常会在与你联系之前，在各种社交媒体上搜索更多关于你的信息。

    职业照：如果你正在打造一个严肃的企业高管的品牌形象，那么

    把你在醉酒之夜的照片放在个人主页上，就显然不是一个好主意。

    请使用可以加强你想要的品牌形象的照片。你值得为自己的档案去

    拍一张专业的照片，或者至少是使用专业的相机拍摄的照片，而不

    要使用自拍或者剪切的度假照片!

    站稳脚跟：确保你的品牌形象与时俱进——我们生活在一个快节奏的世界里，如果你不能表现出自己能跟上时代变化的步伐，就有

    可能给人留下脱节、守旧的印象。

    思考练习

    1.让朋友或同事用三个词来描述你，或者问问他们认为你的品

    牌形象是什么。

    2.你以什么特点出名？

    3.你想以什么方式出名？

    4.你的成长领域或想要开发的领域是什么？你可以在下次完善

    或编辑你的品牌形象时把它们囊括进去。

    5.你的品牌形象中有反映你对生活保持激情的因素吗？

    6.在教练或导师的指导下进行全方位的反馈练习。

    以上练习的目的是找出别人能在你身上看到的，但你在自己身

    上却看不到的特征或特质。第12章 开展有效的社交活动

    社交活动可以增加与你有着同样积极的工作关系或社会关系的人的

    数量。具体地说，你希望在自己的人际网络中有人在遇到可能对你有用

    的信息时能想起你，或者在听到一个机会时能把你与那个机会联系起

    来。

    记住，人际交往是双向的。当你将他人与可能对他们有益的信息联

    系起来时，你在人际网络中的价值就会得到提升。建立关系网通常是一

    个长期的过程——你建立关系并促进联系。你虽然可能不是短期的受益

    者，但通过积极与他人交往，就增加了机会降临的可能性。

    人际交往不是销售，而是建立彼此互惠互利的关系。如果你把它当

    作纯粹的销售活动，就有可能疏远别人，或者向别人传达一种虚伪的目

    的(即我只是为了从中得到什么)。

    你建立人际关系的第一个目标很简单，就是邀请那些你最感兴趣的

    人见面，先请他们喝杯咖啡，再进行后续的交流。

    你为什么需要社交

    你不清楚自己不知道什么!因为你只有一双眼睛和一对耳朵，所

    以，你能做的调研是有限的。你的人际网络为你提供了额外的“眼睛和

    耳朵”，当你不在的时候，它会帮你采集信息和发现机会。

    最重要的是，许多业务发展或职位提升的机会都是通过口碑来启动

    或传播的，特别是在职业机会方面。据估计，在超过50%的情况下，高

    级职位很可能通过你的关系网出现。此外，很多机会从来没有被公开

    过，因为招聘经理认识的人就满足了这个需求，所以这种机会也从来没

    有登过广告。

    人们倾向于采纳个人的推荐或建议。如果招聘人员觉得可以信任推

    荐信的来源，就会对被推荐的人也产生一种信任感。把机会想象成海里

    的鱼——如果你有一张小网，你捕到很多鱼的可能性很低，你更不可能

    捕到一条大鱼；如果你有一张大网，你捕到鱼的可能性就会大大增加，你捕大鱼的能力也会大大提高。如何建立人际关系网

    人际关系网有两种形式：内部关系网(如果你在一家大公司工作，这一点尤为重要)和外部关系网。

    内部关系网

    这是一个与那些现在或将来可能帮助你的人建立关系的过程。

    从本质上说，你是在组织内部扩展自己的个人资料和影响范围。建

    立内部关系网的最好方法是做如下几件事。

    请一个导师。

    向一个你通常不会与之合作的第三方，寻求一些你正在做的事情的建

    议。

    自愿参与一些项目或计划，因为将涉及与团队外部人员一起工作。

    参加社会活动，加入俱乐部或社团(如果还没有俱乐部或社团，那就

    成立一个吧)。

    与别人一起吃午餐或喝咖啡。

    主动帮助他人。

    外部关系网

    这是一个建立公司外部关系的过程，是与那些现在或将来可能帮助

    你的人建立关系。从本质上说，你是在组织外部扩展自己的个人资料和

    影响范围。

    建立外部关系网的最好方法是做如下几件事。

    活跃起来，在领英上发表文章。

    加入行业协会。

    为行业刊物撰写一篇文章。? 撰写一篇博客。

    做慈善机构的志愿者。

    加入行业智囊团。

    参加会议，或者更好的是在会议上积极发言。

    加入大学校友群。

    在这两种类型关系网中，你都要倾听，要看看如何牵线搭桥才能帮

    助他人建立人脉。也许这就像介绍别人认识、转发一篇你看到的文章或

    分享自己的经验一样简单。

    人际关系问卷

    当第三方问你是做什么的时候，无论是公司还是个人，都要权衡信

    息、价值和需求之间的平衡。请阅读下面的好答案和差答案，以及改进

    的解释和建议。

    答案A：“我经营一家制造小部件的公司。我们目前做得很好，我们的

    新产品或服务非常受欢迎，有两位数的增长并计划在短期内向海外扩

    张。”

    评定：不是很好，因为这段话既没有提到你独特的价值，也没有说

    你需要什么，还会给人一种你很忙的印象，并有让自己过度劳累的风

    险。谈话结束后，第三方不知道如何才能帮上你的忙。

    答案B：“我经营一家制造小部件的公司。我们独特的价值主张是，可

    以定制多种颜色的小部件。由于我们的新产品或服务很受欢迎，而且还

    在不断发展，所以我们目前做得很好。但我们希望使自己的客户群多样

    化，特别是对制药行业的潜在客户更具吸引力。”

    评定：很好，因为这段话既简洁地传达了你独特的价值，又概述了

    你需要的东西或可能接受帮助的地方。它给人的印象是，你做得很好，正在以一种可控的方式成长。谈话结束后，第三方面以从中知道如何才

    能帮上你的忙。? 答案C：“我是一家生产小部件的企业的营销总监。我们现在做得很

    好。我们的新产品或服务很受欢迎，有两位数的增长，并计划在短期内

    向海外扩张。我对长期前景感到非常兴奋。”

    评定：不是很好，因为这段话既没有提到你独特的价值，也没有说

    你对未来所持的开放态度。它给人的印象是，你很忙，对目前的工作也

    很满意，可能对寻找其他机会不感兴趣。谈话结束后，第三方不知道如

    何才能帮上你的忙。

    答案D：“我是一家生产小部件的企业的营销总监。我们目前做得很

    好。我的热情是开拓新的市场和发展在线营销策略。我们的新产品或服

    务非常受欢迎，可以清楚地看到产品增长与营销策略实施之间的联系。

    我确实享受这份工作，公司对我也很好，但我意识到不断学习的重要

    性，以及接受新挑战的必要性。”

    评定：很好，因为这段话既简洁地传达了你独特的价值主张，又概

    述了你喜欢的东西，还会给人留下这样的印象：你做得很好，对未来持

    开放的态度。谈话结束后，第三方知道你有可能考虑其他的机会。

    除非你知道自己正在找工作的事实可能传到现在的雇主那里，否则

    你永远不应该在社交场合明确地提到这件事。然而，如果你现在的工作

    单位知道你正在找工作，并且很支持你，那么提起这件事的风险就会相

    对小一些。

    重要提示和技巧

    清楚和完整地表达出来：当你与别人交往时，让他们知道可以如

    何帮助你。在很多情况下，由于过于专注手头的工作，以至于忘记

    告诉他们你需要什么。这样做的后果是，那个人在与你结束谈话并

    离开时却不知道能如何帮助你，或者更糟的是，让他觉得你的负担

    过重而无法承担更多的业务。

    积极倾听他人的需求：记住你见过的人的需求，思考你可以怎样

    帮助他们——以及他们将来怎样帮助你。

    保持你的人际网络畅通：每六个月回顾一下你的社交网络，以确保它是最新的。如果你已经有12个月或更长时间没有与一个人交往

    了，那么你们的关系很可能处于休眠状态。

    思考练习

    列一张你认识的人的清单(或建立一个电子表格)，这些人可能对

    你的职业生涯有所帮助。如果有的话，你也可以使用脸书或领英档案中

    的“朋友”或“联系人”列表。建立表格之后问一问自己如下问题。

    我最后一次与这个人接触是在什么时候？

    我能做些什么来帮助这个人？

    我有没有让这个人意识到我有什么新东西，或者他们能做些什么

    来帮助我？

    注意：在日历上设定提醒，每六个月重复一次这样的练习。

    如果下个月你有机会与关系网中的三四个朋友见面，你会选择

    谁？为什么？

    是什么阻止了你安排一次见面，或者阻止你与这些人联系？现

    在真正挑战你自己，看看联系的障碍是真实存在的还是自我强加

    的？第13章 领导力

    领导究竟是一门艺术，还是一门科学？领导力一直是学术界和培训

    师们心中的一个课题——关于成为一名成功的领导者，是否有一套神奇

    的公式或规范的指导呢？哦，答案是没有——但在我看来，所有成功的

    领导者都有一些共同的特点。每个人都可以成为一名领导者，只要他能

    用心去做就可以，不用管具体的领导风格如何(事实上，一名成功的领

    导者在遇到不同的情景时，需要展示出不同的风格)。

    是什么成就一个好领导

    强大的领导者应具备如下的主要特征和行为。

    愿景和使命感；

    诚信；

    真实；

    清晰；

    认可他人；

    培养和促进他人的领导能力；

    建立社群；

    自信心。

    愿景和使命感

    关键属性：面向未来，知道自己代表什么或想要实现什么，拥有专

    注的动力、能量、激情和勇气去追求自己的目标。

    人们愿意追随的人应该拥有成熟完善的好想法，尤其是基于成功的现实前景，并且与追随者的核心价值观相一致的想法。一个肯花时间去

    发现自己真实目标的领导者，最终会比一个仅仅拥有头衔的人更能鼓舞

    人心。因为你不需要头衔就能成为一名领导者。

    诚信

    关键属性：自我意识强，善于学习，心胸开阔，有同理心，有诚

    信，有道德。

    强大的领导者会有很强的自我意识，情商高且为人正直，能够平衡

    处理各种情况。但是我们都知道“人无完人”，优秀的领导也会谨慎地向

    那些拥有其所没有的技能或能力的人寻求帮助。

    越来越多的高素质人才希望与那些表现出高道德标准的领导者共

    事。在诚信和道德领域，领导者的言行举止至关重要，必须能够“说到

    做到”。诚信和道德不是被动或需要隐蔽的特征，它们必须得到公开展

    示，尤其是在形势艰难或团队面临艰难决择的时候。

    真实

    关键属性：信任和行为符合核心价值观。

    你真实性的一个关键点就是带领团队挑战，让他们离开自己的舒适

    区，或者激励他们去完成自认为不可能完成的事情。为了引导他们走出

    舒适区，在团队成员面临挑战时，领导者必须表示理解和同情他们。表

    达情感是成为一名真正的领导者的核心。只要确保你在这样做时能始终

    保持镇定就好，因为领导者的镇定能激发团队的自信。失败是学习过程

    中必不可少的一部分，作为一名领导者，你必须与团队一起设计合适的

    方法，以确保在安全的环境中尝试新的想法。你要善于预测变化，请扪

    心自问在过去的24个月里，你试行过多少项新计划？如果答案是“没

    有”或“少许”，那么你很可能在舒适区里停滞不前了。

    清晰

    关键属性：明确愿景、目标和期望。

    作为一名领导者，你对自己的目标或愿景表现出具有专注的动力、能量和激情。必须确保你的目标是清晰和优先的。因为成功的领导者总

    是把注意力集中在首要目标上，而不让自己被次要目标或其他“好事”分

    心。如果没有实现关键的优先事项，次要目标的价值就会降低，所以对首要目标专注很重要。目标含糊不清会很快使团队偏离轨道，或者成为

    团队内部出现不满的根源。领导者在概述团队的成功目标时，必须非常

    精确和清晰，这些期望必须尽早并清晰地建立起来。

    明确目标和期望是领导力的一个重要方面。更重要的是，要有客观

    的可衡量的目标，以及对团队成员行为规范的明确期望。当团队遇到危

    机或需要采取妥协的决策时，明确行为规范就变得至关重要。领导者负

    责创造的环境应该可以让团队把工作做到最好。

    认可他人

    关键属性：表现得重视他人、愿意倾听他人。

    优秀的领导者要时常保持警醒，寻找机会认可团队成员的贡献。在

    这方面，领导者需要专注地倾听他们在说什么，从中寻找机会，以团队

    成员的想法为基础或直接将其纳入决策。此外，还要倾听和找寻可能阻

    碍团队成员努力的潜在的焦虑迹象。

    通常，激励员工的主要动力是让他们做有价值的工作并产生一定的

    影响力，并根据他们对团队的影响或贡献给予认可。一名好的领导者会

    建立自己的团队，这样每个人都有机会发挥最大能力，让团队的总成绩

    大于各体成员成绩的总和。

    认可对于维护积极的行为和表现至关重要。注意并认识到团队成员

    的贡献和努力，这一行为本身就能起到很大的激励作用。即使看似无关

    紧要的奖励也能对团队士气产生非常积极的影响。对于表现不佳的团队

    成员，只要激发出他们成功的潜能，就可能带来预期的业绩变化。领导

    者必须抓住每次公开和私下的机会，以证明自己重视团队中每个人的贡

    献。

    培养和促进他人的领导能力

    关键属性：在团队中发现和培养人才，支持他们的个人目标，将领

    导他人某些方面的任务委派给他们。

    一名强大的领导者会招募高素质的人员加入团队。事实上，可以说

    领导者对团队最重要的贡献就是选择和留住团队中的人才。这一挑战在

    于，高素质的人才总是想要自我发展，而且总是有他们想要实现的个人

    目标。记住，高绩效的人才总是有需求的。因此，作为领导者，让你的

    团队成为一个有吸引力的工作团队是很重要的。帮助团队成员实现他们的需求和更广泛的目标也是至关重要的。团队成员最有可能感激的是，他们将有机会在计划或项目的某些方面发挥领导作用。这种领导机会将

    为公众提供学习和成长的平台。从长远来看，这将为团队带来更多的回

    报。

    好的领导者会创造出其他的领导者，而不只是追随者。因此，一名

    强有力的领导者会给团队成员提供机会，在主动性工作或项目的某些方

    面发挥其领导作用。团队成员的领导能力将是公开可见的，如果他们的

    工作做得好，应给予他们适当的认可。不过记住，如果他们的工作不

    好，那么作为领导者的你需要对不好的工作负责。如果你给队员们参与

    领导的机会，也就是在冒险，因为你最终要对结果负责。毫无疑问，如

    果你为队员们的成功做好了规划(如保护措施或提前警告他们)，团队

    成员就不太可能失败。他们最终会非常珍惜这次领导的机会。

    成功的领导者在这种情况下也会寻找学习的机会，并开始利用学到

    的教训来推进自己的事业。他们将始终为自己持续的专业发展创造空

    间。

    建立社群

    关键属性：促进团队或事业的归属感，使团队取得成功，并尽最大

    努力工作。

    一个人的自我价值感，甚至是认同感都会受到其所在团队中工作经

    历的强烈影响。人们有一种自然的本能或愿望，就是想要加入一个由志

    趣相投的人们组成的群体。这些人对未来有着相似的价值观、希望和恐

    惧。即使团队中的一些人从事远程工作或致力于非常独特的主动性工

    作，也很有必要让他们感到自己属于一个更大的集体，并确保他们不会

    感到被孤立。

    让人们有归属感的关键环节，就是去征求团队成员的意见，并将他

    们的意见和想法纳入团队策略或协议中。领导者不仅要乐于接受新思

    想，而且要有足够的好奇心去接纳多元观点。

    十有八九，团队成员希望参与并提出解决方案。他们会希望自己对

    最终解决方案的某些部分拥有所有权(或至少对其有影响力)。高绩效

    的团队不喜欢接受填鸭式的教育，而是喜欢接受能实现目标的挑战。

    自信心关键属性：不要害怕冒险和做出艰难的决定。

    成功的领导者往往知道自己想要什么、为什么想要，并对如何实现

    自己的目标有一个粗略的计划。他们需要有信心与人分享自己的愿景和

    计划，并在适当的时候接受人们的反馈。虽然有一个粗略的计划很好，但重要的是作为领导者不要太死板——这也是许多领导者失败的地方。

    强大的领导者总是会采取行动。你的能量和激情会在团队中传播。

    事实上，如果你不能公开表达自己对事业的坚定承诺，那么你周围的人

    就会对你失去信心。领导者是变革的推动者——他们不会只是简单地对

    环境做出反应，而是渴望控制自己和团队的命运。

    领导者需要适应可控的尝试或改变，这将推动组织朝着目标前进。

    这一变化可能只是使现有的流程重新焕发了活力，但这些许活力将使整

    个团队充满活力，并保持其进展，这在多年的计划中是至关重要的一

    环。一个大胆的愿景或目标是不容易被实现的，所以作为领导者，你必

    须表现出应有信念和勇气，愿意为实现目标做出牺牲。当你优先考虑别

    人的时间和精力时，这些牺牲就会变得更明显。通过分享你信念背后的

    勇气，就表现出了自信。

    很少有领导者能逃脱做出艰难决定或避免冒险的命运。因此重要的

    是，你要有信心和勇气在逆境中坚持自己的信念。团队成员将观察领导

    者，并从其信念和成功的决心中获得信心。因此，领导者能否及时表现

    出自己的信心是很重要的。

    人并非天生抗拒改变。然而，如果人们的内在价值观、使命感或回

    报方式上受到了真实或可感知的威胁，那么他们确实会抗拒。首先也是

    最重要的，领导者必须认同团队的核心价值观和动机，并利用与团队成

    员渴望推动变革相关的能量。领导者必须创造一种环境，允许团队成员

    以可控的方式承担可计算的风险。

    作为领导者，我有所欠缺吗

    你是否担心没有具备上面列出的大部分或全部特征？不要惊慌!好

    消息是，你可能至少具备其中一些能力——然而，你必须展示出这些技

    能。

    如果你觉得自己在领导能力方面很弱，如果你不确定自己是是一名

    管理者，还是一名领导者，那么就用以下的解决办法：? 你可以在团队中招募一些具备你所缺乏的特质和技能的人员。在这种

    情况下，不但你可以向他们学习，他们也可以温和地提醒你需要采取的

    适当的相关行动。或者可以“购买能力”。例如，如果你觉得设定远景不

    是你的强项，就可以找一个顾问或培训师，他会与你以及团队一起设定

    愿景，并建立一个框架来跟踪进度。

    你可以将责任委派给团队中的某个人，或者整个团队。在这种情况

    下，你仍然可以促进技能开发的环境，而不必成为其中焦点。例如，如

    果你认为创造力不是你的强项，那么可以确保自己为团队创造了头脑风

    暴和创造性的空间。

    你可以坦诚地向同伴、导师寻求帮助，让他们给你提供一些有助于克

    服能力不足的建议和技巧。这也是优化师徒关系的一个好方法。

    重要提示和技巧

    检查自己：你是由于被赋予了权力或权威而成为领导者，还是因

    为激励别人追随你而成为领导者？有一个快速测试方法，就是问自

    己这个问题：“为什么有人想被我领导？”

    分享荣誉：成功可以培养一些领导者的竞争能力(尤其在企业

    中)，但重要的是，你要确保自己的团队能够获得应有的荣誉。优

    秀的领导者知道自己拥有优势，但从长远来看，如果不依靠他人，他们还是无法成功的。一名真正自信的领导者乐于与团队成员和一

    路上提供帮助的其他人分享赞扬。

    在招聘方面寻求多元化：雇佣与你有同样想法的人，以及那些价

    值观与你的团队相一致，并被其驱动的人。不过，也要确保在你收

    到的简历中包括那些会带来不同观点的人。在所有高绩效团队中，各种形式的多样性都是必不可少的。

    打破常规：有一个规范的流程和工作方式是很好的，因为这就为

    其他团队成员提供了关于预期内容的可预测性和明确性。然而，当

    事情过于可预测时，就有可能停滞不前，失去效率(如当人们对重

    复的任务感到厌烦时)。如果你正在从事一项长期的计划，那么打

    破常规可能并不是一件坏事。可以通过交换团队成员的职责或职位，或者改变团队会议的进行方式来实现。例如，你可以引入这样

    一种场景：团队会议从第四次开始就不设议程了，大家只是简单地

    讨论自己的想法(包括非工作问题)。

    采取措施：有人说，“如果不采取措施，就不会发生变化”。作为

    一名领导者，你需要能够客观地说明目标的进展。你与团队和利益

    相关者需要非常清楚成功是什么样子，需要采取哪些措施。你需要

    采取硬措施和软措施，但这些措施必须对所有团队有效。

    思考练习

    进行全方位的调查，从员工、同事和利益相关者那里得到反

    馈。收到反馈后，与导师一起进行评估，制订一个发展计划，使你

    能够继续发挥自己的优势，并处理自己想做的任何改变。

    注释

    [1]“电梯游说”多用来形容那些大约用30秒至两分钟就可以进行的对产品、服务、机构及

    其价值主张的简短介绍。——译者注

    [2]“B计划”是指备选方案。——译者注第二部分

    管理他人第14章 如何管理分歧

    企业中存在一定程度的分歧和摩擦是不可避免的，同时也是有益

    的。事实上，缺乏分歧可能表明团队要么在思考，要么内部没有足够的

    多元化思维；这也可能是独裁领导人存在的征兆。为了让业务正常运作

    和增长，团队内部及团队之间需要存在有建设性的分歧。

    当你陈述论点时，最重要的是，要非常具体地说明你不同意什么，而不要在你的论点中夹带个人色彩。要确保你提出的是一个可供参考的

    备选方案，而不只是批评意见，并试着找到一种客观的方式来呈现这个

    备选方案。当你表现出理解别人的观点时，不仅要表明“我理解你们的

    观点”，还要表明已经考虑了他们的观点，包括他们是否比你更有权威

    性，或者对正在讨论的话题更有代入感。然后，在列出你不同意的地方

    之前，要明确他们的观点中有哪些是你可以借鉴的。例如，是否有机会

    以这样的句子“是的，而且……”开头？积极的意图将帮助人们理解你是

    在努力向他们提供支持和建设性意见，并愿意与他人合作，同时也会给

    你带来一个新的视角。

    通常，分歧来自以下几个方面。

    对于企业的主要成功因素或优先事项，尚没有达成共识。

    对于有限资源的利用，通常在关于预算或资源分配的讨论中会很明

    显。

    个体对可能的风险的容忍度或感知度。

    当风险发生时，风险对个人或企业的影响。

    存在目标相互排斥的个体或团体。

    分歧的内容和方式

    任何分歧都有其内容和方式。内容

    分歧内容包括如何理解他人观点的结果或目的，以及你不赞成的方

    面。这里有一些指导方针可以帮助你巩固自己的立场。

    你为什么会持反对意见？简明扼要地解释一下，不要超过3～4个理

    由。如果你有一长串的理由，人们不仅会认为你的论据站不住脚，而且

    认为你是在“打破砂锅问到底”，在故意找茬。?你是否完全理解别人的

    观点？

    - 是否有任何潜在的焦虑、希望或恐惧会影响他人的观点？-设身处

    地为他们想一想：试着为他们的立场辩护。-你的观点背后隐藏着什么

    样的焦虑、希望或恐惧？

    - 最终这是你的决定、他们的决定，还是比你们更重要的人物的决

    定？

    你或企业是否创建了一个客观的评估矩阵来评估所有备选方案？

    如果你不同意的原因是主观的或情绪化的，那么不要隐藏它——让

    别人知道你是在根据自己的感觉行事，这样做并没有关系。然而，永远

    不要把你的主观观点作为事实或客观依据。

    方式

    当你不同意别人的观点时，重要的是问一问自己：“我要让他们有

    什么样的感觉呢？”讨论的目的是为业务取得积极的成果。方式则指的

    是如何表达你的观点。

    与第三方一起检查你的推理和论据。

    为你的观点寻求支持。如果某个人与你有分歧，却尊重另一个人的意

    见，那么找出后者，看看他是否能帮助你对其施加影响。

    找出在宏观层面上对成功的定义是否一致。例如，你是否已经同意主

    要目标，而仅仅是在如何实现目标上有分歧？

    选择一个表明分歧的好时机。如果可能的话，避免出现明显的或公开

    的分歧，这样人们就不会因此感到尴尬。? 不要攻击他人或其观点。如果可以的话，请站在对方的立场考虑问

    题，真正理解对方的观点。在适当的时候，你还可以感谢对方积极主动

    地谈论自己的观点以及提出方案。

    问一问别人是否想听听你的意见。把你的提案作为一种意见(因为意

    见无关对错)，集中展示你的观点或提案的积极一面，以此引出一个成

    熟的参考方案。

    你自己的提案中可以囊括他们的不同视角吗？不同的提案可以互补

    吗？只有保持开放的心态，才能看到不同视角的优点。

    承认现实。最终，通常会有一个比你高明的人拥有最终决定权(也许

    这个人就是你不赞成的那个人)。因此，在大多数情况下，承认这一事

    实并明确表示无论最终的决定如何，你都会支持他，这才是最合适的做

    法。

    保持冷静，不要把谈话变得情绪化。最后，任何分歧都应该被引导

    向理性的商业讨论。避免使用可能被认为是批评他人的评判性语言。

    重要提示和技巧

    待人和气：据说大多数人会忘记你说的话，大部分人会忘记你做

    的事，但是没有人会忘记你给他们的感觉。重要的是，如果你不同

    意某人的观点，提出分歧的方式最好不要损害他的自我价值或尊

    严。

    以解决方案为导向：在提出分歧的时候，别忘了在谈话中提出解

    决方案或妥协方式。有些人虽然带来了挑战，但没有在讨论中提出

    解决方案；如果你只带来了挑战，就有被认为是阻碍者的风险。一

    定要把注意力集中在最终目标上，并提出可能有助于解决核心问题

    的建议。

    思考练习想一想你上次与同事发生重大分歧的时候，与谁发生了分歧？

    分歧的内容是什么？这个分歧是如何解决的？为了得到一个不同的

    或更好的结果，现在的你会有什么不同的做法吗？第15章 应付难缠的老板或同事

    在职业环境中，我们会时常遇到一些难以应付的人，而你也无法控

    制别人对你的看法。虽然无法控制别人的行为，但你可以采取一些行动

    来解决困难的局面，并巧妙地处理人际关系。

    尽量不要往心里去

    如果某个人的行为对你有负面影响，那么试着不要往心里去。很可

    能这个人早在遇见你之前就养成这种习惯，因此，他也会对一些与你无

    关的事情做出同样的反应。有很多因素可以解释为什么有些人在职业场

    合表现消极。因为他们的行为可能是预先存在的，可能没有意识到自己

    给别人的印象如何，或者只是没有考虑到自己对同事的影响。虽然这些

    因素都不应被用作借口，但在你将其记恨于心之前，很有必要首先了解

    一下他们。

    界定分歧行为

    什么样的具体行为会引起你的关注？有不止一种模式吗？这种行为

    或模式对你有什么影响吗？当你界定这种行为时，一定要在总结内容中

    包括语气、语境、文化以及语言。说话或做事的语气与语境可能非常相

    关；一定要把它们看作一个整体，而不仅仅是孤立的言语或行为。观察

    一个人在其他环境中是否使用了这种行为或语言，也是很好的学习经

    验。

    接下来要谈及“文化”：有些行为在某些文化中被认为是完全正常

    的，而在其他文化中是不被容忍的。问一问自己，这个人是否在依照他

    们的文化行事，或者你是否在用自己的文化视角来解读这种情况。虽然

    某件事在某种特定文化中是被允许的，并不一定意味着它就是适当的行

    为。这也许可以解释为什么有些人会坚持有问题的行为方式。

    注意因果关系

    这个人是否一直以这种方式行事，或者是否有某种触发因素(如截止日期、个人压力等)导致其改变了自己的行为？人们根据情况而做出

    不同的行为是很正常的。例如，当一个人冷静下来后觉得可以控制自己

    的处境时，他会表现得非常得体。然而，如果由于某种原因使他们感到

    有压力、紧张或焦虑，他们的行为可能改变，从而变得“困难”。同时也

    要注意社会环境。例如，如果有人一直在喝酒，社会环境能够解释这种

    不寻常的行为吗？

    不要以毒攻毒

    保持冷静，不要借鉴或模仿别人不受欢迎的行为，要保持你的风度

    和专业性。如果需要把自己从这种情况中解脱出来，那么可能的话，给

    自己找个借口，找个地方反思一下并且整理一下自己的思绪。

    寻找平衡

    没有人是完美的。我们每个人都有一些习惯或特质会与他人产生一

    些不和谐的摩擦。有意识地观察某个人更有吸引力的行为特征，这样做

    是值得的。如果可以的话，甚至鼓励拥有这些特质也是合适的——正向

    强化可以是一个强大的人际工具。简而言之，重要的是观察这个人的整

    体，而不是只关注其中一个微小的特点或问题。

    让每个人都心领神会

    大多数人都知道自己每天的言谈举止，但并不是每个人都能意识到

    自己的行为会对他人产生影响。有些人会觉得好笑，有些人会觉得无

    礼，所以你应该试着解释这种行为对自己产生的影响。选择合适的时间

    和地点进行讨论——重要的是这个人是否能够接受反馈。不要攻击对方

    的行为，因为这会让对方产生防御心理；只要让他知道他的行为是如何

    影响你的——让他来决定下一步应该做什么。

    例如，某个人在办公室里骂人或讲不合适的笑话，在很多情况下这

    样会被认为是不好的或无礼的行为。如果你走近他并说：“我觉得你骂

    人很无礼，我希望你能闭嘴。”那么，你是在批评他的行为，可能引发

    其防御性的负面反应。但是，如果你说：“当你骂人的时候，我感到不

    舒服。你知道你听起来有多咄咄逼人吗？”就可能得到更合理的回答。

    当对方意识到他对你产生的影响并被要求改正时，你不是在批评他的行

    为，而只是在提醒他注意说话方式。及早行动

    许多人都倾向于忍受某种情况，而不是去解决它——要么是因为感

    到尴尬，要么是因为不知道该怎样做。通常情况下，导致问题严重的往

    往是长期积累的小问题，而不是一个大事件。因此，如果你对某人的行

    为感到不舒服，最好立即采取行动，即使他还没有越界也无妨。如果讨

    论一开篇就是“两个月前……”，那对这人来说，要立即做出改变是非常

    困难的。如果这种行为之前发生过，而你当时没有采取任何行动，那么

    你的沉默就可能被对方视为默认。因此，应尽早采取行动，而不是让问

    题累积。

    划定底线

    最终，如果某种行为仍然是个问题，你将不得不对其做出决定。当

    你意识到可能要做决定时，请确保将该问题记录下来，并使用这些信息

    来确定何时才需要正式提出问题。如果你已经采取了行动来处理这些行

    为，但没有看到任何变化，那么可能是时候让人力资源部或合适的第三

    方参与进来了。如果你觉得情况不会改变，重要的是不要让自己成为他

    人行为的受害者，那么你需要给正确的渠道留出时间来尝试解决这一问

    题。如果最后一步仍不管用——如果这个组织准备好容忍这种消极行为

    ——那么，也许值得考虑一下你是否真的想要加入该组织。

    尽职调查

    如果你准备提出一个问题，做好尽职调查是很重要的。这样你在接

    近问题人物或第三方之前，就有了一个令人信服的、条理清晰的观点。

    问一问自己如下问题。

    是否有流行的文化规范或普遍接受的习俗和实践——也就是说，你所

    目睹的行为是孤立于某个个体，还是在集团或公司中普遍存在？

    你所做的事情是否表明你赞同或至少接受他人的行为？

    你是否树立了适当的行为榜样？

    你所看到的行为是零星的，还是一致的？是否有潜在的焦虑或压力可

    能导致这种困难的行为？? 你讲道理吗，大多数人会觉得这种行为很困难吗？你会特别讨厌这种

    行为吗？

    你有没有检查过自己的思维是否存在无意识的偏见，而这些偏见可能

    影响了你的判断？

    重要提示和技巧

    参谋：在对你个人有影响的情况下，建议找一个值得信赖的知己

    作为你的参谋。(这个人应该能够提供一个客观的视角。如果是一

    个工作范围之外的人，试着选择一个了解你所在行业文化规范的

    人。选择同事或同行时要更加小心，他们可能受到公司政策的限

    制，或者不得不与难相处的人一起工作。因此可能无法客观或不拘

    礼节)他可能帮助你在以前从未见过的情况下看出一些东西。鼓励

    这个人挑战你对这种行为的看法，并验证你的反应是否合理。

    感受：感受没有对错之分，它只是遭遇积极或消极刺激的结果。

    当处理棘手的行为时，总是有必要根据你的感受来解释情况。这样

    做的目的是让此人意识到对你产生的影响。

    思考练习

    想一想，最近有没有人激怒了你或惊吓到你？发生了什么让你

    刻骨铭心的事？你是怎样处理的？

    你是忽略它，还是处理了这种行为？

    你是检查了自己的反应和潜在的偏见，还是本能地对其做出了反

    应？

    考虑一下上面的提示，如果重来一次的话，是否有什么让你会以

    不同的方式处理？第16章 领导团队

    作为一名团队的领导者，你的主要职责是使团队整体的影响超越每

    个成员影响的总和。领导者是创造激励型环境的核心——团队成员是否

    从彼此，以及团队参与中获得能量和灵感呢？

    如何成为高效率的团队领导

    团队中的个体会指望领导者提供许多东西，但是重复出现的主题往

    往集中在以下方面：成功的领导者应该活出真我，具有重要意义或目标

    感，保持激情并能够激发员工的激情，在团队中可以产生一种社区感、归属感和信任感。最后，作为领导者，你的角色的作用是激励个体为了

    组织和团队的利益而做出额外的自主努力。

    作为一名团队的领导者，你必须问自己以下几个问题。

    大家都清楚团队的目标吗？

    每个人都清楚自己和对方的期望是什么吗？

    我是否创造了一种环境，使团队能够单独或集体地尽其最大努力工

    作？

    虽然这些问题看起来很简单，但是团队受挫的根本原因往往是对成

    功的定义不够清晰。最终，这可能是团队成败的关键因素。因此，领导

    者非常有必要提升这种明确性并不断加强集体优先级。这在扁平结构的

    组织中可能更为重要。因为在这种文化中，传统的、阶梯型的职业发展

    可能较慢，意味着个人需要从传统晋升以外的渠道寻找其意义、成就感

    或认同感，包括感觉自己是团队中有价值的一部分。

    团队中的每个人都觉得自己应该对团队的集体成功或失败负责吗？

    团队中是否有成员对另一个团队更有亲近感？

    有些团队的形成仅仅是因为每个人都向同一个老板汇报工作，而不是为了一个共同的目标聚集在一起。因此，个体可能对公司内的另一个

    群体更有亲近感。这未必是件坏事，但确实需要理解。团队的领导者在

    管理员工时需要考虑到这一点。

    团队达到平衡了吗？你在团队中是否拥有多样化的技能和经验？

    解决冲突的工作动力是什么？

    团队对利益相关者需求的了解程度如何，这些需求是否与团队的成功

    因素不同？

    当个体离开或加入团队时，你如何确保团队仍然保持高绩效？(相关

    更多信息，请参见第30章“继任计划”)

    你有正确的团队文化吗

    重要的是为团队建立文化，并确保随着时间的推移，团队文化也能

    随着团队组成的变化而得以保持。

    你是否容忍人们挑战你和团队中的其他人？

    队员是否愿意将坏消息带给团队？如果存在相互推诿的文化氛围，人

    们很可能避免提出坏消息，这会阻碍团队及时有效地处理问题。

    你是否提供了适当的认可？这一点至关重要：成功的领导者懂得利用

    给予团队成员适当认可的激励力量。一句简单的“感谢”或表达感激之情

    就能让人充满活力，一名强有力的领导者会定期在公开和私人场合给予

    其认可。

    你有没有留出足够的时间来进行创新和培养创造性思维？你是否正在

    培养和酝酿创意？

    用强硬的态度来进行交谈

    有时你不得不与团队成员进行艰难的对话。从下面的方法中获得灵

    感吧!

    强大且有好奇心：人们倾向于选择一名基于事实并有说服力观点的领导者，而不是一名试图取悦所有人的领导者。从试图全面了解问题背后

    的原因开始；即可能影响当事人的潜在焦虑、恐惧或问题是什么？

    倾听：在艰难的谈话中，多倾听总比多说话要好。有时候仅仅是用开

    放的心态倾听就能传达对他人的尊重，他们会觉得自己的意见得到了重

    视，从而有机会表达自己的观点。

    直接：快速切入主题，清晰地表达出你希望的谈话结果是什么。不要

    给信息裹上糖衣，而是承认这个问题并解释你的观点。

    果断成事：尽早解决冲突会更好。人们可能不喜欢消极的反馈，但从

    长远来看，他们会尊重它，你也会有勇气给予。

    关注积极的结果：专注于取得一个成功的结论，而不要在谈话前沉湎

    于忧虑。大多数人都希望达成共识，因此重要的是把大局放在心上，并

    寻找可以为取得成功而建立共同点的领域。

    授权

    优质授权的关键是要非常清楚地表明你希望如何，以及什么时候参

    与决策过程。你必须首先认识到自己想要或需要多少控制权：如果你认

    为自己需要参与决策的方方面面，那么可能表明你对团队缺乏信任。也

    就是说，当涉及授权时，你必须非常清楚自己的期望、想要参与的程

    度，以及随着时间的推移，你希望与人沟通的时间和方式。

    通常有5个级别的授权。如表16.1所示。

    表16.1 授权级别重要提示和技巧

    情境：领导力是有情境性的，所以要确保你在不同的情境中使用

    了不同的方法。团队可以而且应该具有所有级别的领导能力。因

    此，适合将领导特定事件或业务方面的责任交给团队中的其他人。

    保持一致性和可预测性：一名领导者的言行必须一致。一名反复

    无常或前后矛盾的领导只会造成模棱两可的局面，这可能导致员工

    离开团队。

    刷新：确保你为团队的团结安排了工作场所之外的时间。所有的

    团队都需要盘点和评估自己的工作方式，以防止团队随波逐流是很

    重要的。作为领导者，你需要正式完成任务、确认成就，分清轻重

    缓急。

    纪律：很有必要每月以纪律的方式审查工作进度和绩效指标。这些会议不应该是随意的，而是一次深入的绩效分析，看看你是否在

    从战略的角度对其进行跟踪。这些会议提供了早期预警信号，表明

    你是否正在步入正轨或偏离轨道。因此，你必须努力确保员工的话

    绝不是为了讨好你的耳朵。

    思考练习

    回顾你最近一天、一周或一个月的工作活动——你可以检查电

    子邮件、任务清单等，以帮助你提取记忆。

    这些任务中有多少被授权？

    有多少可以授权，但是没有？

    有多少人被你授权了，但是或许不应该被授权？第17章 支持团队平衡工作与生活

    表现出色的公司能够认识到，他们长期持续的成功要归功于来自员

    工的动力。决定你的员工是否有能力保持高绩效的一个关键部分是，他

    们能否保持合理的工作与生活的平衡。恰当地平衡员工的工作和生活应

    该是公司人力资源战略的一个关键要素。因为实现健康的工作与生活的

    平衡是吸引人才、激励和授权员工的关键(即确保你的员工想要并且能

    够长期做到最好)。

    工作和生活都可能带来混乱和看似矛盾的优先顺序问题。因此，每

    个人都必须具备必要的资金来处理自己生活中的平衡问题。而作为一名

    管理者和领导者，你完全有能力支持这一点。

    是什么让工作和生活达到了平衡

    工作和生活的平衡与人们的行为、观念和习惯有关。作为一名领导

    者，这里有一些行动可以帮助你支持他人去平衡生活与工作：

    谈一谈是什么构成大家工作与生活的良好平衡，并定期检查他们的工

    作情况。

    明确公司对员工的期望，尽量减少其中的歧义。这里包括为远程工

    作、核心工时、技术使用等制定明确的政策，并确保这些政策得到一致

    地执行。许多公司都有明确的政策，但由于允许“经理自行决定”而在无

    意中造成执行中的前后矛盾，如有些职位本身并不适合灵活的工作方

    式。而且，大多数员工都能理解这种情况产生的基本原理，但重要的

    是，要明确政策的例外条款。

    如果可能的话，允许员工掌握自己的时间表。

    要认识到个人时间表上需求的高峰和低谷。

    “一致性”至关重要——当你试图向员工提供弹性管理时，对于这种弹

    性不可能不设限，因为可能给团队中的其他人带来问题。在一个团队中处理工作和生活平衡的挑战在于个体的情况各不相

    同。把它看作一种需要不断优化和重新评估的状态对于管理者来说，是

    有帮助的。例如，只要有人觉得自己是在管理和优先安排时间，就可以

    为实现该目标而做出某种个人牺牲，因为这是自己的选择。所以，解决

    方案不一定是消除挑战，而是让员工尽可能地控制自己的工作。

    积极的工作和生活平衡的最大特点就是要有控制感。大多数人因为

    接受了具有挑战性的机会而充满活力，所以如果允许他们掌握一切，就

    更可能对工作和生活的平衡感到满意。

    工作和生活平衡的最大威胁是不一致、歧义和缺乏来自团队或家庭

    成员的支持。当我们计划自己的时间表时，都需要一致性的元素。对于

    几个星期或几个月的变化应该是可以预测的，尤其是那些与我们的身心

    健康有关的方面。充足的睡眠、锻炼和“私人专属时间”都必须毫无争议

    地被列入日程。作为一名领导者，你需要给团队足够的空间来利用这一

    点。

    保证清晰度，以减少歧义

    对于很多人来说，不理解领导对他们的期望可能是工作压力的来

    源。因此，非常清晰地设定对团队的期望，将有助于他们施行计划。目

    标一开始就不够清晰，将不可避免地导致失望的结果，并需要在最后一

    刻匆忙完成任务，这将影响工作与生活的平衡。因此，当你开始做一件

    新的事情时，要从目标就开始确保你和其他利益相关者在预期和结果的

    细节上保持了一致。如果工作本身没有明确的规划和及时的沟通，那么

    制定清晰的政策和高度的弹性也是没有用处的，持续的“救火模式”只会

    让员工疲于拼命。

    一致性是关键

    正如上面所说的一致性很重要，原因有很多。比如，确保员工不会

    觉得有些管理者不公平。又如，确保个人的时间安排不会影响他人的工

    作。处理弹性和一致性之间平衡的一种方法是，设置员工可以灵活应对

    的参数。例如，你完全有理由规定所有的内部会面都在上午10点至下午

    4点举行。

    大多数人在加入一家公司时都会明白，他们可能不得不做出一些妥

    协或调整，以适应公司文化和工作安排。对于任何人来说，期望完全控

    制自己的工作负荷都是不寻常的，关键是要对他们清楚地传达业务要求是什么，以便人们能够理解哪里可能有弹性空间，哪里没有。

    领导工作和生活之间的平衡如何影响员工

    管理者或领导者的工作和生活之间也要保持合理的平衡，这是很正

    常的状态，要学会在不知不觉中对团队成员的工作和生活平衡状态产生

    影响。例如，如果一名管理者在晚上等待孩子参加完课外活动时发工作

    邮件(表面上看似无害)，不假思索的行为可能会让他的团队觉得，他

    们也应该在工作时间之外处理邮件。

    因此，管理者或领导者应该认识到，你的行为将为组织或团队定下

    工作和生活的基调。许多团队成员会有意识或无意识地觉得，他们必须

    模仿管理者或领导者的行为(如在办公室待上几个小时，下班后还发送

    电子邮件)。许多管理者会非常积极地谈论保持工作与生活平衡的重要

    性，随后却把大量时间花在办公室或远程工作上。在这种情况下，行动

    胜于言语。因此，领导者应该休假，偶尔提早下班，抽出时间去看医

    生，履行家庭或个人义务，如志愿服务或参加家长会。这些行动将向团

    队成员证明，你可以接受并鼓励他们管理自己的工作和生活的平衡。

    重要提示和技巧

    不只是时间问题：要知道保持工作和生活的平衡并不总是时间问

    题。有时人们会控制自己的时间，但仍然会发现工作影响了正常工

    作时间之外的生活。例如，不能在工作之外适当地放松，因为脑子

    里总是在想与工作有关的问题。

    做好榜样，以身作则：你所说的关于工作和生活平衡的影响会因

    你的行为而增强或减弱。作为一名领导者，你要树立一个良好的工

    作和生活平衡的榜样，这一点是非常重要的。这可能意味着你每周

    要故意提前一两个晚上离开办公室。

    思考练习评估你自己在工作和生活平衡方面，对你的团队成员产生的影

    响，不论他们是直接下属还是同事。

    你是远程工作，还是有弹性地工作？当你不在场时，团队成员会

    做什么？流程是否清晰？

    你是否曾在下班后或清晨发送电子邮件？

    你经常第一个到办公室，最后一个离开吗？

    你休年假吗？他们知道你什么时候休假吗？

    当你需要的时候，你会及时去看医生或牙医吗？他们知道你什么

    时候必须去看病吗？

    当你生病时，你会请病假吗？或者，即使你头痛、咳嗽、打喷

    嚏，你也会来上班吗？

    你度假时还工作吗？第18章 绩效讨论(作为管理者)

    高质量的绩效讨论目的是对个人的工作给予适当的认可，以激励他

    们继续做好工作，并帮助他们学习和发展。作为一名管理者或领导者，在组织中培养人才是你的责任，而绩效讨论、评估、考核，或一对一的

    讨论应该被看作是培养人才的过程，而不是简单的绩效进度考核。

    研究表明，重要的不只是拥有高绩效员工，而是确保你在最重要的

    战略举措上使用了高绩效人才，因为这些战略举措将为公司带来长期利

    益。

    在绩效讨论中给出积极的结果

    当你与直接下属开会进行绩效讨论或考核时，你会希望讨论能有积

    极的结果。这些结果包括如下几方面。

    他们觉得自己的贡献得到了适当的认可。

    就个人对自身发展的想法而言，他们觉得自己被重视了。

    他们对自己的未来以及团队或公司的未来会感到积极而且兴奋。

    他们理解反馈的意义以及反馈在他们的发展和角色背景下与自己的相

    关性。

    他们清楚地了解自己的开发领域，对行动不仅有主人翁意识，而且有

    动力来满足这些开发需求。

    他们觉得在制订发展计划时得到了老板的支持。

    为了实现上述结果，反馈内容必须非常清晰、高度相关并有客观数

    据的支持。良好的反馈关注未来，它将鼓励个人继续成长和发展。

    会面结束后，要留意对方是否对反馈内容做出了回应。如果你注意

    到对方在方法或行为上有了积极变化，一定要迅速认识到这些变化的意义并给予鼓励。

    与业绩出色的人讨论绩效

    除了上面列出的结果之外，你还需要在考核中添加更多的维度。如

    果你有一名业绩出色的员工，你必须清楚，公司内外的竞争对手都会注

    意到他，他们可能会与你抢这个人才。

    因此，绩效讨论也是“重新招募”人才的一个机会。你几乎可以把他

    想象成你要从另一家公司挖走的人才。与他谈一谈，你能做些什么来帮

    助他实现工作目标和发展事业。

    你很有必要这样问一下自己：

    我是否从公司长远发展的角度，充分利用了这个优秀的人才？

    他是否处于业务的关键职位？如果不是，你可能需要把他提升到更重

    要的职位上。

    与业绩不佳的人讨论绩效

    记住，你的公司雇佣这个人是为了让他展示自己的技能。所以在某

    种程度上，你要对现在他绩效不佳的情况负责。讨论的内容不应该让他

    感到惊讶，因为当你看到他好的或不合格的表现时，应该及时给出反

    馈。讨论的目的是确定一个对公司和个人都有利的结果，要记住这个结

    果也可能意味着他会离开公司。你很有必要准备好与业绩表现不佳的员

    工进行讨论，并在讨论之前一定要问自己以下问题。

    具体来说，要想在这个职位上取得成功，他所缺乏的是什么？这个问

    题的答案是客观的，还是主观的？你有来自第三方的反馈支持自己的观

    点吗？

    这个人是否有天赋，却从事了错误的工作？

    业绩下滑是暂时的，还是长期的？他是否暂时被非工作因素(如亲戚

    生病、人际关系问题或经济压力)干扰而分心？

    如果他从你或公司其他人那里得到更多的支持，他会更成功吗？你有机会帮助他明智而有建设性地利用这次机会。正因如此，在开

    会时你需要坚持以下几点。

    实事求是：将谈话重点放在可控制、可交付的成果上。记住每个人都

    有尊严，不要让谈话成为人身攻击。如果某个人由于无法控制的事件而

    履行任务，那么反馈内容可以集中在这个人对该事件的反应上，以及是

    否有合理的理由来期待他会有一个可行的应急措施。

    达到平衡：每个人都有自己的优势——认可这些优势，但不要本末倒

    置。“糖衣包裹的信息”可能会让一个人感到困惑，或者更糟的是，他可

    能无法理解你想表达的要点。因此，将反馈内容分为两个方面：一方面

    是给出积极的反馈，另一方面是处理不太积极的反馈。

    明确下一步计划：制订一个计划，并使其尽可能客观，要有清晰的可

    交付成果和时间表。要明确不满足计划要求的后果是什么。

    虚己以听：你需要给每个人表达自己的机会。以开放的心态倾听，你

    会更好地理解如何才能帮助员工解决问题。这样也会帮助你理解员工的

    观点，会学到一些改变你下一步做事方式的东西。

    写下你的反馈：有时候，雇主往往不会在清晰的谈话之后以书面形式

    总结讨论的要点。所有要点都必须记录下来，并及时发给员工。在会面

    时口头陈述的观点不能用于员工后来与公司发生争执的依据。在任何正

    式的解决争端过程中，只有书面反馈可以采信，除非你录制了对话。然

    而，在录制对话之前，你必须征得员工的同意，包括你打算如何使用这

    段对话。

    给予反馈：绩效考核会面的内容永远不应该是完全出人意料的。所

    以，你很有必要检查一下在过去的几周或几个月里，自己是否一直在向

    对方提供反馈(无论是积极的还是格式化的，无论是书面的还是非正式

    的)。低绩效的情况下，仅做口头反馈往往是无效的。在最糟糕的情况

    下，在执行纪律程序中往往不允许使用口头反馈。同时别忘了，优秀的

    员工需要得到及时认可，这是激励他们的动力。

    你很清楚自己想在会上传达什么信息吗？对于一名高绩效的员工，请确保不要给予过度承诺，或者给人留下这样的印象，即你可以在自己

    的影响范围之外实现未知的利益。对于一名低绩效的员工，很有必要做

    到信息平衡，但要检查其反馈内容以确保核心信息已被他正确理解。“糖衣包裹的信息”可能导致这个人对相关要点的误解。

    重要提示和技巧

    友好而思路清晰：对于表现不佳的人，你希望他可以记住，谈话

    是他个人发展的关键部分。无论如何，这都不应被视为人身攻击或

    侵犯了他的尊严或自我价值。好的结果是，他既明白自己必须做什

    么，也明白不满足要求的后果，以及知道如果他愿意帮助自己，你

    也愿意帮助他。

    思考练习

    与同事或同行练习假设的绩效考核讨论，并从他那里得到关于

    你正在使用的语言内容的反馈。具体来说，就是让你的同事检查你

    的信息是否清晰，以及你的谈论方法是否平衡。没有人是完美的，因此必须与其讨论发展的问题，他必须表现出一些积极的品质，所

    以你也必须认识到这一点。

    或者，你也可以通过练习来进行一次真正的绩效考核讨论，但

    要确保与你一起练习的人是合适的人。既不应该是认识这个人的同

    事，也不应该是其他必须继续与他合作的同事。第19章 影响力

    作为一名领导者，你的工作效率在很大程度上取决于你的影响力，以及影响他人支持你的愿景或支持你实现目标的能力。

    本章的重点是帮助你在准备与管理层或主要客户的重要会面时，以

    两种形式调整自己的思路。

    在与高级主管或主要客户的会面中获得正确的结果。

    你不是专家的时候也能产生必要的影响。

    与高级主管或主要客户会面

    关键是在与其约定或会面之前，你要做好相关准备和基础工作。

    会面之前

    在与你想要给其留下深刻印象的人交往之前，你需要回答下面的问

    题，以做好必要的准备。

    无论是对你，还是对你试图影响的管理层或客户来说？为什么你的主

    题很重要？你必须在90秒内用通俗易懂的语言向第三方解释主题的重要

    性，如果解释得不清楚或者需要的时间更长，那么你需要提炼信息。

    你想要达成的结果是什么？在讨论中不仅要具体说明成功是什么样子

    的，而且说明你希望得到什么样的结果。把你的答案表达为明确的行动

    或一致的决定。有没有什么结果是你想不惜一切代价来避免的？你应该

    能够总结自己的答案，并使其不超过3～4个重点。如果你发现自己有一

    长串想要的结果，那么需要确定其优先顺序。

    你想给人留下什么印象？是想留下你是主题专家[1]

    或是领导者的印象

    吗？主题专家喜欢谈论细节；领导者更倾向于谈论要点，并专注于讨论

    的目的。? 你的风格是什么？会面的形式是什么，是主题陈述还是讨论？我认

    为，参与讨论的是答案，而陈述往往是单向的、一次性的传播。参与陈

    述意味着对话，它可以随着时间的推移而持续，往往具有更大和更长期

    的影响。

    谁是有影响的人？管理层和主要客户更看重谁的意见？他们都听谁

    的？你能提前找人介绍一下这位有影响力的人吗？这一点至关重要：有

    时候，如果你能让管理者或主要客户信任的人支持你的观点，就已经克

    服了一半以上的困难。你在会面或商业会晤之前，花时间和精力找出这

    个具有影响力的人，并与他交流。事实上，如果你做得很好，甚至会发

    现你在会面开始之前，就已经取得了会面成果。

    谁是决策者？为什么他们是决策者？他们看重的是什么？他们给决策

    提供了什么专业知识？因此识别利益相关者很重要。及时了解他们是支

    持你的观点、保持中立，还是诋毁你的观点也很重要。

    识别环境和语言：在公司的其他地方发生了什么，会分散管理层或主

    要客户对你的信息的注意力吗？这样对你有好处吗？他们喜欢的风格和

    语言是什么？例如，销售和市场营销会发现运营很枯燥，所以你一方面

    可以通过谈论自己的想法，即将如何帮助他们增加收入、利润、市场份

    额或品牌知名度来吸引他们。另一方面，如果你在与财务部门谈话，就

    可以选择突显流程控制、风险降低，等等。

    具体计划是什么？你在议程上的位置？你应该坐着，还是站着？所有

    的关键利益相关者都在现场，还是打远程电话？

    组织好会面前的行动：

    与有影响力的人和决策者交谈，为你的职位寻求相应的支持。

    请向办公室主任或私人助理询问以上问题的答案。

    准备好两个版本的主题议案，分别是3分钟的版本和10分钟的版本。

    开会的时间准确吗？会面应该继续吗？

    会面期间

    承认现实，优先考虑：如果你的主题对听众来说不是很重要，那么就换位思考一下，但要在他们为什么需要关心的层面进行说明。有一种方

    法是根据管理层或主要客户的首要任务，向他们展示你的主题。

    认识到受众知识的不平衡性：做出一个决定——我是否需要教育或忽

    视那些跟不上主题的人？如果你决定让每个人都对这个主题有相同的理

    解，那么一定要向大家解释你在做什么，这样那些有知识的人就不会觉

    得你在屈尊俯就，或是浪费他们的时间。如果你认为在会面中没有必要

    让每个人都跟上主题的进度，那么一定要在会面后向那些对该话题不了

    解的人提供更多的解释。

    简洁而深思熟虑：陈述论点永远不要超过3～4个。更重要的是，如果

    超过了就意味着你认为这些论点没有足够的说服力来支持自己的观点。

    像领导者那样行动：如果你想让别人觉得你是一名领导者，那么就要

    表现得像个领导者，如坐在一个显眼的位置上，通过提出有见地的问题

    或有益的建议，让别人感觉到你的存在。你也可以通过有建设性的循循

    善诱来激发他们的自信和信任。

    倾听!不要只是传播：人们经常沉浸在自己的信息中，以至于不愿去

    听别人在说什么。因此一定要“倾听理解”，而不是“倾听回应”。倾听理

    解就是以一种让你不仅能理解他们在说什么，还能理解他们观点中潜在

    的焦虑的方式倾听对方。从本质上说你在倾听，这样就可以把自己的观

    点建立在他们的观点之上，把他们的希望或恐惧纳入你的观点之中，或

    者至少减少他们的担忧，让他们觉得自己被倾听了。许多人掉进了传播

    的陷阱，因此无法捕捉到那些语言和非语言信号。你要产生影响，就必

    须与关键人物进行接触。良好的接触在本质上是一种双向对话，所以要

    表现出你的开放心态，而不是简单地停留在信息上。

    注意聆听问题：回答你实际被问到的问题，而不是你认为应该被问到

    的问题。

    会面之后

    确保你在会面后采取了有意义的行动，并在特定的时间段内执行。

    采取行动会让你有机会继续参与，而不是简单地在会面中留下一个印

    象，然后被遗忘。如果你没有具体的行动，那么最好在电子邮件中总结

    讨论的结果，以再次检查每个人都找到了自己合适的位置。当你不是主题专家的时候也可以产生影响

    有时候，你会发现自己处于这样一种境地：你必须领导一个专家团

    队，或者与知识和经验都比你丰富许多的人一起工作。不要让这种情况

    吓倒你，因为你知识匮乏的情况也可能帮助别人从不同的角度去思考主

    题。例如，在他们不得不向你解释其观点的背景和论据时，主题专家可

    能发现其逻辑或视角中的缺陷。

    知识是一种奇妙的财富但只有当它转化为富有洞察力的实践时，才

    能发挥出价值。知识有时会使人麻痹或产生恐惧(如对失败的恐惧)，所以你的知识匮乏实际上是一种财富。

    如果你不是主题专家，那么需要将以下特质带到会面中。

    思维新颖，没有包袱：作为一名非主题专家，你可以自由地以开放的

    心态带来全新的视角。

    抛开自负：许多人对现状都有一种执念，这很大程度上是因为他们可

    能创造了现状，或者对现状感到舒适。因此，他们认为被要求改变现状

    是一种含蓄的批评。你应该使自己的主领变得有建设性，并使谈话具有

    前瞻性。

    领导力：一名强有力的领导者有助于为讨论带来清晰度、弹性和活

    力。你可以在不是主题专家的情况下，完成上述所有工作，也可以整理

    出其他观点。

    批判性和洞察力：作为一名非主题专家，你可以问一些非常基本的问

    题，而且不会像主题专家那样，做出同样程度的假设。

    支持主题专家：所有的专家都需要得到支持以提出他们的想法或将想

    法转化为行动。你的热情和支持可以帮助他们创造动力，使相关想法付

    诸实施。

    无所畏惧：你对相关知识的欠缺可能意味着给团队带来一定程度的自

    信或信念，这会对团队产生影响。记住，知识是一种抑制剂，尤其当它

    在个体中引发恐惧的时候。

    重要提示和技巧? 专注于对他人重要的事情：记住，对于你来说重要的东西可能对

    管理层或主要客户并不重要，因为他们花钱让你去担心细节。所

    以，除非完全有必要，否则不要陷入把他们扯进细节的陷阱。始终

    专注于思考对管理者或主要客户来说重要的事情是什么，说明主题

    将如何使他们成功或实现他们的目标。

    给予支持和认可：让自己成为一个能够支持主题专家的人(认

    可、重视和欣赏主题专家的知识)。如果你是领导者，那么在做决

    策时，一定要对相关知识或专业知识的来源给予适当的认可。

    获取另一个角度：如果可以的话，试着从那些在会面之前就与你

    的听众打过交道的人那里征求意见——他们会给你有用的见解。

    思考练习

    会面之前问一问自己。

    我的独特之处是什么？我的方法有什么独特之处，可以使会面达

    到预期的效果？

    我从以往的重要会面中学到了什么，使我这次能够提升参与度？

    与管理者或主要客户会面后，停下来问自己三个问题。

    这次会面中，哪些讨论的效果比较好？

    我应该多做些什么？

    我应该怎样做才能得到不同的结果？第20章 挑战现状

    解决短期问题会让人们很忙，并且通常会使你在问题解决后立即得

    到满足感或被认可。关注短期问题是很自然的，很大程度是因为它们尚

    在一个人的控制之内，而且通常是显而易见的，最重要的是，它们将产

    生最直接的影响。完成一项短期任务所带来的满足感会成为一种动力，促使人们继续关注当下。

    这种短期关注不可避免地为人们提供了一个不为未来机会做计划的

    方便借口。然而，成功的领导者总是在思考未来会发生什么，包括任何

    为了保持长期成功而必须改变的事情。

    变革的关键词

    成功的领导者会认识到有必要为长期发展做好准备，同时也要做好

    让人们跟随他和接受任何相关变化的准备。你必须奖励自己和身边那些

    眼光长远的人。

    作为一名领导者，当开始变革时，很有必要关注以下原则。

    清晰和简洁

    推动变革的第一步是要对未来的愿景非常清晰，并使其具有吸引

    力。对于你和其他人来说，成功是什么样子的？是什么感觉？你怎么知

    道已经实现了自己的愿景？你需要推销自己的愿景，并帮助别人以与你

    一样清晰的眼光看待它。记住，你可能已经思考这一愿景很长一段时间

    了，但是其他人也必须经历这种思考过程，并且需要你帮助他们更容易

    理解。缺乏清晰的愿景会导致他们出现困惑和缺乏追随你的动力，能否

    说明顾客或客户将如何受益，以及员工将如何受益，这一点很重要。挑

    战现状或推动变革的内在结果是，你会让人们走出舒适区。因此，必须

    有一个令人信服的理由来鼓励他们改变。

    按优先顺序列出你的想法

    把你的想法提炼成两三个最有影响力的建议。这样不仅消除了人们的困惑，还促使其他人专注于你的核心愿景，而不是被周围的“好事”分

    了心。很有可能的是，如果你能让团队把你最重要的三个想法都付诸实

    践，那么其他的外围好处也会随之而来。如果你列出了一长串的优先事

    项，那么人们可能觉得没有哪个优先事项本身是有价值的，因此就对你

    失去了兴趣。

    请求支持

    独自行动可能并不总是推动变革的最有效方式。有时候，建立良好

    的支持基础也是值得的。寻求那些支持你的事业或者至少在关键时刻会

    支持你的盟友。在这方面，中层管理人员可能是关键，因为他们对组织

    如何接受变革的提议有很大的影响。此外，寻找团队中被其他人倾听

    的“传道者”或关键影响者——无论是根据他们的个性还是受欢迎程度。

    如果你能尽早让这些人接受改变，那么进行变革将会变得容易得多。

    不要太早放弃

    许多好主意都可能被半途而废——不是因为它们不是好主意，而是

    因为这些主意的拥有者没有坚持对其进行提炼和推广。用能引起听众共

    鸣的方式和语言表达你的想法。做好应对挫折的准备，着眼长远，保持

    韧性。如果你发现自己遇到了阻力，那么你必须去探索人们抗拒改变的

    关键原因。

    害怕未知或害怕失败。

    预感的或实际的对地位、工作的威胁。

    优先级冲突。仅仅获得对你的提议的支持是不够的，还需要让他们同

    意你的计划要优先于当前的目标。?对改变的原因或设想的未来状况缺

    乏了解。人们虽然会明白有必要做出改变，但不会采取 ......